Семь шагов к
безопасной продуктивности

Когда я спрашиваю руководителей, почему они считают своим долгом предотвращать травмы и смерти работников компании, как правило, они отвечают, что заботятся о своих подчиненных и не хотят, чтобы кто-то пострадал. Они также отмечают, что безопасность «окупается», снижая затраты, и признают, что боятся потерять репутацию из-за серьезного происшествия в компании.

По моему опыту, такие рассуждения редко приводят к ощутимому улучшению безопасности на рабочем месте и предотвращению серьезных травм и смертей. На самом деле, многие руководители безоговорочно, но необоснованно верят, что, наряду с необходимостью сократить риск травм на рабочем месте, существует некий компромисс между выгодами и затратами на обеспечение безопасности рабочего места. На ум приходит один пример.

В годы службы в качестве помощника министра труда (с 2009 по начало 2017 года) в Федеральном агентстве по охране труда и здоровья США я получил несколько отчетов о сбоях в системе безопасности на предприятиях DuPont. Я был обеспокоен, поскольку компания под давлением акционеров-активистов, желающих повысить доходы, сокращала расходы и допускала ухудшение программы безопасности. Необходимые ремонтные работы и модернизация откладывались, сроки обучения работников отодвигались, оценке рисков внимания не уделялось. В конечном счете на заводе по производству инсектицидов в Ла Порте (штат Техас) произошел несчастный случай: из-за ошибки в обеспечении безопасности базовых процессов произошел выброс высокотоксичного вещества метилмеркаптана. Пострадали двое. Другие работники бросились спасать коллег, воспользовавшись при этом неподходящим оборудованием. Всего погибло четыре человека.

Компания получила штраф в несколько сотен тысяч долларов — строгое наказание с точки зрения Федерального агентства по охране труда и здоровья США, но мелкие расходы для DuPont. Чтобы привлечь внимание руководства компании, я выпустил заявление, где указал на то, что «эти четыре смерти на рабочем месте, которые можно было предотвратить, и выявленные серьезные угрозы на предприятии свидетельствуют о несостоятельности программы безопасности».

Это сработало. Генеральный директор DuPont Эллен Куллман при личной встрече пообещала целиком и полностью пересмотреть программу безопасности. Я был рад и подумал, что она действительно готова взять на себя это обязательство. Но меньше чем через две недели Куллман покинула свой пост.

Ее преемнику Эду Брину принадлежат такие слова: «Находясь в сложной обстановке, [Куллман] и руководство компании уже приняли меры для ускорения снижения расходов. В перспективе мы продолжим стимулировать продуктивность и планируем тщательно проанализировать нашу структуру расходов и распределение капитала, чтобы акционеры получили необходимую прибыль».

Когда я прочитал слова нового генерального директора DuPont об «ускорении снижения расходов», мое сердце екнуло. Я тут же подумал о BP и других промышленных гигантах, где «ускорение снижения расходов» вызвало разрушительные последствия. Такие заявления говорят о том, какие ценности выбрал руководитель, и его неспособности понять взаимосвязь между безопасной рабочей обстановкой и операционной эффективностью. Они определяют, что именно работники считают важным, благодаря чему в организации создаются условия для некорректного отношения к безопасности.

Этого нельзя допускать. Компания может быть успешной и безопасной одновременно. На самом деле, практически все травмы на рабочем месте можно предотвратить, а контроль за безопасностью и производственная эффективность тесно связаны. Помимо того, что травмы и несчастные случаи — печальные события, они также свидетельствуют об ошибках в управлении. Улучшение операционных показателей будет способствовать снижению уровня травматизма.

Вот несколько шагов, которые стоит предпринять представителям руководства и членам совета директоров.

Начинать сверху

Генеральный директор должен донести до сотрудников организации такое послание: «Мы заботимся о безопасности, потому что заботимся о вас. Если делать все правильно, никто не пострадает». Поставьте безопасность в один ряд со всеми другими аспектами вашей работы или даже выше.

Один из приверженцев такого подхода — Джим Галлогли, которого в 2009 году наняли на должность генерального директора одного из крупнейших производителей пластика, химикатов и нефтепродуктов LyondellBasell. Когда Галлогли приступил к работе, фирма переживала банкротство. Его задачей было вернуть компании прибыльность (что он и сделал). Однако на первой встрече с сотрудниками он заявил, что не собирается говорить о финансовых трудностях компании. Вместо этого новый глава компании хотел сосредоточиться на чем-то более важном: своей абсолютной приверженности безопасности. Впоследствии он всегда включал отчет о показателях безопасности в каждую телеконференцию по финансовым вопросам.

Помимо установки приоритета безопасности с работниками и инвесторами, руководители компаний должны быть в курсе характера, масштаба и степени вероятности наиболее значимых рисков, связанных с деятельностью предприятия, а также планов их снижения. Многие руководители требуют, чтобы о каждой серьезной травме им докладывали сразу же. Например, в одной из крупнейших компаний по производству дизельных двигателей Cummins Inc. о серьезных происшествиях докладывают непосредственно главному операционному директору и сообщают вице-президентам бизнес-подразделений. Затем эти ситуации рассматривает Совет по управлению производственными предприятиями.

Когда производственный персонал знает, что такие отчеты направляются сразу же высшему руководству и будут подробно проанализированы, руководители среднего звена будут помнить о важности снижения рисков и предупреждения несчастных случаев.

Выбрать правильные стимулы

Термин «культура безопасности» вводит нас в заблуждение, поскольку подразумевает, что у организации несколько культур: одна для безопасности, еще одна для производства, и, возможно, другие для качества и продаж. На практике у каждой компании есть своя корпоративная культура, и часто бывает, что при необходимости срочного увеличения производства безопасность перестает быть в приоритете.

В самых надежных и успешных компаниях безопасность лежит в основе всего, что делает фирма, и неотделима от ее основной деятельности. Действительно, исследование качества, продуктивности и экономической эффективности 19 производственных предприятий, а также данных, основанных на субъективном мнении работников и руководителей о программе безопасности компании, показало:

«Когда ухудшается безопасность, страдают качество продукции и производительность предприятия, исходя их внутренних и внешних показателей. Образуется больше отходов, требуется больше доработок, а работники менее вовлечены. Такие результаты вполне отвечают ключевым положениям концепции всеобщего управления качеством, которая предполагает, что работники, не чувствующие себя в безопасности, не будут качественно выполнять работу... Безопасность и эффективность следует рассматривать во взаимосвязи, а не как конкурирующие факторы».

Операционные менеджеры должны понять, что безопасность — центральный аспект их работы, независимо от замечаний коллег и начальства, оценок эффективности или размера премии. Я много раз видел, как руководителей не наказывают за неэффективность системы управления безопасностью, если те добиваются высоких производственных показателей. Согласно же политике компании LyondellBasell, безопасность не менее важна, чем прибыль. А по словам Джима Галлогли, даже если Федеральное агентство по охране труда и здоровья зафиксировало малое количество несчастных случаев, в случае серьезного происшествия — будь то пожар, выброс химических веществ или серьезная травма — никто из руководителей не получает премию.

Не винить работников за полученные травмы

Работники — люди, а людям свойственно ошибаться. Независимо от должности, в какой-то момент человек может устать, заскучать или отвлечься. Поэтому ошибки неизбежны. Отлаженные программы безопасности это учитывают и предусматривают несколько дополнительных систем, не допускающих, чтобы ошибки привели к травме или смерти.

Следует также помнить о том, что серьезные происшествия почти всегда имеют несколько причин, а не вызваны действиями одного человека, и что их предотвращение эффективно, когда все факторы учитываются в совокупности.

Лучший способ предотвращения несчастных случаев — рассматривать человеческий фактор как следствие, а не как причину проблем на производстве. Организационный психолог и автор фундаментального труда «Managing the Risks of Organizational Accidents» Джеймс Ризон пишет: «Когда случается неблагоприятное событие, важно не то, кто виноват, а то, как и почему были нарушены меры защиты».

Пересмотреть взгляды на статистику несчастных случаев

Число несчастных случаев, зафиксированных Федеральным агентством по охране труда и здоровья, — важный показатель, так как он отражает реальные данные о персонале компании. В то же время данные о числе травм, полученных в результате отдельных происшествий, и отчеты о них являются так называемыми запаздывающими индикаторами. Они определяют проблемы, которые, как правило, требуют незамедлительного вмешательства, но не дают корректную оценку системы менеджмента охраны труда компании.

Этот факт может не совпадать с тем, что говорят генеральному директору специалисты по безопасности. На протяжении многих лет считалось, что предотвращение мелких травм поможет не допустить более серьезных. В действительности причинные связи, ведущие к наиболее серьезным травмам и смертельным случаям, довольно сильно отличаются от тех, которые ведут к зафиксированным агентством несчастным случаям (см. следующий пункт, где об этом говорится подробнее). В особенности это относится к сферам с высоким уровнем риска, где лишь одно происшествие может привести к катастрофе. Хорошо известен случай, когда вечером руководство BP посетило нефтяную платформу Deepwater Horizon, чтобы вручить премии работникам за низкое число несчастных случаев, а на следующий день там произошел ужасный взрыв.

Учитывая сказанное, ставить конкретные цели для показателей по травматизму необходимо. Но вместо того, чтобы стремиться к сокращению их числа, я бы рекомендовал в качестве желательной цели по уровню травматизма выбрать нулевой показатель (при этом ясно, что сообщения о травмах являются абсолютным требованием). Когда вы ставите целью сокращение числа несчастных случаев, а не их полное отсутствие, возникает сомнительный подтекст: травмы на рабочем месте — это нормально, главное, чтобы пострадавших было меньше, чем раньше.

Сфокусироваться на опережающих индикаторах

Чтобы достичь значительных успехов в предупреждении несчастных случаев, компании должны выбрать ряд индикаторов, отражающих прогресс в продвижении к установленным целям. Такие индикаторы называются опережающими, поскольку, в отличие от запаздывающих индикаторов, таких как зафиксированные несчастные случаи, они прогнозируют смертельные случаи, серьезные травмы или события, которые могут привести к катастрофическим последствиям.

Показатели могут касаться, помимо прочего, выявления или устранения опасных факторов, расследований происшествий или времени, которое требуется для исполнения рекомендаций. Каждая фирма должна выбрать или разработать собственный набор индикаторов, подходящий с точки зрения ее деятельности и продукции. Начать можно с небольшого количества, а затем добавлять индикаторы по мере разработки программы.

В фармацевтической компании Allergan, например, введена практика «полезных наблюдений» — отчетов, содержащих данные о потенциально опасных ситуациях, небезопасных условиях, а также предложения по снижению рисков. Во-первых, это механизм, позволяющий работникам сообщать руководству о проблемах. Во-вторых, благодаря этой практике постоянно уделяется особое внимание снижению рисков. Полезные наблюдения — это отправная точка для другого показателя, который отслеживает компания, — скорости устранения серьезных или имеющих тяжелые последствия угроз. Конечно, недостаточно просто получать данные наблюдений. Важно работать над устранением серьезной опасности.

Вне зависимости от показателей, руководители высшего звена должны пользоваться ими для наблюдения за развитием системы управления безопасностью (см. следующий пункт) и сделать их неотъемлемой составляющей системы выплаты премий руководителям. Например, в международной химической компании Dow Chemical результаты работы высшего руководства оцениваются по опережающим индикаторам безопасности, а не по числу несчастных случаев.

Внедрить систему менеджмента охраны труда

Работая над вопросами безопасности, руководитель должен внедрить системный процесс, который позволит определить и устранить опасные факторы прежде, чем пострадают работники. Обычно такие программы называются «Система менеджмента охраны труда» или «Программа предупреждения травматизма и заболеваний». Все они предусматривают циклический, постоянный процесс совершенствования, строящийся по широко применимому сегодня принципу Plan Do Check Act, который также известен под названиями Plan Do Study Act и цикл Деминга (подробнее см. по ссылке — прим. ред.).

Эффективная система менеджмента охраны труда должна включать: поддержку со стороны руководства; участие работников (в том числе активное участие профсоюза, если он есть в организации); определение, оценку, предупреждение и контроль угроз; возможности для обучения и подготовки; регулярную оценку и корректировку программы.

Кроме того, она должна предусматривать инструкции по расследованию таких происшествий, которые иногда называют «промахи» или «на волоске». В ходе этих расследований с участием руководителей, работников и специалистов по безопасности анализируется цепь причин или коренные причины происшествия, а затем разрабатываются рекомендации по их предотвращению в будущем.

Рассматривать представителя регулирующей организации как «недорогого консультанта»

Визит инспектора из Федерального агентства по охране труда и здоровья зачастую вызывает тревогу, если не панику, особенно у неопытных руководителей. Однако часто после таких проверок дела фирмы идут значительно лучше. Меня позабавили слова руководителя одного из крупнейших производителей химической продукции о том, что проверки Агентства были как «недорогой консалтинг», ведь штрафы всегда были меньше тех сумм, которые пришлось бы заплатить за такую же инспекцию специалиста по промышленной гигиене.

Действительно, многие фирмы в США только выигрывают от проверок Федерального агентства по охране труда и здоровья, и я это говорю не потому, что там работал. Согласно исследованию Дэвида Ливайна и Майкла Тоффеля, после проведенных агентством внеплановых проверок предприятий с высоким уровнем опасности число травм, в связи с которыми работники требовали компенсации, сократилось на 9% за следующие четыре года. В среднем, после каждой проверки расходы на возмещение заработной платы и медицинское обслуживание сократились на $350 тыс. Кроме того, проверки не только помогают предотвратить несчастные случаи, но и «никак не сказываются на способности компании оставаться в бизнесе и не вызывают падения продаж или кредитного рейтинга». «Мы также не выявили никакого влияния проверок безопасности на заработную плату, общую сумму выплат и занятость», — пишут Ливайн и Тоффель.

Каждый день, начиная с сегодняшнего, руководители компаний должны подвергать пересмотру понятие безопасности и способы ее достижения. Они должны понимать, что это главное преимущество, и что управление безопасностью и производственная эффективность неразрывно связаны. Если спросить генеральных директоров, которые серьезно относятся к этому вопросу, могу поспорить, что они не произнесут в ответ старую избитую фразу «безопасность превыше всего». Они понимают, что безопасность не стоит превыше всего, а является неотъемлемым условием их работы. Это фундаментальный компонент культуры производства. В конце концов, безопасность лежит в основе всего, чем они занимаются.

Об авторе. Дэвид Майклс — PhD, магистр здравоохранения, профессор экологического и производственного здравоохранения в Школе общественного здравоохранения Института Милкена в Университете Джорджа Вашингтона.