Неэтичное дело: почему конкуренция приводит к плохим
поступкам коллег

Многие из нас любят соревноваться и, что важнее, выигрывать. Конкуренция помогает нам добиваться целей и мотивирует повышать качество работы, а престиж и власть, которые дает победа, становятся мощным моральным подспорьем. Более того, выигрыш увеличивает уровень тестостерона и дофамина, которые повышают уверенность в себе и готовность рисковать, а значит, и шансы на дальнейший успех.

В то же время желание победить может поставить нас перед этическим выбором. С этим могут столкнуться и коллеги, активно конкурирующие на работе; и менеджеры, которым нужно показать конкретные результаты за квартал; и даже политические партии, тратящие гигантские средства на привлечение голосов. Во всех этих случаях количество выигрышных слотов строго ограничено. В каких-то случаях победитель вообще может быть только один, а ставки (в виде затраченных денег, продвижения и репутации) огромны.

Такую жесткую конкуренцию часто провоцирует идея, что результаты должны оцениваться не в абсолютном выражении, а в сравнении с другими. Этот метод используется для оценки эффективности, при которой, скажем, 20% лучших сотрудников числятся в рядах высокопроизводительных, а нижние 10% попадают под сокращение. Подобным образом в оценочной системе бизнес-школ, использующей нормальное распределение, студенты ранжируются и оцениваются по сравнению друг с другом безотносительно их общей успеваемости.

В рамках нашего исследования, недавно опубликованного в журнале Human Resources Management, мы обнаружили, что системы оценки эффективности, основанные на сравнении с коллегами, могут провоцировать неэтичное поведение. В ходе первого этапа мы попросили 164 студентов MBA прочитать гипотетический сценарий об инвестиционном банкире, столкнувшемся с этической дилеммой, и оценить вероятность того, что банкир поступится моральными принципами. Всем студентам достались случайным образом распределенные условия того, как банкир получает плату за свои услуги: в виде фиксированной зарплаты без премии; в виде фиксированной зарплаты с премией, зависящей от количества проведенных сделок; и в виде фиксированной зарплаты с премией, зависящей от его результатов относительно коллег. Эксперимент показал, что студенты, поставленные перед условием сравнительной оценки результатов, чаще остальных ожидали, что банкир поведет себя неэтично.

В рамках другого исследования мы изучали этическое поведение людей при самостоятельной оценке своей деятельности. С помощью платформы Amazon Mechanical Turk мы пригласили 160 американцев пройти IQ-тест, состоящий из десяти вопросов. При этом участники должны были самостоятельно проверить свои ответы и сообщить нам результат. Мы снова случайным образом распределили участников по трем группам: первые получали фиксированную плату за участие вне зависимости от количества правильных ответов; вторые получали фиксированную плату с бонусом за количество правильных ответов; третьи получали фиксированную плату, но бонус доставался лишь нескольким участникам, набравшим наибольшее количество очков. Результаты нас удивили. Свои оценки завышало большинство участников. Но чаще и сильнее всего завышали свои результаты участники третьей группы, где бонус могли получить только лучшие из лучших. Примечательно, что в этой группе все без исключения участники завысили свои оценки. То есть конкурентное давление и сравнение участников между собой заставляли их нарушать правила.

Организации продолжают экспериментировать и обсуждать плюсы и минусы систем управления эффективностью, основанных на сравнении. Например, Yahoo в последние годы приветствует такой подход, а Microsoft полностью от него отказался. Ясно одно: системы оценки, основанные на сравнении, будут широко распространены еще долгое время. Что же в таком случае можно сделать, чтобы помочь людям сдержать неизбежно сопровождающий конкурентную ситуацию порыв и не нарушить границы морали

Мы предлагаем простое решение, которое называем «последовательным размышлением». Надо побудить людей подумать о положительных и отрицательных последствиях их решений. В ходе еще одного исследования участники, которые брали паузу для того, чтобы задуматься и записать последствия своих действий, реже переходили границы этичного поведения. С помощью той же платформы Mechanical Turk мы пригласили 184 американцев принять участие в разработке сценария принятия решений. Участники примеряли на себя роль университетского преподавателя, который ожидал результатов оценки своей работы на этой должности и рецензии на еще не опубликованную рукопись от одного из лучших научных журналов. Анализ данных рукописи не дал желаемых результатов, и преподаватель испытывал искушение подтасовать данные. Участников спрашивали, насколько вероятен сценарий, при котором они подтасуют данные, однако некоторым из них предлагали сначала задуматься о последствиях своих действий. В результате мы обнаружили, что те, кого просили сначала все взвесить, значительно реже принимали решение нарушить правила.

Почему этот метод мы считаем действенным? Исследования человеческого мышления говорят о том, что большую часть времени люди работают на автопилоте. Большая нагрузка часто не дает нам остановиться и продумать все до конца. Таким образом, интуитивные, привычные шаблоны поведения берут над нами верх. С точки зрения этики, это может выражаться в эгоцентричном подходе «я важнее всего», когда краткосрочная выгода получает приоритет перед долгосрочными последствиями, которые может спровоцировать этическая ошибка.

Реализовать наш метод можно с помощью нескольких шагов.

• Проводите профилактику. Просите сотрудников по отдельности и команды в целом размышлять перед принятием важных решений, сопряженных с этическим выбором. Заранее выделите время на то, чтобы продумать все возможные позитивные и негативные последствия.

• Организуйте встречи по этике. Регулярно собирайте членов команды, чтобы они могли обсудить предстоящие решения. Пусть они детально разберут их и рассмотрят все проблемы, которые могут возникнуть у заинтересованных сторон.

• Учите людей думать. Поощряйте сотрудников использовать вдумчивый подход к принятию решений. Занятия по осознанности помогают научиться замедляться и критически мыслить.

• Сделайте этику частью культуры. Включите принцип «последовательного размышления» в описание ценностей и культуры организации. Можно разместить на видном месте лозунги-напоминания, например, «Сначала подумай» или «Спроси, что об этом думают остальные».

Мы полагаем, что сильные стороны нашего подхода заключаются в том, что он эффективен, не требует затрат, легок в применении и вряд ли вызовет у людей серьезные возражения. Как показывают наши исследования, простые психологические решения могут стать ценным инструментом для создания культуры этики в организации.

Об авторе. Крити Джейн (Kriti Jain) — доцент международной бизнес-школы IE.