читайте также
Стратегия XXI века в четырех словах
Умар Хак
Неэффективные бонусы: как система вознаграждений отражается на компании
Ярослав Глазунов
Как россиянам работается на Западе: мнение британского коуча
Джилл Коркиндейл
Брендинг в эпоху социальных сетей
Дуглас Холт
читайте также
«Она должна быть по-настоящему важной»: как повысить эффективность совета директоров
Эндрю Кэмпбелл
Хуже, чем враг: советчик, которому нельзя доверять
Сулковиц Керри
Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный
Анна Пехтина, Юлия Полтарацкая
Четыре свойства харизматичных лидеров
Гарет Джонс, Роб Гоффи
За 107 лет работы в стремительно меняющейся отрасли IBM довелось не раз адаптироваться к новым технологическим прорывам. Сегодня компания вновь преобразуется: ее клиенты переходят на облачные решения SaaS. Джейсон Трухильо, директор IBM по развитию лидерства, рассказал HBR о том, как переход на «медиаторский» стиль коучинга помогает фирме проводить изменения. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.
Почему вы решили меняться именно сейчас?
Трансформация культуры IBM происходит параллельно с преобразованием бизнеса: сегодня почти половина прибыли компании поступает из сфер, в которых лет шесть назад мы еще не работали. Мы полностью приняли методы дизайн-мышления и адаптивной модели. Теперь мы работаем по-новому: команда нацелена на создание максимальной ценности для наших клиентов. Каждый сотрудник должен быть в чем-то медиатором. Мы постоянно создаем условия для взаимного наставничества.
В чем преимущества такого подхода?
Он отвечает требованиям рынка. Традиционно команды по обучению и развитию сотрудников видят смысл своей работы в том, чтобы «выдать» какие-то новые программы. А новый подход делает акцент на то, что люди сами хотят получить новые важные для себя навыки. Это выходит дешевле и оперативнее. Допустим, вы захотите устроить какой-то тренинг для всех 370 тыс. сотрудников. Это потребует огромных затрат времени и ресурсов. Если же сотрудник получит те же знания от коллеги, он запомнит больше, и главное, спустя какое-то время знания начнут распространяться сами собой.
Как же сотрудник определит, у кого из коллег есть необходимые знания?
Мы создали платформу Coach.me, где люди сообщают о своих потребностях и готовых решениях. Если человеку нужен какой-то навык: технический, например по написанию определенного кода, или личностный, например по корректному предоставлению обратной связи, — платформа подберет ему коллег, способных помочь. Таким образом, люди сами начинают контролировать свое обучение. Вдобавок это увязано с нашей платформой цифрового обучения Your Learning.
Зачем сотруднику тратить время на обучение незнакомого коллеги?
Это работа входит в оценку эффективности. Мы исходим из пяти показателей: бизнес-результаты, успех клиентов, инновации, ответственность перед коллегами и навыки. Мы объясняем, что взаимопомощь — путь к росту IBM.
Нет ли риска, что, передав задачи по коучингу линейным сотрудникам, менеджеры перестанут следить за развитием подчиненных?
Мы им этого просто не позволим. Скажем, я несу прямую ответственность за успех своей команды. Я обязан подавать личный пример правильного отношения к работе и сам постоянно учусь. Наш генеральный директор Джинни Рометти формулирует очень четко: чтобы преуспеть в IBM, нужно учиться со скоростью, диктуемой рынком, приобретая требуемые навыки. А брать их надо из разных частей компании — ни один менеджер не может знать всего.
Читайте также:
Не всякий менеджер способен быть хорошим коучем
Гендиректор IBM Джинни Рометти: «Нужно постоянно испытывать дискомфорт»