Что делать, если лучшие сотрудники
хотят уволиться

Вы руководите прекрасными людьми, которые хорошо делают свою работу. У вас эффективная команда: уровень взаимопонимания в ней гарантирует исполнительность и готовность принимать на себя новые вызовы.

И вот ключевой человек в команде неожиданно приносит вам заявление об увольнении.

Проще всего решить, что лучший выход в такой ситуации — удержать сотрудника. Кажется, что так будет лучше для компании, для команды, для вас и всей той работы, что уже проделана. Вы сразу начинаете думать о том, как можно удержать ключевого сотрудника. Может быть, предложить повышение? Прибавку к зарплате? Наделить человека большей ответственностью — и тогда уж точно он никуда не уйдет?

Я больше десяти лет работаю коучем руководителей и знаю: когда менеджеры подходят к решению этого вопроса по-человечески и с эмпатией и на первое место ставят нужды сотрудников (даже если это значит, что в некоторых ситуациях лучше позволить сотруднику уйти из компании), результат может быть оптимальным как для самого сотрудника, так и для компании.

Во-первых, честное обсуждение того, что побудило человека искать новое место работы, фокусирует разговор на том, чего хочется сотруднику и что в этом случае может поменять менеджер. Иногда проблема действительно в зарплате или в занимаемой должности, и в таком случае проблему всегда можно решить с минимальными потерями для команды.

Но если мотив ухода лежит за пределами вашего контроля, то деньги и повышение в качестве стимула помогут только в краткосрочной перспективе. Вы лишь отложите решение проблемы и в конечном итоге будете вынуждены потратить деньги и время на поиск и обучение замены этому сотруднику. Если проблемы, которые на самом деле беспокоят сотрудника, не решены, то этот человек, скорее всего, просто начнет терять мотивацию и перестанет продуктивно работать. А это негативно скажется на всех остальных. Лучший выход для всех в таком случае — дать сотруднику уйти.

Во-вторых, неопределенность таит в себе новые возможности. Несмотря на то, что подобные перемены сложно воспринимать в позитивном ключе, уход сотрудника все же открывает поле для новых действий и решений оставшихся членов вашей команды. Для них это шанс проявить себя и пересмотреть свою роль в компании. Кроме того, такая ситуация дает возможность привлечь к работе новых людей со свежим взглядом и переосмыслить ваши возможности.

Наконец, эмпатия по отношению к сотрудникам, демонстрация того, что вы цените их как людей, а не как рабочую силу, оказывает положительное влияние, которое распространяется не только на вашу команду, но и за ее пределы. Согласно исследованию Gallup, проведенному в 2015 году, сотрудники, которые чувствуют, что руководители заинтересованы в них как в людях, будут в большей степени вовлечены в работу. А вовлеченность, в свою очередь, сильно связана с продуктивностью, инновациями и прибыльностью бизнеса.

Разумеется, возможность получить пользу из сложившейся ситуации с увольнением зависит и от тона, с которым вы сообщите об изменениях команде. Не нужно создавать ощущение приближающейся катастрофы, преподнесите перемены в позитивном ключе. Признайте эмоциональные и практические последствия ухода для команды, но разделите и радость за те перспективы, что ждут вашего коллегу. Если у сотрудников есть вопросы — о причинах ухода, нежелании оставаться и возможных последствиях для них самих — с уважением и пониманием честно отвечайте на них.

Возьмем для примера мой опыт с Чэдом. В прошлом мы вместе работали в одной компании, и я была его ментором. Команда, которую я спустя некоторое время возглавила, должна была быстро находить креативные идеи и реализовывать их. Я знала, что Чэд будет для этого идеальным партнером. Он был настоящим «единорогом»: дизайнер и разработчик в одном лице, способный решить любую проблему, с прекрасным чувством юмора, на него всегда можно было рассчитывать. За 18 месяцев совместной работы наша команда сделала много всего прекрасного. А после этого Чэд пришел ко мне с новостью, которая грозила перевернуть все, чего мы смогли добиться за это время. Он получил предложение о работе в другой компании.

Казалось, это был худший из возможных моментов для его ухода. Чэд был единственным разработчиком в нашей команде, а мы были лишь на полпути к завершению работы над учебной программой с жестко обозначенными сроками. Такой уникальный проект было бы сложно закончить, заменив разработчика. Я была уверена, что он просто развалится без Чэда.

Но Чэд доверился мне и рассказал о предложении другой компании до того, как принял окончательное решение. Я поняла, что со своей стороны тоже должна прислушаться к нему. Я сделала шаг назад, чтобы посмотреть на уход из компании его глазами, и поняла, что это абсолютно разумный следующий шаг в карьере для него. Да, мы вместе сделали много прорывных вещей, но ему нужны были задачи посложнее. К тому же, для развития ему не хватало команды специалистов из той же области. После того, как мы обсудили возможные варианты с повышением и прибавкой к зарплате, стало ясно, что я не могла дать ему то, что ему нужно, и что лучший выход для Чэда — согласиться на предложение другой компании.

Мы вместе сообщили новость об уходе команде, объяснив им, как принимали решение и оставив время для вопросов о том, как уход Чэда скажется на работе других сотрудников. Я выразила уверенность в том, что для нас это в том числе и возможность подумать о новых перспективах в работе, заверила сотрудников, что каждый из них может рассчитывать на мою личную поддержку и время для обсуждения новых ролей и проектов.

Возможность подумать о своем будущем оживила команду. Мы провели реорганизацию и решили заново взглянуть на проекты, которые еще недавно откладывали. Несколько членов команды расширили круг своих обязанностей. Когда пришло время искать новых сотрудников, мы уже были другой командой и нуждались в стратегически важных для нас кадрах. Вместо того, чтобы найти прямую замену Чэду и оставить все «как было», мы стали новой командой.

Я убеждена, что быть менеджером — это навсегда. От вас ждут поддержки, заботы и возможности развиваться люди, которые пытаются разобраться в самых важных для своей карьеры решениях.

Что стало с командой после ухода Чэда? Кто-то стал руководителем. Другие приобрели новые навыки. Остальные в процессе перемен выяснили для себя важные вещи, определившие впоследствии их профессиональное развитие. А сам Чэд создает для себя новое будущее, и я по-прежнему рядом с ним и всегда могу оказать помощь коучингом, советом или просто готовностью выслушать.

Об авторе. Дэйша Фэйcон Роу (Dacia J. Faison Roe) — директор по развитию персонала в SYPartners. Она больше двадцати лет разрабатывает обучающие программы для организаций.