«Здесь прекрасная культура, но
я ухожу»

«У нас прекрасная культура», — все мы это слышали. Все мы это говорили. Но что означают эти слова?

Теннисные столы, бесплатное питание и пиво в конце дня? Нет.

Йога, кроссфит и массажные кресла? Хорошо бы, но нет.

Обещание, что вы будете частью крутой, быстро растущей команды со справедливой мотивацией? Уже ближе, но все равно не то.

Культурой часто называют то, как принято что-то делать в той или иной организации. Но чтобы определение было полезным, оно должно быть более конкретным. Я в HR более двадцати лет, и лучшие компании, в которых мне доводилось работать, признавали, что культура состоит из трех элементов: моделей поведения, системы и методов работы, на которые распространяется общий ряд ценностей. Великая корпоративная культура получается, когда все эти три элемента уравновешены и приведены в соответствие с ценностями организации. Когда начинают возникать пробелы, вы обнаруживаете проблемы и замечаете, как уходят лучшие сотрудники.

Пробелы принимают множество форм. Компания может заявлять о «балансе между работой и личной жизнью», но не предоставлять оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком или ожидать, что люди будут постоянно задерживаться допоздна (пробел в связке «модели поведения — система»). Вы можете заявлять, что поддерживаете обучение и развитие персонала, но не давать сотрудникам времени на посещение занятий или обучения на рабочем месте (пробел «система — модели поведения»). Возможно, ваша компания призывает людей стремиться к консенсусу, но повышает в должности тех, кто склонен к авторитарному принятию решений (пробел «модели поведения — методы работы»).

Подобные пробелы не исчезают, если сообщить о них директору по корпоративной культуре или даже создать специальный комитет. Вдохновляющее руководство, повторение заявлений о ценностях и возможность быть самим собой важны, но все это побочные продукты здоровой культуры, а не ее движущие силы.

Как же возродить ослабевшую культуру? Следует начать с пересмотра моделей поведения, систем и методов работы вашей компании.

Модели поведения

Распространенный метод создания культуры — написание специального документа о ценностях. Но реальная проверка подобных заявлений — поведение лидеров, то, как они следуют этим ценностям (или не следуют). Люди следят за всем, что делают лидеры. Когда поведение лидеров не отражает ценности, те теряют смысл.

Сотрудникам также нужна ясность, но другого рода. Любой из сотрудников, которыми я руководила, отказался бы от многих привилегий ради одного — четких ожиданий. Попробуйте ответить на вопрос: если взять ваши организационные ценности, какое поведение систематически вознаграждается согласно им, какое поведение ведет к повышению?

Потратьте время на то, чтобы определить, какие модели поведения и навыки отражают каждую из организационных ценностей. Например, если человек демонстрирует такую ценность, как командная работа, что он делает? А что не делает? Одна организация может давать такое определение командного поведения — «эффективное сотрудничество и помощь другим». Другая может интерпретировать его как «эффективное сотрудничество через поощрение продуктивных разногласий». Оба варианта имеют право на существование. Но какое поведение ожидается и вознаграждается в каждой из компаний?

Ожидаемое поведение накладывает обязательства и на лидеров. Что менеджер ценит больше: личное общение или результаты? Он всегда на десять минут опаздывает на встречу? Насколько часто через пять минут после начала встречи выясняется, что люди пришли неподготовленными? Это реальные примеры поведения и ценностей. Не успеешь оглянуться, как опоздания на встречи, личное общение или апатичные лидеры, действующие в ответ на обстоятельства, становятся распространенной практикой. Сотрудники при этом тоже перестают действовать проактивно, а потом мы удивляемся тому, что они почему-то начинают уходить.

Когда люди четко понимают, чего от них ожидают, они начинают вести себя должным образом, не тратя время на выяснение желательных моделей поведения. Ответственность в таком случае легче оценить, а успеха легче достичь.

Системы

Каждый создаваемый процесс, каждая устанавливаемая система, каждая используемая технология, каждая разрабатываемая структура, каждая вводимая должность усиливает или ослабляет культуру. Для каждой культуры важны пять основных систем.

Прием на работу. Ясное ожидаемое поведение позволяет внести ясность в процесс приема на работу. Вместо того чтобы брать людей «соответствующих культуре» (что на практике оказывается предлогом для того, чтобы взять тех, кто нам нравится или похож на нас), мы можем искать в кандидатах модели поведения, дополняющие нашу культуру. Это идет вразрез с тенденцией брать людей, думающих так же, как мы, но служит шагом на пути к разнообразию опыта, взглядов и идей, дополняющих и обогащающих культуру.

Стратегия и постановка целей. В плане культуры эти два аспекта объединяют людей вокруг общих целей, одновременно давая понять, каких результатов должны добиться сотрудники.

Оценка. Как оценивается поведение сотрудников? Насколько часто проводится аттестация? Предоставляется ли обратная связь постоянно и меняется ли ее значение в зависимости от того, кто ее предоставил? Отсутствие доверия или вопросы о том, какие стандарты поведения будут использованы, создают атмосферу корпоративных интриг и страха.

Развитие. Если сотрудники чувствуют, что профессиональное развитие, оценка обратной связи или исследования вовлеченности не соответствуют реальному положению вещей, то, вероятно, задаваемые им вопросы не связаны с поведением, которое организация хочет усилить и вознаградить. Культурные проблемы также возникают, когда «безопасная обучающая среда» превращается в способ наказать сотрудников за низкие оценки, а не помочь им вырасти.

Вознаграждение. Каковы критерии повышения сотрудника до позиции менеджера, директора, вице-президента? Как должен вести себя человек, чтобы получить определенную должность? Какие технические и лидерские навыки необходимы? Ответы на эти вопросы являются отражением культуры и ценностей, но слишком часто они воспринимаются как произвольные. Сотрудникам не нужно стремиться подружиться с CEO, конкурировать друг с другом и участвовать в корпоративных интригах, если эти процессы прозрачны и справедливы.

В хорошей культуре эти процессы дополняют друг друга.

Методы работы

К методам работы относится всё — от корпоративных мероприятий, проведения встреч, предоставления обратной связи до способов принятия решений.

Имеются ли у вас воспроизводимые процессы принятия решений? Ожидается ли от участников встреч сотрудничество и стремление к консенсусу или небольшой конфликт не повредит? О чем должны говорить менеджеры во время аттестации?

Методы работы должны меняться вместе с компанией, по мере ее роста, реорганизаций или перед лицом новых угроз. Методы, которые когда-то были полезными, могут быстро устареть, потерять смысл или даже привести к противоположным результатам. Например, изначально целью выездных мероприятий было укрепление связей в командах, но компания уже выросла в три раза, и теперь нужно что-то менять.

Хорошие организации и лидеры знают, что вопрос культуры — сложная тема. Требуется время, чтобы дать определение культуры. Нужно много работать, чтобы культура стала частью жизни компании. Однако если вы потратите время на то, чтобы (1) понять, какое поведение желательно для организации в целом; (2) определить, какие системы и процессы будут помогать выражению и поддержанию этого поведения и (3) сформировать методы работы, которые помогут сотрудникам и организации стать лучше, то сможете заполнить культурные пробелы. И ваши лучшие сотрудники после этого перестанут говорить: «Я знаю, что здесь прекрасная культура, но я ухожу».

Об авторе. Мелисса Даймлер возглавляла отделы глобального обучения и организационного развития в компаниях Adobe, Twitter и WeWork. В центре ее профессиональных интересов находится создание систем, выгодно использующих индивидуальные и организационные возможности.