Как увольнять людей, которых вы наняли
по ошибке

Иногда человек с идеальным резюме и хорошими рекомендациями, отлично показавший себя на собеседовании, становится источником проблем, когда приступает к работе. Вам повезло, если вы еще не сталкивались с такой ситуацией. Только 19% новых сотрудников полностью оправдывают ожидания работодателя, говорится в одном из часто цитируемых исследований, посвященных этому вопросу. А после 18 месяцев работы выясняется, что 46% нанятых сотрудников вообще не справляются с задачами.

Если вы убедитесь в правдивости статистики на собственном опыте, то перед вами встанет дилемма: или в компании останется человек, который не справляется с обязанностями и усложняет работу команды, или вы публично признаете, что совершили серьезную ошибку. Обычно в подобных ситуациях выгоднее найти нового сотрудника, и чем быстрее, тем лучше. Последствия неудачного найма устранить всегда сложно, но следующие шаги помогут вам восстановить работу и продолжить с наименьшим для всех ущербом.

Подготовьтесь к открытому и, возможно, неудобному разговору. Вместо того, чтобы надеяться на лучшее или пытаться избежать противостояния, честно скажите сотруднику, что вас не устраивают результаты его работы. Это откроет путь к совместному разрешению проблемы. Поделившись своими соображениями и поинтересовавшись мнением самого сотрудника, вы сможете найти альтернативные варианты взаимодействия или хотя бы поймете, насколько плохо обстоят дела. Можно начать, например, так: «Я бы хотел поговорить о последних неделях вашей работы. В некоторых моментах все в порядке, но многое нужно скорректировать». Не забывайте, что сотрудник вполне может заметить те же проблемы и будет благодарен за возможность все прояснить и поработать вместе над решением проблемы.

Дайте обратную связь или переведите на другую должность. Один из моих клиентов нанял в штат молодого сотрудника за его решительность, энергичность и напористость. Через несколько недель тот стал открыто заявлять, что работа оказалась не такой интересной и не приносила удовлетворение, как он ожидал. Сотрудник начал допускать небрежные ошибки и бездельничать. Руководитель осторожно поговорил с ним о его поведении, подробно расспросив, почему работа не приносит удовлетворения. К счастью, благодаря запланированному расширению компании и гибкой организационной структуре нового сотрудника смогли перевести в другой отдел на более ответственную должность, соответствующую его амбициям. Мы разработали интенсивную обучающую программу, чтобы подготовить его к новой роли и обеспечить плавный переход на другую должность.

Но такой подход срабатывает не всегда. В другой компании новый вице-президент неоднократно обещала применять всю полученную обратную связь, поскольку пришла из другой отрасли. Но она не понимала бизнес-модель компании и либо не могла, либо не хотела адаптировать свои навыки, так что правильно использовать обратную связь у нее не получалось. Следите за проявлениями слепой решимости: многие из нас до последнего не хотят сдаваться в трудной ситуации. Если сотрудник получает много обратной связи, а вы не видите ни его незамедлительной реакции на эту связь, ни улучшений в течение трех-шести месяцев, вам в какой-то момент придется расстаться с ним.

Подсчитайте текущие и будущие издержки. В некоторых случаях из-за негативных последствий для других членов команды или компании в целом нецелесообразно рассматривать возможность перевода или обучения сотрудника. Например, однажды в компанию моего клиента, семейную фирму среднего размера, на одну из руководящих должностей пришел человек, который раньше работал в крупной компании. Его представления о ресурсах и порядке принятия решений оказались ошибочными, и он дорого обошелся фирме. Обратная связь не подействовала, перевод на другую должность тоже не помог бы.

В подобных случаях приходится расплачиваться снижением продуктивности, повышением альтернативных издержек, уменьшением вовлеченности сотрудников, повышением текучести кадров, а также конфликтами между отделами. Среди очевидных неудовлетворительных признаков — несоблюдение сроков и ухудшение качества работы. Менее явный знак — дополнительные совещания до и после основных, с помощью которых другие сотрудники пытаются компенсировать или исправить недоработки своего коллеги. Сравните эти последствия с ценой поиска нового сотрудника и введения его в курс дела команды.

Вся серьезность последствий часто становится понятна только после увольнения неподходящего сотрудника. Так произошло у одного из моих клиентов. За несколько лет в его компании неоднократно пытались найти место для руководительницы, которая в начале произвела хорошее впечатление, но потом не показала нужных знаний и навыков. Она мешала рабочему процессу, препятствовала инновациям и вносила разлад между коллегами и подчиненными. Только после ее ухода все с энтузиазмом принялись за реализацию заброшенных идей и поиск новых креативных решений.

Хорошо обоснуйте отступление от стандартной процедуры увольнения. Если сотрудника не получается оставить в фирме, делайте все, чтобы его уход прошел гладко и достойно. Сначала попытайтесь выработать взаимовыгодный план. Честный разговор даст сотруднику ощущение, что он контролирует ситуацию, а вам — время, чтобы вы могли открыто поддерживать команду и искать замену. Например, если человек ранее уже выражал беспокойство, начать можно так: «Я ценю, что вам небезразлична сложившаяся ситуация. Она действительно не лучшим образом сказывается на работе команды. Надеюсь, мы сможем найти решение, которое устроит всех нас». Предварительно согласуйте ваши действия с отделом кадров.

В том случае, если для сотрудника новости будут неожиданными, говорите прямо и по делу: «Мы уже неоднократно обсуждали, что нам нужен человек, который будет справляться с задачами и достигать целей. У вас, к сожалению, это не получается. Мы вынуждены вас уволить с такого-то числа. Вот что нам предстоит сделать».

Предложив выходное пособие и помощь в трудоустройстве, вы покажете уволенному человеку и его коллегам свое стремление к справедливости. Обычно выходные пособия и помощь в трудоустройстве получают только сотрудники, которые долго и успешно работали в компании. Но если организация берет на себя ответственность за свои ошибки в подборе персонала, всем становится проще двигаться дальше. Исключение могут составлять случаи, когда сотрудник предоставил ложные сведения о своих навыках или имеет отклонения в поведении.

Ситуация, когда вы выбрали не того кандидата, болезненна для всех. Поэтому постарайтесь извлечь из нее как можно больше, чтобы не допустить подобных ошибок в будущем. Особенно важно найти правильную замену. Решайте проблему осмысленно, но быстро: у сотрудника еще могли остаться актуальные предложения о работе или возможность вернуться на прежнее место, и он будет благодарен за шанс спасти свою карьеру. А вы, в свою очередь, еще успеете пригласить и рассмотреть других кандидатов.

Об авторе. Лиз Кислик (Liz Kislik) — консультант, преподавала в Нью-Йоркском университете и Университете Хофстра.