Уважение заразительно

Спросите сотрудников, что они ценят на работе, и очень многие ответят: уважение со стороны начальства. Кристин Порат из Университета Джорджтауна недавно опросила почти 20 тыс. человек со всего мира — они назвали уважение к подчиненным важнейшим качеством лидера. Тем не менее с каждым годом сотрудники все чаще жалуются на грубое и пренебрежительное отношение.

Почему так происходит? Люди, которых не ценят на работе, остро ощущают недостаток уважения — а те, к кому всегда обращаются уважительно (как правило, это руководители), не задумываются об этом. Вот почему лидеры зачастую просто не замечают проблему. Но это лишь одна из причин. Другая сложность состоит в том, что менеджеры не знают, как показать людям, что их ценят. В результате проваливаются даже самые искренние попытки создать атмосферу взаимного уважения.

Мне удалось выяснить, что сотрудники ценят уважение двух типов. Безусловное уважение должно проявляться в равной степени ко всем сотрудникам: оно связано с универсальной потребностью ощущать принятие коллективом. Его признаки — вежливое общение и общая убежденность в ценности каждого человека. Если в организации не хватает безусловного уважения, там процветают мелочный контроль, грубость, зло­употребление властью, а сотрудников воспринимают как взаимозаменяемые винтики. Заслуженное уважение должно проявляться по отношению к тем, кто обладает ценными качествами или совершает одобряемые поступки. Таким уважением отмечаются люди, которые превзошли ожидания. Тем самым (особенно в наукоемких организациях) подчеркивается уникальность таланта каждого. Заслуженное уважение связано с потребностью признания достижений. Там, где его нет, люди присваивают заслуги других и пренебрежительно относятся к чужим успехам.

Поиск баланса между двумя типами уважения — ­непростая задача. И, как удалось выяснить мне и моему коллеге из Университета штата Аризона Блейку Эшфорту, отсутствие такого баланса вредит сотрудникам. Так, если уровень безусловного уважения высок, а заслуженного низок, люди не стремятся к свершениям: ведь, что бы они ни делали, отношение к ним останется прежним. В условиях, когда цели должна достичь команда, а не отдельный сотрудник, такое соотношение уместно, но в целом оно расхолаживает людей. И наоборот: там, где людей ценят исключительно за достижения, возникает нездоровая внутренняя конкуренция. Опять же в определенных условиях, например в среде не зависящих друг от друга и почти не взаимодействующих продажников, это может иметь смысл. Правда, при этом люди не будут делиться опытом и начнут безжалостно «топить» друг друга. Если учесть все эти нюансы, можно найти нужный баланс. Это потребует высокого уровня уважения обоих типов.

Поскольку мы часто судим о себе по своим профессиональным достижениям, чем больше уважения мы получаем на работе, тем полнее ощущаем свою социальную значимость. Кроме того, на работе люди часто рассчитывают повысить свою самооценку путем профессионального и личностного роста. Уважение — важнейший механизм обратной связи и катализатор такого роста. Согласно исследованию Эрминии Ибарры из Лондонской школы бизнеса, новые сотрудники «примеряют» новые и часто некомфортные для них поведенческие модели, постепенно делая их частью себя. Исследование, проведенное мною с Блейком Эшфортом и его коллегой по университету Кевином Корли, показало: если человек ощущает, что его ценят на работе, он легче осваивает новые модели поведения и таким образом растет.

Атмосфера уважения приносит организации ощутимую пользу. Сотрудники, чувствующие уважение к себе, больше других довольны работой, лояльны и благодарны компании. Они более устойчивы к стрессу, активнее работают в команде, лучше выполняют поручения руководства и демонстрируют творческий подход. И наоборот: отсутствие уважения контрпродуктивно. Авторы бестселлера «Трудные диалоги» пишут: «Уважение подобно воздуху: пока оно есть, никто о нем и не задумывается. Но как только оно исчезает, думать можно только о нем». Исследования подтверждают данный тезис: согласно им, 80% сотрудников, с которыми обращаются бесцеремонно, тратят уйму рабочего времени на переживания по этому поводу, а 48% сознательно начинают работать хуже. Кроме того, неуважительное отношение часто распространяется по компании и даже переносится на общение с клиентами.

В течение 15 месяцев я изучала реализацию уникальной рабочей программы в женской тюрьме. Ситуация, когда женщины каждый день предстают друг перед другом то сокамерницами, то коллегами, отлично показывает разницу между атмосферой уважения и неуважения. Хотя и на работе, и вне ее женщины носили одну и ту же оранжевую униформу, общение в разных условиях значительно разнилось.

Как Televerde выстроила культуру уважения

Televerde — технологичная маркетинговая фирма B2B, где работают в основном заключенные. Вскоре после основания компании в 1995 году Джим Хукер приобрел «производство» (небольшой трейлер на территории женской тюрьмы в Аризоне, где работало семь заключенных) и возглавил его. В то время у Televerde был один компьютер — и ни одного клиента. Хукер сообразил, что растущий рынок технологий может обеспечить достойной работой множество женщин-заключенных. Работа состояла в том, чтобы обзванивать компании от имени клиентов Televerde и назначать встречи с представителями их отделов продаж. Заключенные обеспечили компании небывалый взлет прибыльности — в последние 10 лет компания в среднем росла на 8,5% в год. Сегодня у нее девять колл-центров в США, Шотландии, Аргентине и Австралии и 650 сотрудников (из них 425 заключенных). Важно отметить: среди тех, кто поработал в Televerde, на 80% меньше рецидивистов, чем в среднем по стране. Стратегическое чутье Хукера позволило ему увидеть такую нестандартную нишу — но своим успехом он во многом обязан именно стремлению окружить сотрудниц и безусловным, и заслуженным уважением.

Безусловное уважение. В общей сложности я провела с сотрудницами трех колл-центров Televerde 92 интервью и наблюдала за их работой 185 часов. Я беседовала с работницами всех уровней, но больше всего меня интересовали новички: я предположила, что здесь, в новой обстановке, динамика отношения к уважению будет особенно явной. В первый день на работу выходили женщины, чья личность и самооценка были искажены месяцами или годами заключения. Если общество видело в женщинах-заключенных лишь опасных злоумышленниц и дурных матерей, то в Televerde им сразу давали понять, что они ценные сотрудники и у них есть шанс реализоваться в деловой среде.

Хотя все заключенные обязаны трудиться, их работа оплачивается по-разному. Televerde платит сотрудницам до $7,25 в час — эта сумма соответствует МРОТ на воле и значительно превышает выплаты за обычные занятия в тюрьме — работу на кухне, уборку и благоустройство территории. Профориентация, на которой я присутствовала, начиналась с рассказа об истории и успехах компании, при этом особо подчеркивался огромный вклад работниц колл-центров. Новичков посвящали в «телевердиане», им говорили: «Переступая наш порог, вы перестаете быть заключенными и становитесь коллегами».

Их никогда не называли «заключенными» или по номерам — всегда «госпожа такая-то» (более личные формы обращения не допускаются правилами тюрьмы). Наставники и руководители стремятся оценить возможности сотрудниц и найти подход к каждой. Я наблюдала, как менеджеры объясняли женщинам сложные понятия, используя знакомые тем ситуации: например, структуру организации сотрудницы постигали на примере ресторанов, а управление цепочкой поставок — в контексте торговли наркотиками.

Руководители Televerde объясняют новичкам, что готовы в них вкладываться. Они указывают на возможности для профессионального развития — тренинги, книжные клубы и шестимесячную серию семинаров в последний год перед освобождением. Все это нацелено на то, чтобы психологически и профессионально подготовить женщин к возвращению в обычную жизнь. Им напоминают, что, выйдя на свободу, они смогут устроиться в головной офис (около 25% уже воспользовались этой возможностью). Кроме того, женщины могут получать от Televerde гранты на обучение. Я присутствовала на двухнедельном тренинге, где в качестве выпускного проекта каждая новая сотрудница представляла бизнес-план для гипотетической компании, связанной с личным увлечением. Эти презентации посещали менеджеры, директора и высшее руководство Televerde.

Лидеры фирмы обращают особое внимание на то, как они говорят о своих подчиненных внешним лицам. Когда в колл-центры приезжают клиенты (в том числе потенциальные), менеджеры рассказывают им о профессионализме, энтузиазме и компетентности сотрудниц. Одна из заключенных так вспоминала о своем участии во встрече с клиентами: «Джим Хукер сиял как гордый отец… Он не перебивал нас, не поправлял. Он относился к нам с полным уважением и не сомневался, что мы сумеем поддержать интеллектуальную беседу с клиентами».

Безусловное уважение проникает в саму культуру. Опытные сотрудницы поддерживают новичков — растолковывают им учебные материалы или сочувствуют, говоря, что поначалу им тоже было сложно учиться. В одном колл-центре «старожилы» провели мероприятие для адаптации новых сотрудниц. Женщины познакомились, узнали друг о друге, обменялись опытом и обсудили карьерные планы.

В офисе безусловное уважение подкрепляется предметами, напоминающими людям об их ценности. Среди них есть плакат, подписанный знаменитым гендиректором компании-клиента: он благодарит женщин за отличную работу. Рабочее пространство организовано так, чтобы люди не чувствовали разницы в статусе: новички, опытные сотрудницы и менеджеры сидят в одинаковых отсеках, и каждый может задавать вопросы коллегам.

Все это помогает создать и поддерживать основу для выражения безусловного уважения ко всем. Вот что говорит одна из сотрудниц: «В Televerde ты чувствуешь себя взрослой. В тебе признают ценного, достойного человека». Со временем я убедилась, что ощущение безусловного уважения здесь повышает не только само­оценку сотрудниц, но и показатели компании.

Заслуженное уважение. Чтобы поддерживать в коллективе, состоящем из заключенных, высокий уровень заслуженного уважения, нужен нестандартный подход: тюремные правила не позволяют премировать сотрудниц, увеличивать им зарплату или повышать их в должности. При этом еще до начала работы женщины проходят немало испытаний, от проверки навыков печати до телефонного собеседования. Испытания продолжаются и при обучении — в форме экзаменов, презентации бизнес-плана и пробных обзвонов. Каждая маленькая победа дает формальный повод для признания достижений новичка.

Новых сотрудниц регулярно приглашают на индивидуальные разборы полетов с преподавателем. В беседах со мной преподаватели отмечали, как важно быть искренними и не хвалить людей без повода. После обучения женщины тоже получают обратную связь: в компании внедрен процесс контроля качества с упором на признание заслуг и помощь в профессиональном развитии. Менеджеры передают им положительные отзывы ­клиентов, чтобы те знали: их уважают не только в тюрьме, но и за ее стенами.

В Televerde о достижениях каждой сотрудницы сообщают всему коллективу. Когда кто-то из женщин совершает успешный звонок, она звонит в колокольчик — и все коллеги и менеджеры аплодируют ей (если это ее первый успех, все встают и устраивают настоящую овацию). За выдающиеся заслуги — например, выход на новый уровень прибыли — менеджеры и преподаватели вручают сотрудницам почетные грамоты. Женщины с гордостью вешают их на рабочем месте.

Кроме того, менеджеры обеспечивают прозрачность результатов. Иногда целевые показатели и прогресс каж­дой сотрудницы отмечаются на общем стенде. Так они лучше видят связь заслуженного уважения с конкретными успехами и учатся не сравнивать себя с коллегами (что могло бы вызвать ненужную конкуренцию, помешать сотрудничеству и соблюдению этикета), а ориентироваться на объективные стандарты.

Сами женщины считают знаки заслуженного уважения важнейшим фактором производительности. «Уважение помогает поверить в себя, — сказала мне одна из них. — А чем больше ты веришь в себя, тем больше тебе верит человек на том конце провода. Показатели растут, уважение тоже — это как снежный ком».

Развитие индивидуальности. Одной из главных идей, которые я вынесла из анализа работы Televerde, стала мысль о значимости уважения для самоощущения сотрудников. На моих глазах женщины переставали видеть в себе лишь заключенных и начинали ощущать себя профессионалами. В первый день работы глава компании внушал им, что, каким бы ни было прошлое, у них есть шанс стать лучше. Постоянно слыша слова «ваша униформа — это еще не вы», люди начинают отделять себя от ошибок прошлого и их последствий. Безусловное уважение учит их видеть свою ценность, а комфортная атмосфера колл-центра позволяет проявлять индивидуальность.

Женщины говорили, что тюремный опыт подавляет личность: «Привыкаешь чувствовать, что ты ничто, просто номер на униформе». Работа в Televerde вернула их к жизни. Компания не требовала от женщин забыть себя и стать идеальными операторами — она помогала им найти свои сильные стороны и опереться на них. Одно из первых учебных упражнений, которое я видела, было нацелено на выявление доминирующих черт сотрудниц и возможностей их применения в работе: преподаватель объяснял, как каждая черта может способствовать успеху. Эти ранние проявления заслуженного уважения к разным качествам личности помогают женщинам увидеть будущий профессиональный путь — в Televerde и вне ее.

Televerde приглашает опытных сотрудниц выступать на учебных занятиях. Я видела, как женщины из головного офиса подходили к операторам и подбадривали их, вспоминая, как сами когда-то сидели за их столами. Живые примеры успеха заставляли новичков переключиться с прошлого на будущее. Комфортная обстановка позволяет им чувствовать себя смелее, чем в тюрьме, а поддержка менеджеров, коллег и клиентов помогает развиваться и меняться к лучшему. Одна из женщин призналась: «Здесь, на работе, мы не в тюрьме. Здесь я образованный специалист, который каждый день ведет беседы с топ-менеджерами компаний из Fortune 500. Вот это мое истинное “я”».

Televerde работает в необычных условиях — но ее сотрудницы нуждаются в уважении так же, как и все. Потребность человека в развитии ничуть не слабее базовых физических потребностей, и для многих из нас она во многом влияет на выбор работодателя и увлеченность своим делом. Далеко не каждому приходится пережить превращение из заключенного в специалиста — но всем нам есть куда расти, чтобы работа приносила больше радости и достижений. Как правило, люди более лояльны к тем работодателям, которые создают условия для развития и самореализации.

Не только в тюрьме люди могут чувствовать себя ничтожествами и испытывать острую потребность в уважении. Это часто происходит в условиях низкой оплаты труда или в ситуации смены руководства и формирования новой команды. В самых разных рабочих обстоятельствах людям бывает особенно важно ощущать собственную ценность, и нередко на их настроение и поведение в значительной степени начинает влиять потребность в безусловном и заслуженном уважении.

Как устранить разрыв

Почти в любой компании атмосферу уважения можно создать без пересмотра кадровой политики и других формальных изменений. Нужно лишь следовать простым, но важным правилам уважения. Вот семь таких правил.

1. Задайте исходный уровень безусловного уважения. Каждый сотрудник должен ощущать, что его ценят и уважают. Это особенно важно для людей внизу иерархии. Джейн Даттон, Гелайе Дебебе и Эми Вжесневски выяснили, что многие санитары в больницах замечают тонкие моменты, влияющие на их самооценку. Некоторые из них не чувствуют внимания со стороны коллег и ощущают себя невидимками или чужими. Другие испытывают прилив сил и чувство гордости, даже когда врач просто здоровается с ними или придерживает дверь. Безусловное уважение важно и в престижных фирмах. Один продажник из Apple так описал свою первую встречу с главой компании: «Для Тима Кука нет глупых вопросов. Он отвечал мне так, будто я самый важный человек в фирме. Он говорил со мной, как говорил бы, наверное, с самим Стивом Джобсом. Глядя на него, слушая его интонации и даже паузы, я впервые ощутил себя не сменным винтиком, а неотъемлемой частью Apple». Задумайтесь: быть может, ваш статус мешает вам заметить разрыв в уровне уважения между высшими и низшими должностями в компании? И помните: даже простого знака внимания или похвалы от начальства порой достаточно, чтобы человек воспрял духом и ощутил свою ценность.

2. Найдите уместные способы проявления уважения. Каждый из нас независимо от статуса может способствовать созданию атмосферы взаимного уважения. Есть модели поведения, выражающие безусловное уважение, — среди них активное слушание и интерес к самым разным людям и идеям. Для лидера таким поведением будет готовность делегировать важные задачи, открытость к советам, предоставление подчиненным свободы в развитии свежих идей, интерес к их жизни вне работы, публичная поддержка их в сложных ситуациях.

Обращайте внимание на сложившиеся в коллективе нормы проявления уважения: они могут разниться даже внутри подразделений. Может быть, в вашей прежней фирме люди выражали друг другу безусловное уважение, обмениваясь парой слов по утрам, — а на новом месте это сочли бы неуместной попыткой отвлечь коллег от работы. Или, возможно, создавая презентации для клиентов, вы привыкли и хвалить, и открыто критиковать друг друга — а для нынешних коллег это неприемлемо.

3. Помните: уважение распространяется волнами. Поведение лидеров часто воспроизводится на всех уровнях организации. Уважение может быть столь же заразительным, как и грубость. Распространяясь, оно будет влиять на то, как ваши сотрудники относятся к клиентам и партнерам. Не случайно Costco одновременно стала лучшим крупным работодателем Америки, по версии Forbes, и возглавила рейтинг любимых розничных магазинов США. И наоборот: компании, известные дурным обслуживанием, часто оказываются в списках худших мест работы.

4. Применяйте индивидуальный подход. Помимо базового уровня безусловного уважения стоит учитывать индивидуальную потребность человека в разных типах уважения. Обычно людям нужен высокий уровень уважения обоих типов, но порой имеет смысл сделать акцент на одном из них. Если перед сотрудником стоит цель, достижение которой требует сотрудничества, ему потребуется больше безусловного уважения. Если же ваша культура опирается на личные заслуги, повысьте уровень заслуженного уважения, при этом обеспечив прозрачность критериев оценки и сместив акцент с внутренней конкуренции на объективные цели. Как проявлять заслуженное уважение? Глобальный опрос более 1000 руководителей, менеджеров и линейных сотрудников, проведенный McKinsey, показал: похвала босса, внимание главы компании и предложение возглавить проект влияют на мотивацию больше, чем материальное поощрение.

5. Помните: уважение — неограниченный ресурс. По словам ученых из Нью-Йоркского университета Стивена Блейдера и Сыюй Юй, решая, как и кому выразить уважение, мы не делим воображаемый пирог. Уважения может быть сколько угодно, и, проявляя его по отношению к одному сотруднику, вы не обделяете других. Это относится к обоим типам уважения. Какое бы место в иерархии человек ни занимал, это не делает его более или менее заслуживающим признания. Безусловное уважение — наш долг как уборщику, так и гендиректору, заслуженное — признание достижений каждого, кто отлично справляется с обязанностями.

6. Смотрите на уважение как на экономию, а не трату времени. Чтобы выразить кому-то уважение, не нужно отвлекаться от важных дел. Кристин Порат считает нехватку времени отговоркой: ведь уважение проявляется не в каких-то особых действиях, а в том, как вы себя ведете. Джейн Даттон отмечает, что безусловное уважение чаще всего выражается в простых действиях: внимании к тому, что человек говорит, доступности для общения, признании чьих-то заслуг перед компанией. Пара минут в день, затраченная на создание атмосферы уважения, в перспективе сэкономит много часов. По данным Порат, невнимание к уважению обходится куда дороже, чем инвестиции в него. По ее оценкам, у лидеров компаний из Fortune 1000 на решение проблем, возникших из-за нехватки уважения, уходит около семи недель в год.

7. Будьте последовательны. Попытки проявить внимание к сотруднику могут принести больше вреда, чем пользы, если они будут бессистемными. Если признание не выражается на регулярной основе, человек, получивший от кадровика или руководителя расплывчатую похвалу, заподозрит в ней манипуляцию или лицемерие. Когда к людям относятся уважительно только в каких-то особых ситуациях (например, в присутствии руководства), это воспринимается как фальшь. Наконец, проявление заслуженного уважения без реального повода не принесет человеку удовлетворения. Вот как это сформулировала одна из сотрудниц Televerde: «Мы не хотим пустых похвал — мы хотим хорошо работать и знать, что нас ценят за это». Честность — одно из важных проявлений уважения, поэтому необоснованная признательность, какие бы добрые намерения за ней ни стояли, деморализует.

Одна из новых сотрудниц Televerde жаловалась, что никогда не работала полный день, не умеет разговаривать с топ-менеджерами и вообще сомневается, что это «ее» работа. Но через девять месяцев она рассказала мне о поддержке коллег, об успешных проектах и высоких оценках от менеджера и в конце добавила: «Я поняла, что твоим может быть только то, что ты сама сделаешь своим. Только от меня зависит, “моя” это работа или нет». Конечно, главная задача менеджера — подбирать подходящих исполнителей и координировать их работу. Но, как показало мое исследование, это еще не все: необходимо создать атмосферу уважения, чтобы люди могли раскрыть свои таланты.

Об авторе

Кристи Роджерс (Kristie Rogers) — доцент, преподаватель менеджмента в Университете Маркетта.