Компания раздора

— Медитация снимает стресс, расширяет сознание! Медитировать очень полезно, как вы не понимаете, Артур?!

Посмотрите данные исследований. Во время медитации мозг ­генерирует гамма-волны, которые улучшают память, повышают способность к обучению и концентрации. Человек лучше себя чувствует — а значит, что? Лучше работает! Почему вы такой ­закрытый, почему сопротивляетесь всему новому? Вам надо снять стресс, напряжение. Знаете что? Попробуйте флоатинг!

— Флоатинг! — Артур Армаянц, финансовый директор мебельной торгово-производственной компании «Пересвет», закатил глаза и вскочил с кресла. Он уже полчаса спорил с Альбиной Стояновой, возглавлявшей HR-департамент, о том, как повысить личную эффективность и стрессоустойчивость персонала. Компания расширялась и набирала новых людей, и Альбина принимала активное участие в их интеграции и обучении. Однако не меньше хлопот доставляли ей старые сотрудники: самые напряженные отношения складывались в финансово-экономическом отделе, который находился в подчинении Артура.

— Альбина, вы хотите заниматься медитацией, флоатингом или чем там еще? Ради бога! В личное время. И не втягивайте в это сотрудников и меня заодно. Смету расходов на эту дурь я не одобрю.

Высокая рыжеволосая женщина встала и смерила презрительным взглядом Артура, который был на голову ниже ее. Она ­только что вернулась с очередного форума HR-директоров и привезла оттуда массу свежих идей. Ее злило, что финансовый директор пытался пресечь на корню все ее начинания. Она считала его недалеким человеком, не понимающим всей важности работы с персоналом. Артур все время критиковал ее деятельность, сокращал расходы на тренинги, жаловался на нее генеральному. Он полагал, что, акцентируя внимание на его отделе, Альбина лезет не в свое дело: он сам в состоянии контролировать ситуацию без всяких новомодных тренингов, которые ­«съедают» существенную часть бюджета.

— Хорошо, Артур, не хотите медитацию, подпишите тренинг по командообразованию для ваших подчиненных, — настаивала Альбина. — Генеральный директор уже все одобрил. Ситуация у вас в отделе оставляет желать лучшего: никакой слаженной работы, никто друг с другом не общается, никакой эмпатии.

— Господи! — голос Артура сорвался на крик. — Они не должны общаться! Они же бухгалтеры и экономисты! Их задача — считать и оформлять массу документов, причем в полной тишине!

— Но причина-то этой тишины нездоровая! Они разбились на кучки и плетут интриги. Все это тормозит рабочий процесс. Они же должны как-то выстраивать взаимодействие в команде. Привыкли, как у себя на кухне, сплетничать — только здесь они это делают в чатах.

— Хорошо, — еле сдерживая гнев, прорычал Артур, — этот тренинг я подпишу, раз Вячеслав Карлович согласен. Но настоятельно прошу не приставать больше ни ко мне, ни к моим подчиненным.

Альбина пожала плечами, смерила финансового директора ледяным взглядом и вышла из кабинета.

HR с размахом

С Артуром Вячеслава Карловича связывала давняя дружба. Гендиректор «Пересвета» когда-то хорошо знал отца Артура, а потом взял его ­самого — в ту пору выпускника Финансовой академии — ассистентом в финансово-экономический отдел. За первые пять лет способный молодой человек дорос до должности руководителя отдела и следующие три года успешно выполнял свои обязанности. Вячеслав Карлович ценил профессиональные качества Артура и закрывал глаза на его взрывной характер.

Однако последнее время «взрывы» случались все чаще, и это отражалось на работе отдела. Артур мог сорваться на подчиненных или резко высказаться, а коллектив, преимущественно женский, раздувал из этого целое событие. Дамы часто ссорились со своим руководителем и между собой, а гендиректор не раз выступал мировым судьей. Предыдущий руководитель HR-подразделения, которой также приходилось улаживать конфликты, ушла в декрет. Вячеслав Карлович долго не мог найти ей замену, пока однажды не узнал, что жена двоюродного брата, глава HR-департамента крупной западной корпорации, задумалась о смене работы. Он переманил ее к себе. С приходом Альбины сотрудники стали чаще бывать на тренингах по личностному росту, в компании появились новые корпоративные праздники вроде «Дня Италии» — персоналу читали лекции об итальянских традициях и современных трендах изготовления мебели, а в столовой предлагали блюда итальянской кухни — чуть ли не ежемесячно проходили профессиональные конкурсы и мастер-классы.

Деятельность Альбины требовала все больших затрат: девушка обожала внед­рять новые идеи и устраивать семинары с участием «гуру» HR-сообщества. Первое время Вячеслав Карлович, прислушиваясь к восторженным отзывам сотрудников, молча подписывал все, что предлагала его родственница. Но когда в конце года она потребовала увеличить бюджет на HR-мероприятия на 40%, а также автоматизировать обу­чение персонала, заключив договор с ­образовательным стартапом, директор почувствовал: всему есть предел. Он решил, что отныне все затраты на обучение Альбина должна согласовывать с ­Артуром. Вячеслав Карлович знал, что финансовый директор терпеть не может тренинги и мастер-классы и с большим недоверием относится к стартапам, по­этому не одобрит смету без веских аргументов. Решение руководителя усложнило и без того непростые отношения между Артуром и Альбиной. Каждый из них считал себя профессионалом с большой буквы и не был готов идти на уступки.

Новое поручение

Между тем сотрудники финансово-экономического отдела продолжали ссориться и плести интриги. Масла в огонь подливала главный бухгалтер, которая обладала тяжелым характером и была на двадцать лет старше Артура. Гендиректор, открестившийся от всех вопросов, связанных с персоналом, в конце концов не выдержал и сам попросил Альбину подумать, как снизить накал страстей в этом отделе. Альбина предложила устроить тренинг по командообразованию и отправить туда в первую очередь тех, кто интриговал, сплетничал и ругался с Артуром. Тренер должен был смоделировать рабочие ситуации, сделать упор на уважении к руководителю и сослуживцам, а также на способности ценить профессиональные качества коллег. Предполагалось, что сотрудники будут искать выход из сложных ситуаций, не переходя на личности. По замыслу HR-директора, все это должно было выявить основные проблемы в коллективе и помочь людям избегать конфликтов.

Затея ни к чему хорошему не привела. Сотрудники умудрились переругаться между собой и, вернувшись с тренинга, дулись друг на друга и тормозили всю работу. Артуру пришлось несколько дней выслушивать путаный поток претензий. Наконец он не выдержал и пошел жаловаться директору.

— Вячеслав Карлович, я понимаю, что Альбина — ваша родственница, но нельзя же потакать этому беспределу, — Артур ворвался в кабинет генерального директора и, бурно жестикулируя, принялся ходить взад и вперед.

Гендиректор молча встал, подошел к шкафу, в котором хранил дорогой алкоголь, достал бутылку армянского коньяка и два бокала, напоминающие бутоны на длинном стебле.

— Артур, дорогой, что случилось? Садись, садись, — директор указал на стул и откупорил бутылку.

— Вы понимаете, что на этот дурацкий тренинг Альбина отправила главного бухгалтера и еще несколько ценных сотрудниц, — Артур наконец остановился и сел. — В это время их работу выполняли другие. Теперь они требуют надбавку к зарплате за переработку. А те, кто уезжал, приехали нервные и взвинченные. А тренинг-то был, наоборот, по командообразованию! Мне, вместо того чтобы заниматься делом, приходится выслушивать их взаимные претензии.

— Уверен, Альбина хотела как лучше. Ты же знаешь, в коллективе иногда складываются очень непростые отношения. Особенно перед сдачей очередного отчета, — Вячеслав Карлович поднял бокал и протянул его финансовому директору.

— Альбине только бы модные веяния какие-нибудь насадить и рапортовать об этом в клубе HR-директоров. Для нее это очередной эксперимент ради карьерного роста. Но компания не может позволить себе бездумно расходовать бюджет, — Артур выдохнул и залпом осушил бокал. — Вячеслав Карлович, я предлагаю все-таки в дальнейшем сократить расходы на тренинги. Пусть занимается подбором и обучением, но все эти тренинги личностного роста — зло. И вообще, нам нужно срочно решать, как еще оптимизировать затраты на персонал.

— А вот это мы как раз ей и поручим! Хочет деньги на HR-активность, пусть думает, как изменить подход к оплате труда. Кстати, она давно предлагает ввести систему грейдов. Говорит, это позволит оценивать не конкретных людей — их человеческие качества, время работы в «Пересвете», профессионализм, а должности. Для этого нужно понять, чем ценна каждая должность для компании, какими знаниями и умениями должен обладать специалист, ее занимающий. Потом определить ­оптимальный уровень оклада — минимальный и максимальный, ввести грейдирование. Короче, она вроде бы знает, что делать. А ты это все проконтролируешь.

Артур молча пожал плечами. Он не верил, что Альбина справится с разработкой этой системы, и опасался еще больших сложностей.

Где справедливость?

Прошло несколько недель. Артур последнее время чувствовал себя опустошенным и измученным. Хотя в отделе вроде бы воцарился мир: подействовала угроза лишить премии смутьянов и интриганов, финансовый директор был недоволен собой и всем происходящим. Вместо того чтобы думать об оптимизации затрат, он был вынужден заниматься, как он считал, полной ерундой. Отношения с Альбиной окончательно испортились, и теперь он не мог найти толкового менеджера планового отдела и помощника главного бухгалтера. Самому отбирать и просматривать кандидатов ему было некогда, а Альбине он не доверял. Она пыталась рекомендовать ему своих знакомых, но он сразу отметал их кандидатуры. HR-директор решила, что он делал это специально, чтобы ей досадить, в результате найм персонала затянулся. Альбина на все вопросы разводила руками: мол, я же предлагала, а вы не захотели — и уверяла, что грамотных специалистов найти крайне сложно.

Вячеслав Карлович, как и обещал, поручил Альбине разработать систему грейдов. Девушка взяла за основу одну из раскрученных методик, выделила несколько основных критериев для каждой должности, выставила баллы. Больше баллов получили должности, играющие решающую роль в бизнесе, меньше — вспомогательные, которые слабо влияют на показатели компании и не предполагают большой ответственности.

Гендиректор одобрил эти предложения, но попросил показать их Артуру.

Финансовый директор в это время был в командировке, а когда вернулся, обнаружил, что Альбина уже ­похвасталась проделанной работой перед главным бухгалтером и та успела передать новости некоторым сотрудникам. Люди отнеслись к непривычной системе с большим недоверием.

Рассмотрев разработанные Альбиной показатели, Артур пришел к выводу, что они очень субъективны. Должности топ-менеджеров, равные по статусу, оказались в разных грейдах — и оклады отличались в несколько раз. Директор по продажам, например, попал в более высокий грейд, чем директор по маркетингу; у 30% сотрудников оклады уменьшились, а у 30% — выросли. Грейдовую сетку не привязали к показателям зарплат на рынке труда. Да и с расчетом собственной зарплаты Артур был не согласен. Сделав приблизительные расчеты годового фонда заработной платы и бонусов, он выяснил, что компания по-прежнему выбивается из бюджета: превышение составило около 15%. Компании это было просто не по средствам.

Тяжелые мысли

Вячеслав Карлович, нахмурившись, сидел в своем кабинете. Только что закончилось совещание, на котором он обсуждал систему грейдов с Альбиной и Артуром. Встреча переросла в очередную ссору топ-менеджеров. Финансовый директор был категоричен: он заявил, что система сырая и нуждается в доработке и другого мнения быть не может. Альбина перешла на личности, сказав, что Артур ничего не понимает в управлении персоналом. Выслушав доводы финдиректора, Вячеслав Карлович согласился с необходимостью доработки. Но о том, чтобы коллеги объединились и делали это вместе, нельзя было и мечтать. Получалось, что из-за сложных взаимоотношений топ-менеджеров страдал весь коллектив. Гендиректор не понимал, как поступить: об увольнении одного из двух управленцев, по его представлению, не могло быть и речи. С Артуром его связывали дружеские отношения, с Альбиной — родственные. Более того, они оба были профессионалами. Однако каждый из них тянул одеяло на себя, и это пагубно отражалось на бизнесе.

Можно ли примирить враждующие стороны или стоит уволить одного из топ-менеджеров? Комментарии экспертов

Дмитрий Морозов
Генеральный директор биотехнологической компании BIOCAD

На месте руководителя компании я бы начал сомневаться в компетентности HR-директора: она не может найти общий язык с коллегой и, судя по всему, обладает низким уровнем эмоционального интеллекта, что неприемлемо для такой должности. Например, проблема коммуникации в финансовом отделе осталась нерешенной, ситуация только усугубилась. Кроме того, Альбина продемонстрировала безграмотность в процессе внедрения изменений: не согласовав нововведения с финансовым директором, начала рассказывать о них его подчиненным.

Рыба гниет с головы, поэтому первым делом гендиректору необходимо скорректировать свои методы работы. Он должен принять волевое решение и не перекладывать больше ответственность по согласованию HR-бюджета на Артура — тем более он сразу понимал, что это приведет к конфликту. Ему стоит открыто ­обсуждать острые вопросы со всеми участниками событий, модерируя каждый разговор. Важно также, чтобы он объяснил подчиненным, что не намерен больше терпеть жалобы, эмоциональную распущенность, ­отсутствие навыков общения. Альбина и Артур — топ-менеджеры, а не дети, и на своем уровне должны уметь договариваться между собой.

Проблемы, связанные с ­общением, могут возникнуть в компании в любой момент и в любом месте, поэтому для оздоровления рабочей атмосферы гендиректору следует провести стратегическое совещание для всех топ-менеджеров. Нужно убедить ­сотрудников высшего звена в том, что они работают на общие цели и, хотя у ­каждого подразделения своя специфика, для достижения результата необходимо действовать слаженно. Еще одна рекомендация генеральному — не опираться в бизнесе на дружеские и родственные связи: это ни к чему хорошему не приведет. Выпивая с сотрудниками, он не решает конфликты, но дает им основание полагать, что на рабочие вопросы можно реагировать эмоционально.

Подводя итог, я бы предложил дать HR-директору шанс исправить ситуацию, заранее обговорив с ней сроки. Альбине придется признать, что для проведения тренинга в финансово-­экономическом отделе был выбран некачественный подрядчик, и предложить новый план действий. Все изменения в этом отделе она должна будет обсуждать и согласовывать в первую очередь с Артуром, а финальную версию, если потребуется, — с гендиректором. Кроме того, ей нужно вместе с Артуром разработать новую концепцию грейдирования и презентовать ее коллективу, не рассказывая о ней заранее никому из сотрудников. Если у Альбины ничего не выйдет или она не уложится в срок, станет понятно, что она профнепригодна и с ней надо расстаться.

Михаил Гончаров
Основатель и управляющий сети ресторанов «Теремок»

В этой истории диалог финансового и HR-директоров выглядит абсурдным из-за того, что в нем не участвует руководитель компании. Альбина пытается реализовать ряд идей — сами по себе они могут быть неплохими, однако внедряет она их абсолютно некорректно. Альбина не должна никого уговаривать. В первую очередь ей следует обратиться к генеральному директору и обсудить с ним свои задумки, а тот вправе принять их или отклонить. Только после этого стоит переходить к разговору с другими директорами. Можно, например, собрать круглый стол и вместе утвердить новые подходы. Гендиректор должен взять на себя ответственность за их реализацию и гарантировать, что, даже если новшество не будет поддержано всеми департаментами, внедрению это не помешает и никто не станет вставлять реформаторам палки в колеса.

Поведение Вячеслава Карловича кажется мне в корне неверным. Он «молча подписывал все, что предлагала его родственница». Речь точно идет о генеральном директоре? Если да, то он действует как слабый менеджер среднего звена. Поручения согласовать тренинги и контролировать введение грейдов, отданные Артуру, абсурдны: они свидетельствуют о профнепригодности руководителя компании. Разве может адекватный гендиректор одобрить грейды, по которым у 30% сотрудников оклады повышаются, а у 30% понижаются? Система грейдов — это ­инструмент ­выравнивания зарплат в организации, а не наоборот.

Среди прочих проблем компании я бы отметил отсутствие базовых принципов делового общения между сотрудниками. В этом я тоже вижу вину гендиректора.

В сложившейся ситуации я бы рекомендовал в первую очередь уволить Вячеслава Карловича. Я не верю, что такой слабак вообще способен чему-либо научиться. Скорее всего, нужно уволить и HR-директора: ее действия хаотичны и бессмысленны. При сильном и адекватном руководителе ее, вероятно, можно было бы «перевоспитать». Но поскольку такого лидера в компании пока нет, речи об этом не идет.

Иногда организации годами успешно живут при таких директорах благодаря отличной бизнес-­идее. Но рано или поздно потребуется провести изменения. С подобными руководителями компанию ждут тяжелые времена.