Нужно ли говорить с сотрудниками
о зарплате

Некоторое время назад знакомый бизнесмен рассказал такую историю. У него уволился персональный водитель, который возил его много лет. Все было прекрасно, но по семейным обстоятельствам ему пришлось переехать в другой город. Мой знакомый стал искать замену. Замечу, что он очень внимательно относился к подбору сотрудников «ближнего круга» — секретари, водители, — поэтому посмотрел немало кандидатов, прежде чем выбрал одного из них. Он обсудил с ним все условия — зарплата, график, работа сверхурочно и т. п.

Через неделю водитель уволился. Причина? Он узнал зарплату своего предшественника. Тот получал в полтора раза больше. Все попытки бизнесмена объяснить, что предыдущий водитель долго работал, вышел на этот уровень зарплаты постепенно и у нового водителя тоже есть такой шанс не дали результата. Он уволился.

Бизнесмен был в шоке и вопрошал: «Как так может быть? Неделю назад ему нравилась его зарплата, а сейчас он оскорблен и обижен… той же самой зарплатой. Как это возможно?!»

Нас заинтересовал этот случай. Он в концентрированном виде показал проблему, которая существует во многих организациях — отсутствие c&b диалога. С&b диалог — это коммуникация о существующей в компании системе оплаты труда (c&b — от compensation & benefits).

Вариант, что бизнесмену попался сумасшедший с уязвленным самолюбием исключен, т. к. отбор был тщательный, кандидаты проходили психологическое тестирование. Остается два варианта. Первый, что зарплата — это такая запретная тема, которой лучше не касаться. Как говориться, не выпускать джина из бутылки. Второй, что дело в том, как говорить о зарплате. Что если говорить правильно, то все будет в порядке, а если неправильно или, как в нашем случае, сотрудник просто узнал размер зарплаты своего предшественника и сам все додумал, то выходит только хуже… Если верна эта гипотеза, то очень интересно понять, что такое правильно и неправильно говорить о зарплате.

Итак, для начала давайте вспомним аксиомы, которые существуют в области мотивации и оплаты труда. Каким требованиям должна отвечать хорошая система оплаты?

Требование №1: «Привлекательный уровень оплаты». Его суть состоит в том, что размер зарплаты должен быть достаточно привлекательным, чтобы обеспечить приток кандидатов. Оно касается фиксированной части оплаты.

Требование №2: «Связь усилий и оплаты». Здесь речь идет о том, что работник должен видеть связь между своими усилиями и размером оплаты. Оно касается переменной части вознаграждения.

В нашем случае тот факт, что новый водитель принял предложение и вышел на работу, означает, что он считал свою зарплату привлекательной. То, что на вакансию были другие претенденты, также является подтверждением привлекательности зарплаты. Т. е. первое условие было выполнено. Относительно второго условия у нас нет такой уверенности. Известно только, что премия предполагалась. Однако то, что водитель уволился не через месяц-два, поняв, что премии нет или она слишком мала, а уже через неделю, показывает, что вряд ли это было связано с невыполнением второго требования.

Получается, что базовые требования выполнялись, а человек тем не менее уволился…

Здесь стоит отметить, что эти два базовых требования затрагивают только взаимоотношения работник-работа-оплата. Однако мы не работаем в вакууме. В организациях нас окружают другие люди, которые выполняют схожую работу и получают за нее свою оплату. Логично предположить, что информация о том, сколько они получают, может разрушить конструкцию, которая изначально казалась привлекательной и справедливой. Очевидно, это и произошло в данном случае.

Если говорить более профессиональным языком, то в нашем кейсе мы увидели, к чему может привести отсутствие «c&b диалога». Термин это для России новый, так как о зарплате, как и о сексе, говорить у нас было не принято. C&b диалог — это коммуникация о существующей в компании системе оплаты труда. В идеале, не односторонняя, когда работодатель разъясняет свою систему оплаты, а двусторонняя, когда у работника есть возможность задать вопрос, указать на проблемные зоны. Хотя и односторонняя коммуникация о зарплате — вещь довольно редкая у нас. В лучшем случае работнику доступно положение об оплате труда.

Эксперимент

Для того, чтобы лучше понять, как должен быть организован «c&b диалог» и как избежать ситуаций, подобных нашему кейсу, мы провели психологический эксперимент. В нем мы смоделировали ситуацию «недоплаченности» и посмотрели, как коммуникация влияет на поведение испытуемых.

Суть эксперимента заключалась в следующем: участников приглашали на подработку — сканирование бумажных анкет. Участники были разбиты на две группы, все они получали оплату в размере 700 р. Однако в одной группе («недоплаченной») участникам сообщалось, что «раньше контрактникам за такую же работу платили больше, но сейчас по различным причинам такой возможности нет, поэтому оплата составляет всего 700 рублей». Экспериментатор специально делал акцент на том, что уровень вознаграждения участника ниже обычного. Во второй группе («контрольной») такой информации не давалось.

Спустя две недели участников снова приглашали поучаствовать в подработке на аналогичных условиях. После этого производился замер уровня их вовлеченности, удовлетворенности результатами проделанной работы и оплатой, динамики производительности труда, а также подсчитывалось количество участников, не пришедших во второй раз.

В контрольной группе явка участников во второй раз составила 100%, в то время как в «недоплаченной» группе — 80%. При этом был обнаружен парадоксальный факт — хотя участники «недоплаченной» группы в большинстве своем утверждали, что оплата за данную работу должна быть выше, они оказались более вовлеченными (61 против 35% в контрольной группе), более удовлетворенными проделанной работой, а также чаще выражали готовность выполнять аналогичную работу в дальнейшем.

Вторая часть эксперимента была аналогична первой, однако в этот раз в качестве вознаграждения участники контрольной группы получали большую сумму — 1300 р., в то время как в «недоплаченной» — 700. По завершении работы экспериментатор выдавал деньги каждому участнику и вслух озвучивал сумму: «Пожалуйста, ваши 1300 рублей, а вот ваши 700 рублей». При этом причины разной оплаты не объяснялись. Если участники экспериментальной группы спрашивали о них, экспериментатор говорил, что не знает причин.

На этот раз количество не пришедших во второй раз участников «недоплаченной» группы составило 50%. При этом те, кто все-таки пришли, оказались менее вовлеченными, чем участники групп первой серии исследования, а также в сравнении с участниками второй серии, которым переплачивали за их работу. При этом они открыто указывали, что недостаточно удовлетворены оплатой за проделанную работу, а также реже, чем участники других групп, выражали готовность выполнять аналогичную работу в дальнейшем. Также наблюдается еще один интересный факт — участники «недоплаченной» группы были удовлетворены результатами своего труда в большей степени, чем участники остальных групп и наиболее часто указывают, что проделанная работа им понравилась. Несмотря на кажущуюся парадоксальность, данный факт согласован с классической теорией из социальной психологии — теорией когнитивного диссонанса Леона Фестингера. Согласно данной теории, если внешнее вознаграждение не оправдывает выполняемое действие, возникает дискомфорт (диссонанс), который подталкивает человека оправдывать свои действия внутренними причинами — например, убеждать себя в том, что они выполняли действительно интересную работу. Но реальный уровень вовлеченности и производительности труда при этом оказывается достаточно низким, потому что оценка работы как интересной происходит уже после ее выполнения и служит цели скомпенсировать последствия, а не решить проблему.

Важно также отметить, что оплата за выполняемую в рамках эксперимента работу не была низкой по рыночным меркам — участники выполняли относительно монотонную работу в течение часа за 700 р. Это означает, что вопрос не просто в абсолютных значениях оплаты труда, но в первую очередь в воспринимаемой справедливости вознаграждения.

На диаграмме ниже представлены ключевые различия между группами (показатели указаны в процентах):

Итак, в обеих сериях испытуемый узнавал, что он получает меньшую оплату, чем другие. При этом в первой серии был смоделирован минимальный «c&b диалог», а во второй его не было. Что показали наши эксперименты?

1. Информация о том, что коллеги получают за аналогичную работу большие деньги, оказывает негативное влияние на лояльность работников и повышает их текучесть.

2. Когда сотрудник самостоятельно узнает об этом и не получает никаких объяснений («c&b диалог» отсутствует), текучесть персонала вырастает до 50%.

3. Когда информация о «недоплаченности» сопровождается даже минимальным объяснением («c&b диалог» есть), текучесть составляет 20%.

Каким образом данная информация оказывает столь существенное влияние на участников? На наш взгляд, сам факт диалога и открытое признание факта снижения оплаты вызывает доверие работников. Даже такое «примитивное» (с точки зрения специалиста по корпоративным коммуникациям) объяснение, как ссылка на внешние обстоятельства, оказывает позитивный эффект, т. к. щадит самооценку работника. Не вызывает ощущения неоцененности. И наоборот отсутствие коммуникации заставляет самостоятельно додумывать причины и, как мы увидели во второй серии, делать выводы не в пользу работодателя. В итоге страдает ощущение собственной ценности в компании, возникает дискоммуникация (по принципу «каков привет — таков ответ»), падает вовлеченность, производительность труда, растет текучесть персонала.

Что это означает для нашего кейса с водителем? Если бы бизнесмен заранее уведомил нового водителя о зарплате его предшественника и просто сказал что-то вроде: «Экономическая ситуация ухудшилась, сейчас нет возможности платить такие деньги», вероятность ухода водителя снизилась бы в 2,5 раза!

Выводы

Итак, давайте подытожим. Что нужно делать, когда у вас в организации появляется группа сотрудников, которые получают значимо меньше, чем их бывшие\нынешние коллеги? Согласитесь, вопрос не праздный, так как сейчас практически в любой компании есть премиальная система, а значит, и разница в заработках сотрудников:

1. Обозначьте базовые принципы, на которых построена система оплаты. Обычно это один из 3 принципов либо их комбинация:

a. Результативность

b. Квалификация

c. Стаж

2. Проиллюстрируйте эти принципы на 1—2 конкретных примерах. Это особенно важно, если предшественник сотрудника на данной должности или его нынешние коллеги зарабатывают больше. Такая информация редко остается секретной, поэтому не создавайте «минное поле», сами покажите, как на этих примерах выполняются ключевые принципы оплаты труда.

3. По возможности сошлитесь на объективный инструмент/бенчмаркинг, используемый в компании для обеспечения справедливости в вопросах оплаты. Это может быть грейдинг (регулярная оценка должностей), который обеспечивает внутреннюю справедливость, или независимые обзоры зарплат, используемые для поддержания внешней справедливости оплаты.

4. И, наконец, спросите, есть ли у сотрудника вопросы. Без этого последнего шага диалога не будет. Повторяйте его регулярно.

Об авторах.

Сергей Львов — управляющий партнер консалтинговой компании AXES Management.

Артем Зацепин — старший консультант консалтинговой компании AXES Management.