Вечные студенты уходят
в онлайн

На словах компании хотят, чтобы их сотрудники росли и развивались, но на деле экономят на обучении, и люди часто вынуждены сами заботиться о повышении квалификации. Недавно я провела опрос среди трудоустроенных специалистов, занимающихся своим образованием (в основном это были менеджеры и работники умственного труда, проходящие онлайн-курсы, всего 1481 человек). Более трети из них признались, что за предыдущие 12 месяцев их работодатели не предлагали им никакого обучения. На рынке труда в целом ситуация еще хуже. По последним данным, в США доля людей, которым работодатели оплачивали обучение, с 2001 по 2009 год сократилась с 21 до 15%. И дело не в экономических циклах: в периоды подъема этот показатель снижался даже сильнее, чем во время рецессий.

В результате многим из тех, кто хотел бы развить рабочие навыки, остается рассчитывать только на себя. Организации могут изменить ситуацию и компенсировать нехватку планового обучения, если начнут поощрять сотрудников проходить сравнительно недорогие массовые открытые онлайн-курсы (МООК) на платформах вроде Coursera и EdX — и помогать им в этом. МООК появились на рынке образовательных услуг в 2008 году и со временем стали предлагать контент, актуальный для рынка труда. Сейчас есть курсы по самым разным темам: от машинного обучения и программирования на Java до коммуникаций и лидерства. Учитывая, что люди уже проходят онлайн-курсы по своей инициативе, чтобы получить рабочие навыки и улучшить карьерные перспективы, компании вполне могли бы использовать эту форму обучения для достижения организационных целей.

Такие компании, как AT&T, GE, L’Or?al, Marks & Spencer, уже сотрудничают с платформами МООК, стремясь повысить качество обучения сотрудников. Другие, например McKinsey, Microsoft и Tenaris (поставщик труб для энергетической отрасли), даже создают собственные курсы, рассчитанные на широкую аудиторию, — по менеджменту, вычислительным системам, техническому проектированию, финансам и т. д. И все же лишь немногие организации в полной мере используют возможности МООК для развития кадров. Около 67% опрошенных мною сотрудников заявили, что планируют применять новые знания и навыки на нынешней работе (27% собираются применять их только там); однако лишь 5% получили от работодателей финансовую поддержку, 8% — свободное время для учебы и всего 4% респондентов прохождение курсов было зачтено при аттестации. Большинство людей выкручивались как могли.

Молодая итальянка Сара работает в китайской компании старшим менеджером по продукту. Она проходит на Coursera полугодовой курс по маркетингу и считает, что это серьезно поможет ей в работе, поскольку она занимается бренд-менеджментом и позиционированием продуктовых линеек. Хотя Сара уже больше двух лет работает в маркетинге, по образованию она химик, и эти курсы позволяют ей заполнить пробелы в знаниях: например, научиться рассчитывать спрос на товар или формировать канал сбыта. Однако она не сообщила о прохождении курсов боссу — несмотря на их важность для работы и на то, что оплачивать обучение ей пришлось из собственного кармана. Сара считает, что тот не поддержит ее стремление к развитию: ведь она не планирует оставаться в компании надолго.

Если бы работодатель знал, что Сара учится на курсах, он мог бы управлять учебным процессом и при минимальных вложениях получить максимальную отдачу. МООК имеют ряд преимуществ по сравнению с очными формами обучения: они дешевле, не влекут транспортных расходов и меньше сказываются на рабочем распорядке. Эти курсы часто разрабатываются престижными университетами и включают материал, который не могут предложить местные образовательные учреждения. Как правило, проходить МООК можно в любое время, многие из них поделены на короткие модули и хорошо подходят для быстрой проф­подготовки. Кроме того, онлайн-курсы позволяют людям получить знания в узкоспециальных или периферийных областях, не связанных с их основными обязанностями, и работодателю не придется думать, как сэкономить на масштабе. И хотя среди экспертов нет единого мнения о качестве МООК (его сложно измерить), слушатели обычно признают, что эти курсы удовлетворяют их потребности в развитии.

Если МООК так хороши, то почему же бизнес уделяет им так мало внимания? Я постараюсь ответить на этот вопрос, опираясь на данные о более чем 28 тыс. слушателей МООК из 127 стран, а также на результаты опросов и интервью, и расскажу, как получить выгоду от этой формы обучения.

Почему компании не используют преимущества МООК

Компании не используют МООК для обучения кадров во многом из-за неосведомленности: работодатели попросту не знают, что сотрудники учатся на курсах по собственной инициативе. И дело не в том, что большинство наемных работников повышают квалификацию, чтобы уйти в другую фирму, и потому держат обучение в секрете: лишь 20% респондентов признались, что решили пройти онлайн-курс только ради того, чтобы сменить работу или открыть свой бизнес. Причина скорее в том, что для многих МООК — часть самостоятельного развития карьеры: люди придерживаются четко определенного плана или же преследуют более общие цели (например, сохранять профпригодность, повышать квалификацию с учетом новых требований). Маркетолог одной российской компании сформулировал это так: «Я считаю это своим личным делом, поскольку инвестирую не только в повседневную работу, но и в будущее». Некоторые боятся демонстрировать интерес к изучению нового, чтобы не показаться недостаточно вовлеченными в текущую работу. Другие опасаются, что начальство сочтет курсы пустой тратой времени. В результате компании не получают полного представления о способностях и карьерных устремлениях сотрудников. Руководители не знают, какие навыки развивают подчиненные и чего хотят добиться.

Кроме того, компании, судя по всему, не считают МООК полноценной альтернативой официальному обучению. При этом те организации, которые сами инвестируют в развитие кадров (например, приглашают преподавателей или разрабатывают свои учебные программы), чаще поддерживают обучение сотрудников на онлайн-курсах. Около 20% респондентов, которые за последний год проходили обучение на рабочем месте, также получили от работодателей финансовую помощь или свободное время для учебы на МООК. Среди тех, чьи работодатели не проводили обучения, этот показатель составил всего 8%. Можно было бы решить, что крупные и богатые фирмы помогают сотрудникам чаще, но это не так. В компаниях со штатом до 50 человек людям в два раза чаще предоставляли свободное время на прохождение МООК, чем там, где работает больше 10 тыс. человек.

Респонденты, работодатели которых не поддерживали обучение на МООК, чаще всего объясняли это тем, что их компании в принципе не вкладываются в обучение и развитие сотрудников. Они нередко отмечали, что их начальство предпочитает привлекать квалифицированные кадры извне и возлагает ответственность за повышение качества работы на самих сотрудников. Кроме того, по словам многих, работодатели неохотно оплачивают обучение специалистов, боясь, что полученные навыки уйдут к конкурентам.

В компаниях, которые все же используют МООК для развития кадров, такое обучение часто происходит бессистемно и распространяется лишь на отдельных сотрудников. При этом большинство не знает, что их коллеги учатся на тех же курсах, и это затрудняет обмен знаниями и источниками информации. Почему же усилия компаний в этом направлении столь хаотичны? Во многом потому, что люди узнают о МООК не на работе, а от друзей или из рекламы. «В нашей фирме МООК появились случайно, — говорит ИТ-менеджер индийского подразделения японской компании. — Три года назад босс услышал о них по радио и решил пройти курс по анализу данных. Он остался весьма доволен».

Недооценивая МООК, компании упускают возможность повысить лояльность сотрудников, особенно молодых и перспективных. Одно мое исследование показало, что молодые квалифицированные менеджеры считают обучение очень важным фактором карьерного развития: в списке из 14 практик оно оказалось на третьем месте, уступив лишь ответственным заданиям и поддержке со стороны топ-менеджмента и опередив наставничество, коучинг, смену должностей и регионов. В то же время именно с обучением, по их словам, связано одно из самых серьезных расхождений между тем, что они ценят, и тем, что получают от работодателей. Этот разрыв не способствует ответственному поведению сотрудников (например, стремлению помогать коллегам) и ведет к контрпродуктивным действиям (отлыниванию от работы и невыполнению важных задач).

Мое исследование также показало: сотрудники, проходящие МООК при поддержке работодателя, гораздо реже стремятся использовать полученные знания для поиска другого места работы. Отчасти это объясняется тем, что такие работодатели предлагают людям и другие способы развития, из-за чего те склонны оставаться в компании. И все же эта корреляция достойна внимания. По сравнению с теми, кого поддерживает работодатель, люди, сами оплачивающие онлайн-курсы, в два раза чаще планируют использовать новые знания для смены работы. Кроме того, они более склонны выстраивать деловые связи с другими слушателями курсов (см. врезку «Обучение как инструмент удержания кадров»).

ОБУЧЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УДЕРЖАНИЯ КАДРОВ

Если слушатели МООК получают какую-либо поддержку от работодателя (финансовую помощь, свободное время и т. п.), они с меньшей вероятностью используют полученные знания для поиска новой работы.

ИСТОЧНИК Опрос 1481 трудоустроенного слушателя МООК, проведенный автором статьи при поддержке фонда BBVA.

Как развивать кадры с помощью МООК

Итак, вы осознали, что МООК помогают повышать квалификацию сотрудников. С чего начать? Мое исследование позволило сформулировать ряд общих принципов и подходов.

Руководство должно всячески поддерживать стремление сотрудников к обучению и развитию. Любая образовательная инициатива компании обречена на провал без поддержки со стороны топ-менеджмента. Инвестируя в развитие сотрудников, лидеры создают культуру обучения, а менеджеры всех уровней благодаря этому получают ресурсы для развития подчиненных. Это кажется очевидным, но так происходит не везде. Обучение и развитие должно оставаться стратегическим приоритетом, даже когда приходится урезать расходы. МООК помогают поддерживать культуру обучения, особенно в сложных и непредсказуемых условиях: при малых вложениях онлайн-курсы позволяют получить большую отдачу и при этом они меньше, чем традиционное обучение, нарушают напряженный рабочий график.

Менеджеры и коллеги — лучшие пропагандисты МООК. Как только культура обучения будет одобрена сверху, менеджеры всех уровней должны обеспечить ее распространение. По моим данным, именно руководители среднего звена чаще всего инициируют и помогают внедрять обучение на основе МООК. Отделы кадров и корпоративного обучения, как правило, в этом почти не участвуют (хотя порой они расспрашивают сотрудников об известных им полезных курсах).

Это закономерно. Руководители среднего звена хорошо ориентируются в предметной области и могут подобрать подходящие курсы. Кроме того, менеджер способен помочь подчиненным организовать обучение в рабочие часы, соответствующим образом распределив их нагрузку.

Раньше основными формами обучения сотрудников были корпоративные курсы, а также семинары сторонних организаций, оплаченные компанией. Однако в наши дни многие образовательные возможности исходят от платформ МООК: сегодня можно легко найти нужный курс и пройти обучение. Если бы люди, обучающиеся на онлайн-курсах, были уверены, что их старания оценит и поддержит руководство, они не боялись бы рассказывать о курсах, которые проходят сами и которые могут быть полезны коллегам. Один специалист по интегрированному маркетингу в высшем образовании рассказал мне: «Я показал боссу описание одного курса и отметил, что этот курс поможет нашему отделу доказать всей компании, что мы работаем не зря». О потенциальной пользе того или иного онлайн-курса лучше судить по подобным рекомендациям сотрудников, которые понимают цели и мотивы компании, чем по отзывам интернет-пользователей, работающих в других сферах.

Предварительная проверка помогает оценить актуальность курса. В целом людям нравится огромный выбор МООК, однако из-за слишком большого ассортимента они порой случайно подписываются на неактуальные или недостаточно качественные курсы. В результате им приходится жалеть о потраченном времени и деньгах. Отделы обучения и развития кадров могли бы помогать с предварительной оценкой курсов — например, проверяя, есть ли у МООК четкое описание программы и целей, был ли курс разработан авторитетным вузом или известной компанией, предлагается ли курс на одной из ведущих платформ МООК.

Но далеко не всегда можно оценить актуальность курса для организации или конкретного специалиста до тех пор, пока кто-нибудь его не пройдет. Вот почему было бы полезно, если бы кто-то из сотрудников проходил курс и давал свой отзыв о нем, прежде чем на него подпишутся остальные. Мое исследование показало: если курсы уже были одобрены кем-то из сотрудников — или если сотрудники просто оценивали их по завершении и делились впечатлениями, — их коллеги намного точнее выбирали нужные программы и получали именно те навыки, которые им требовались.

МООК позволяют развить не только основные рабочие навыки, но и более широкие компетенции. Мое исследование касалось только маркетинговых МООК, однако лишь 40% респондентов работали в этой сфере и лишь 15% — в сфере продаж. Остальные занимались производством, поставками, НИОКР и финансами.

Те, чьи должности не были связаны с маркетингом, выбрали эти МООК, потому что их работа требовала знаний из разных областей. Так, один специалист по анализу данных изучал основы бренд- и продакт-менеджмента, поскольку его клиент планировал запуск новых продуктов в Азии. А программист из техподдержки отдела маркетинга страховой фирмы хотел разобраться в основах ценообразования.

Расширяя круг компетенций сотрудников, компании ничего не теряют, но многое приобретают. Так, улучшается взаимодействие разных отделов: людям с разным профессиональным опытом становится проще найти общий язык.

Руководители могут стать инструкторами. При традиционных формах обучения преподаватели помогают усвоить материал и, если возникают вопросы, объясняют его более подробно. МООК же предполагают самостоятельное обучение. Каждый сам решает, сколько времени тратить на модуль или тему и браться ли за все разделы курса или только за некоторые. В случае с МООК возможности общения с преподавателями и сокурсниками ограничены, и это общение, как правило, асинхронное: ответ на вопрос вы получаете не сразу, а спустя несколько часов или даже дней.

Участие руководителей могло бы решить эти проблемы: их советы до и во время курсов упростят обучение и повысят долю завершенных программ. В этом преуспел глава азиатского представительства одной американской компании. Перед тем как его подчиненные начали проходить месячный курс по управлению каналами дистрибуции, он сказал им: «Будьте особенно внимательны в первые две недели — это самый актуальный для нас материал. О розничной торговле можете не читать, мы этим не занимаемся». Благодаря этому сотрудники сосредоточились на главном и эффективнее использовали время, отведенное на учебу.

Поскольку МООК не заточены под конкретные компании, руководители должны помогать сотрудникам осмыслять новые знания и применять их на практике. Упомянутый глава представительства рассказывает, как собрал подчиненных после первых двух недель курса: «Я спросил у них: “Что вы узнали из этих модулей? Как эти знания помогут вам в работе?”». По сути, он создал импровизированную учебную аудиторию. «Кто-то из старших специалистов хорошо понимал, как применять в работе теоретические знания, — говорит он, — и я решил дать им возможность организовать взаимное обучение». Так сотрудники извлекли пользу не только из гибкости МООК (модули можно проходить в любом темпе), но и из живого общения. А поскольку люди знали, что будут обсуждать материал с коллегами, они были заинтересованы в том, чтобы лучше его усвоить.

МООК нужно учитывать при аттестации. Анализ более 200 МООК показал: сертификат о завершении курса в среднем получают около 15% слушателей. Это мало. Однако если компания учитывает прохождение МООК при аттестации, этот показатель растет. МООК учитывались в годовой аттестации лишь 4% участников исследования, однако из этих 4% половина прослушала курс до конца. Единственная группа участников с более высоким показателем — те, кого финансово поддерживали работодатели: из них итоговый сертификат получили 58%. Такие факторы, как уровень образования слушателя, актуальность материала и структура курса, оказались гораздо менее значимыми.

Однако если учитывать только завершение онлайн-курсов (а это самый простой способ зафиксировать результат обучения для аттестации), акцент может сместиться с получения знаний на сдачу экзаменов. Одна компания избегает этого так: каждого сотрудника просят сформулировать самые важные новые знания и расписать, как он будет использовать их в работе. Цель — не создать формальный критерий для аттестации, а помочь людям глубже понять материал и успешнее применять полученные навыки.

Если Сара — типичная представительница поколения миллениалов, ей придется осваивать новые навыки на протяжении всей карьеры: согласно статистике, за время трудовой жизни она сменит работу более 10 раз. Даже если она останется в маркетинге, ее обязанности существенно изменятся, ведь профессии требуют все больше разных навыков, в том числе связанных с технологиями. Модульные МООК хорошо подходят для обучения таких специалистов, как Сара, — по крайней мере, лучше вузов, которые слишком медленно адаптируют традиционные программы к меняющимся требованиям рынка и на учебу в которых уходят годы.

МООК играют важную роль в индивидуальном развитии. Вопрос в том, станут ли работодатели активнее их поддерживать. Это помогло бы и людям, и компаниям. А пока наемным работникам остается рассчитывать лишь на себя.

Об авторе. Моника Хамори (Monika Hamori) — профессор бизнес-школы IE Университета IE в Мадриде, преподаватель кадрового менеджмента.