Перестаньте тратить деньги
на тимбилдинг

Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег. Говорю вам это как специалист, у которого за плечами более 25 лет исследований и практики в области командной эффективности. 17 из них я проработал в Mars, международной семейной компании стоимостью $35 млрд, главным приоритетом которой является всестороннее сотрудничество.

Решив вложить деньги в тимбилдинг, многие компании отдают предпочтение выездным активностям вроде боулинга или лазания по веревочным лестницам. Иногда выбор получается слишком уж нетривиальным. Один директор по маркетингу и продажам рассказывал мне, как его с еще 20 коллегами привезли в Лондон, поселили в дорогом отеле, а потом учили танцевать хаку, ритуальный танец новозеландских маори. По всей видимости, это должно было способствовать укреплению взаимоотношений и командного духа. На деле же это спровоцировало только смущение и цинизм. Несколько месяцев спустя потерпевшее неудачу подразделение было продано.

В свое время Mars тоже попалась на эту удочку. До того, как компания приняла решение тщательно изучить саму концепцию сотрудничества, мы могли потратить тысячи долларов на оркестр для того, чтобы он провел час с группой топ-менеджеров на выездном мероприятии и помог им обрести гармонию в совместной работе. Это была прелестная метафора и интересный опыт, но он никак не повлиял на эффективность работы руководителей.

В краткосрочной перспективе такие события действительно могут помочь людям почувствовать себя ближе друг к другу, ведь совместно пережитые эмоции связывают людей. Тем не менее эти связи не выдерживают ежедневного напряжения, которое есть в любой организации, ориентированной на достижение результатов.

В 2011 году руководители HR-направления в Mars решили, что мы должны тщательно изучить свою международную команду и понять, как добиться максимальной командной эффективности. В результате исследования, которым руководил я, мы выяснили, что большинство убеждений — наших и не только — насчет тимбилдинга неверны. Но самое главное — мы выяснили, что качество сотрудничества определяется не столько близостью взаимоотношений внутри команды и уровнем доверия между ее членами, сколько индивидуальными мотивами каждого отдельно взятого участника.

В ходе исследования мы собрали данные о 125 командах, опросили и проинтервьюировали сотни людей. Среди прочего мы спрашивали, насколько ясно и четко они представляют себе главные приоритеты своей команды, каковы их личные цели и цели остальных участников группы, в каких аспектах они наиболее уверены, а какие беспокоят их больше всего. Через все опросы и интервью красной нитью проходила одна примечательная мысль. В обобщенном виде ее можно сформулировать так: «Я высоко ценю своих коллег и знаю, что мы должны больше сотрудничать друг с другом. Мы просто этого не делаем».

Опросы показали, что с наибольшей ясностью члены одной команды представляли свои личные цели, к тому же они испытывали сильную заинтересованность по отношению к той части работы, которая входила в зону их ответственности. Тогда мы обратились к другому источнику и проанализировали результаты оценки персонала компании по методу «360 градусов» за несколько лет. По данным этих опросов, самым сильным качеством сотрудников Mars была «ориентированность на действия и практические результаты». Картина начала проясняться: большинству людей нравилось работать над задачами, подразумевавшими единоличную ответственность. Это была работа, с которой они прекрасно справлялись и которая давала им возможность показывать хорошие результаты без помощи других сотрудников. Более того, именно за такие результаты их поощряло начальство и вся система оценки производительности.

Тогда-то мы и поняли, что неспособность сотрудничать есть не что иное, как следствие их успехов в работе, для выполнения которой их собственно и наняли, и продукт системы управления, которая только усиливала этот эффект. Сотрудничество воспринималось людьми как некая идеальная, но расплывчатая цель без конкретных условий и правил. Вдобавок они считали, что оно создает беспорядок в работе. Такой подход подрывал индивидуальную ответственность сотрудников за взаимодействие друг с другом и не приносил ощутимых результатов.

Исходя из полученных сведений, мы разработали новую парадигму и сделали концепцию сотрудничества более понятной, конкретной и убедительной. По сути, мы превратили ее в показатель, который можно измерить и отследить. В основе этой парадигмы лежат два вопроса, на которые должна ответить каждая команда.

1. Почему сотрудничество ее членов имеет ключевое значение для достижения бизнес-результатов?

2. Какая часть работы, какие конкретные задачи потребуют совместных действий для достижения этих результатов?

Мы смогли испробовать новую модель на практике в начале 2012 года с командой руководителей подразделения Mars Petcare China. Два дня мы обсуждали поставленные вопросы в контексте специфических особенностей их бизнеса. Весь первый день мы провели в попытках найти ответы на два наших вопроса. Поначалу они реагировали с удивлением и даже досадой: что я имел в виду под «ключевым значением для достижения бизнес-результатов»? Мы переформулировали вопрос следующим образом: почему совместная, командная работа в вашем случае более эффективна, чем просто сумма индивидуальных усилий? Это сдвинуло разговор с мертвой точки, и следующие три часа мы обсуждали «командную цель». В конце концов они сошлись на том, что их цель будет заключаться в развитии персонала и внедрении новой стратегии во всем подразделении.

Второй вопрос о том, какие именно задачи требуют сотрудничества и взаимодействия, вышел еще более дискуссионным. В частности, один из руководителей считал, что он должен работать только в одиночку, и что задачи, за которые он нес персональную ответственность, не нуждались во внимании его коллег. Разгорелся жаркий спор, однако в конечном счете коллеги его переубедили. В итоге нам удалось разделить список проектов на те, что не требуют совместной работы, и те, которые значительно эффективнее вести совместными усилиями.

Второй день мы посвятили аспекту измеряемости. Руководители согласились встроить совместные обязательства в план достижения индивидуальных целей. Затем они составили список взаимных ожиданий в связи с новыми обязательствами и распределили зоны ответственности. (В какой-то момент мы стали обсуждать, к какому типу личности по системе Майерс-Бриггс относится каждый из них. 15 минут спустя они попросили меня вернуться к разговору о совместной работе. Крайне показательно, на мой взгляд.) В завершение мы составили план того, как они будут поддерживать наметившийся прогресс.

В течение следующего года я несколько раз общался с генеральным директором Mars Petcare China. В ходе заключительной беседы я узнал, что показатель роста компании увеличился на 33% (потрясающее достижение). Их главный бренд собачьего корма показал рост на 60%. Впервые за восемь лет они выполнили финансовый план, обозначенный корпорацией. В какой степени наша совместная работа способствовала таким результатам? «В огромной», — сказал мне генеральный директор. Командная цель сфокусировала их усилия на задачах и областях деятельности, которые имели первостепенное значение для достижения поставленных целей. Чувство ответственности за совместную работу, возникшее благодаря принятым ранее соглашениям, значительно повысило общую продуктивность.

Мы в Mars поняли: чтобы сподвигнуть людей к сотрудничеству, нужно помочь им разобраться в том, как это повлияет на фактические результаты их деятельности.

Мы официально внедрили окончательно доработанную и протестированную парадигму сотрудничества в 2012 году, включив ее в единую программу повышения квалификации руководящего персонала. За два года новый подход к организации работы проник во все части компании.

Тесные взаимоотношения и доверие друг к другу действительно имеют значение в контексте сотрудничества, но не служат отправной точкой. Это скорее результат успешной совместной работы небезразличных людей. Успех же совместной работы обеспечивает соединение концепции сотрудничества с личными мотивами единомышленников.

Об авторе. Карлос Вальдес-Дапена (Carlos Valdes Dapena) — генеральный директор Corporate Collaboration Resources и автор книги «Уроки Марса. Как одна международная компания нашла способ радикально повысить эффективность командной работы».