Кто должен
управлять фрилансерами

Зависимость бизнеса от так называемой экономики фриланса продолжает расти. В стремлении укрепить свои позиции в важных стратегических областях компании всех регионов и отраслей с каждым годом все больше полагаются на внештатных специалистов. Преимущества такого подхода весьма ощутимы. Благодаря фрилансерам организации становятся гибче, мобильнее и конкурентоспособнее. Прибегая к фрилансу в качестве вспомогательной кадровой стратегии, начинающие компании получают доступ к высокопрофессиональным техническим экспертам, которые в противном случае были бы им не по карману. (Услуги и навыки внештатных профессионалов востребованы во всех секторах экономики, но мы видим, что в настоящее время фрилансеры особенно востребованы именно в высокотехнологичных областях).

Тем не менее государственным регуляторам и топ-менеджерам частных компаний предстоит еще многому научиться, чтобы обеспечить свои организации всеми преимуществами доступа к так называемым гибким кадрам.

Мы (авторы этой статьи) занимаем уникальное положение, которое позволяет нам отслеживать, насколько успешно компании справляются с задачей создания позитивной рабочей среды для независимых специалистов. Один из нас работает консультантом и преподавателем, его книга «Agile Talent» описывает методы, позволяющие организациям добиться максимальной отдачи от фрилансеров. Второй автор входит в число основателей 10x Management, известного и уважаемого кадрового агентства, которое представляет интересы независимых программистов, дизайнеров и технических профессионалов самого высокого уровня.

Проблема вот в чем: не так уж много организаций сильны в проектном менеджменте, и еще меньше — имеют четкие и хорошо отлаженные процедуры привлечения и управления внештатниками. Получается, что, найдя подходящего фрилансера и заключив с ним краткосрочный контракт (что само по себе дело непростое, но эта тема для отдельной статьи), компания передает задачу по его руководству конкретному проектному или линейному менеджеру. Некоторые из них прекрасно с этим справляются. В остальных же случаях они либо не обладают достаточным опытом руководства, либо сильны скорее своими техническими, а не управленческими навыками. Мы крайне редко сталкиваемся с компаниями, которые последовательно и дисциплинированно направляют, поддерживают и контролируют работу своих фрилансеров и проектов, в которых те участвуют.

И это серьезное упущение. Организации работают лучше, когда у менеджеров есть возможность ознакомиться с лучшими практиками по управлению смешанными командами. А для независимых специалистов преимущество такого взаимодействия с компаниями состоит в том, что они могут получить помощь в случае возникновения каких-либо конфликтов или проблем, в которых они не разбираются.

Каким же образом компании могут помогать своим менеджерам, внешним экспертам и командам, в которых есть внештатники? Мы предлагаем руководителям использовать несколько возможных подходов.

Назначьте технического директора / менеджера проекта, в чьи обязанности будет входить управление внешними кадрами. Мы считаем необходимой должность технического директора или менеджера проекта. Их главная задача — поддерживать команды в вопросах оптимизации планирования, адаптации идей и менеджмента фрилансеров. Их цель состоит в том, чтобы создавать благоприятные условия для эффективного сотрудничества и по мере надобности предоставлять услуги коуча. Они должны отвечать за то, чтобы внештатники и контактирующие с ними сотрудники всегда располагали ясными задачами и четко продуманными планами и при этом эффективно взаимодействовали друг с другом. Они должны быть наделены достаточными полномочиями и располагать нужным опытом, чтобы пользоваться уважением как штатных, так и внештатных сотрудников. Не менее важно, чтобы при необходимости они умели преодолевать бюрократические проволочки.

Учредите должность менеджера по управлению фрилансерами. Об этом Джрн Янгер пишет в книге «Agile Talent». По нашему мнению, это руководящая должность в отделе кадров (или в отделе закупок) с тремя основными обязанностями. Во-первых, это выстраивание профессиональной сети внешних специалистов. Во-вторых, это обеспечение эффективной работы фрилансеров. И в-третьих, это создание у компании репутации благоприятной рабочей среды для высококлассных внешних (а также внутренних) специалистов. В каком-то смысле задачи этой должности похожи на обязанности технического директора, о котором писалось выше, но здесь больше внимания уделяется качеству и эффективности сети внештатных профессионалов. Мы знаем, что в последнее время некоторые фирмы (например, Rio Tinto) пошли по этому пути, и директор по обучению или подбору персонала в отделе кадров также отвечает за формирование и развитие сети высококлассных фрилансеров.

Расширьте обязанности своих старших менеджеров. В некоторых аспектах обязанности технического директора схожи с задачами старшего технического специалиста. К примеру, в нефтедобывающих и горнодобывающих компаниях давно работают старшие геологи и старшие инженеры, которые отвечают за технику, инновации, а также за обучение и развитие технического персонала. Они, как правило, уделяют больше внимания штатным профессионалам компании, тем не менее неофициально в их обязанности входит наблюдение за новыми технологическими разработками, а следовательно — и за внешними специалистами. Вполне логично, если они также возьмут на себя управление внештатными специалистами.

Используйте наставников. Ведущие организации, такие как Intel, Facebook* и LinkedIn, запустили у себя программы технического менторства, и результаты уже налицо: продуктивность и скорость работы повысились. Если вы поручите вашим техническим менторам взять под крыло проект, включающий в том числе фрилансеров, это будет разумно. Подобный подход выгоден для всех. Менторы оказывают команде поддержку и одновременно приобретают умения и опыт. Это мощный инструмент воспитания будущих менеджеров проектов и даже более высоких по рангу руководителей. В то же время очевидно, что и организации пойдет на пользу, если ее будущие технические директора, менеджеры проектов или старшие специалисты пройдут такие программы.

Мы убеждены, что руководителям необходимо осознать важность продуктивности и заинтересованности фрилансеров и воплощать в жизнь разумные организационные меры, способствующие увеличению этой продуктивности. Цена ошибок — как в финансовом, так и в стратегическом плане — слишком высока, поэтому от компаний требуется принимать грамотные решения. Топ-менеджеры должны понять, какой способ принятия таких решений будет оптимальным для их организации.

Об авторах

Джон Янгер — управляющий партнер Agile Talent Collaborative и автор нескольких книг, посвященных кадровым вопросам и управлению талантами, в том числе «Agile Talent».

Ришон Блумберг — основатель и управляющий партнер 10x Management.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена