Музыка вовлеченности

Сотрудник, работающий с максимальной отдачей, — мечта любого работодателя. А компания, где можно реализовать себя в самом широком смысле этого слова и работать в удовольствие, — мечта любого сотрудника. Таким образом, полностью вовлеченный сотрудник — это обоюдный интерес и компании, и сотрудника.

Большинство прогрессивных компаний регулярно замеряют уровень вовлеченности своих сотрудников, сравнивают их результаты с прошлым годом и смотрят на динамику за последние пять лет. От HR-департамента ожидают детальных планов по работе с результатами этих опросов, а также повышения показателей на следующий год. Но реальность вносит свои коррективы. Лишь немногие организации добиваются улучшения показателей. В большинстве же компаний показатели в лучшем случае остаются на прежнем уровне. Почему же полностью вовлеченных сотрудников не так уж много?

Один из ведущих мировых экспертов в области менеджмента Ицхак Адизес, отвечая на вопрос о том, как нужно мотивировать сотрудников, заметил: «Берите мотивированных сотрудников и не демотивируйте их». Если первая часть этого утверждения понятна (HR-специалисты, как правило, особое внимание уделяют оценке мотивации при отборе), то со второй все не так просто. Попробуем разобраться, что же может убить мотивацию.

Деньги или куча денег?

Для начала разберемся с самой мотивацией и вовлеченностью как ее следствием. Возможно, вам кажется, что вы точно знаете, что именно вами движет. Но если вас попросить расставить по порядку все 50-60 стандартных мотивационных факторов, предлагаемых традиционным опросом по вовлеченности, а затем предложить вам выбрать только 10-15 самых важных из них, действительно цепляющих вас за живое, вы будете сильно удивлены результатом. В этом, поверьте, нелегком процессе постепенно отсеивается шелуха, часто принимаемая за основные драйверы. Мотивация — вещь крайне индивидуальная, и, что еще хуже, она подвержена постоянному изменению. Если руководитель не всегда осознает, что на самом деле движет им самим, то как он может разобраться, что движет его подчиненными?

Многие считают, что основной мотивирующий фактор — это деньги. Но, во-первых, этот ресурс в компаниях все-таки ограничен, а, во-вторых, люди увольняются, даже когда получают столько, сколько они просят. «Раз денег на всех не хватит, давайте по утрам будем кормить всех плюшками, а еще вывезем всех на природу, — говорит среднестатистический руководитель. — Это очень мотивирует сотрудников!» Сотрудников вывозят на природу, кормят плюшками, но они все равно увольняются. «Хорошо, давайте пригласим крутых консультантов, заплатим им много денег, разработаем миссию и ценности, украсим офис плакатами с мотивирующими слоганами», — решает руководитель. Возможно, месяц-другой после таких изменений сотрудники действительно походят вдохновленными, а затем… продолжат увольняться.

Описанная ситуация до боли знакома большинству руководителей. Решить ее наскоком и усилиями одного лишь HR-департамента невозможно.

Что же делать?

В попытке улучшить всё и по всем фронтам, используя оценку всех стандартных факторов, легко потерять фокус либо начать что-то делать в том направлении, которое не окажет ожидаемого эффекта. Для начала выявите самые важные факторы именно для вашего коллектива. Благодаря этому вы не только сфокусируете свои усилия, но сможете получить яркий срез корпоративной культуры в вашей компании.

Следующий шаг необходим для того, чтобы выявить причины результатов проведенного опроса, ведь большинство факторов, собранных даже в самых продвинутых опросниках, покажут вам только вершину айсберга. Мы пытаемся воздействовать на поведение людей напрямую, стимулируя желаемые модели поведения, но при этом забываем, что-то, как в действительности ведут себя наши сотрудники, — это следствие того, как устроена сама компания и как выстроены процессы в ней.

К примеру, совершенно невозможно научить людей поддерживать доброжелательную атмосферу, организовывая выездные командообразующие мероприятия. Поведение человека не может измениться, если неизменным остается само рабочее место. Вы возвращаете команду в обычную среду после проведенного мероприятия, где все они с невероятной силой сплотились, и что вы видите? Ссоры, конфликты и неразрешенные ситуации.

Еще одно узкое и проблемное место в вовлеченности персонала — баланс полномочий и ответственности как в рамках конкретной должности, так и между должностями/подразделениями. Спросите у ваших сотрудников, и они вам расскажут про всю свою боль, с которой вынуждены бороться каждый день, пытаясь решить свои задачи при нехватке полномочий. Про все инициативы, которые застряли в ворохе согласований. Про несуразицы в бизнес-процессах, при которых функции либо дублированы в нескольких различных подразделениях, либо вообще никто не хочет брать ответственность за принятие решения. Проведите сессии, где сотрудники смогут рассказать вам о тех проблемах, которые есть в компании. Проанализируйте собранную информацию. Определите, какие факторы носят системный организационный характер и требуют детальной проработки топ-менеджментом. Это могут быть вопросы, связанные с определением структуры ответственности, полномочий и вознаграждений, стратегическим планированием и управлением информационными потоками в компании. Выясните также, какие факторы носят локальный характер и относятся к проблемам в подсистемах компании (например, клиенты, производственный процесс, люди, финансы), а какие факторы можно смело отнести к последствиям вышеперечисленных проблем (самый яркий пример — высокая текучесть персонала). Последние точно нормализуются, как только вы разберетесь с основными проблемами.

Сформируйте из сотрудников рабочие группы для проработки существующих проблем в подсистемах компании. Дайте людям возможность внести существенный вклад в развитие организации, улучшив ее процессы. Формируя команду, следуйте следующим принципам:

1) в ней должен быть человек, принимающий окончательное решение по обсуждаемому вопросу;

2) в ней должны быть участники, обладающие необходимой экспертизой;

3) в ней также должны быть те, от кого зависит успех реализации задачи на стадии внедрения.

При всей простоте этих действий лишь единицы собирают обратную связь от сотрудников о процессах, которые требуют улучшения. И лишь единицы из единиц выстраивают на основе собранной информации системную работу по улучшению рабочих процессов.

Это происходит потому, что компании уже неоднократно пытались собрать кроссфункциональные команды для улучшения процессов. Усилий на это тратится немало, но результат, увы, оставляет желать лучшего. Чтобы его достичь, необходимо следовать простым принципам постановки задач, формирования команды и структурирования процесса обсуждения. Формулируйте задачу таким образом, чтобы она отвечала на ключевые вопросы «зачем?», «что?», «кто?», «как?» и «когда?».

Проведя диагностику компании, выработав стратегическое направление, доведя его до всех ваших сотрудников и организовав работу в командах для проработки бизнес-процессов, вы сможете сконцентрироваться на факторах, традиционно тяжело поддающихся коррекции, но при этом существенно влияющих на уровень вовлеченности сотрудников.

Среди них могут оказаться:

— понимание сотрудниками того, что от них ожидается на работе;

— возможность выполнить поставленные перед сотрудниками задачи;

— понимание, что с мнением сотрудников считаются;

— осознание важности выполняемой работы;

— возможность расти и развиваться, выполняя интересные задачи;

— понимание, что коллеги стремятся выполнять свою работу качественно.

За этими пунктами в списке стоит колоссальный труд всего топ-менеджмента, слаженная работа которого признана одним из наиболее актуальных HR-трендов. Но даже при соблюдении всех вышеперечисленных условий навести порядок с вовлеченностью персонала раз и навсегда не получится. Наш мир постоянно меняется, и перемены во внешнем мире отражаются на внутреннем устройстве компании. Именно поэтому руководитель компании должен иметь очень тонкий слух, как настройщик музыкальных инструментов, чтобы вовремя подкрутить внутренние механизмы компании, а также быть прекрасным дирижером, чтобы она действительно играла как единый оркестр.

Об авторе. Юлия Крыленко — консультант Института Адизеса в России.