Вредные связи

Представьте, что вам надо набрать команду для важного проекта. На последнее свободное место есть два кандидата. Первый из них — Тесс. Она обладает не только соответствующим опытом, но и обширными рабочими контактами. Кажется, что она знает абсолютно все о будущих трендах, а коллеги восхищаются ее креативностью. Второй — Кирилл. Он компетентный работник с глубокими познаниями и отлично развитыми навыками, но не обладает такими связями Тесс. Вы можете выбрать лишь одного из них.

На первый взгляд, решение очевидно. Десятилетия исследований помогли объяснить, почему люди вроде Тесс чаще находят креативные решения: благодаря своим связям они воспринимают различные идеи, исходящие от групп людей, которые обычно не общаются друг с другом. Такие «агрегаторы информации» получают сведения от представителей различных профессиональных сообществ и творчески их компилируют. Определенно, они умеют извлекать преимущества из своих рабочих контактов. Но можно ли назвать такое сотрудничество взаимовыгодным? Получают ли те, кто работает с такими людьми, пользу от этого сотрудничества?

Чтобы ответить на вопрос, мы провели исследование факторов, предопределяющих успех (по объему зрительской аудитории) французских телевикторин вроде «Кто хочет стать миллионером» (адаптированная версия британской телепередачи). В общей сложности мы собрали данные по 171 игровому шоу, вышедшему во Франции в период с 1995 по 2012 годы.

Люди, занятые в этой индустрии, на протяжении всей своей карьеры обрастают профессиональными контактами во время работы над различными шоу. Однако, что важнее, со временем такие отношения подразделяются на различные «сообщества». Например, участники одного из них занимаются реалити-шоу, посвященными испытаниям физической выносливости участников, члены другого чаще имеют дело с высокоинтеллектуальными шоу, и т.д. Некоторые люди свободно перемещаются между профессиональными сообществами (как Тесс), в то время как остальные предпочитают общаться в основном с близкими по духу коллегами (как Кирилл).

Занимающиеся разработкой игровых шоу команды почти всегда возглавляют два человека, играющих максимально разные роли, — креативный директор и продюсер. Креативные директора сосредотачиваются на творческих аспектах шоу — им нужно вырабатывать идеи, чтобы сделать шоу уникальным. Продюсеры же координируют работу и несут ответственность за поддержание порядка — они гарантируют, что каждый выполнит свою работу. В рамках нашего исследования мы изучили, помогает ли передаче добиться успеха прием на работу над телевизионными шоу «агрегаторов» (наподобие Тесс). Также мы попытались выяснить, как конкретно коммуникативные навыки таких топ-менеджеров влияют на их способность эффективно выполнять свою работу.

Результаты нас поразили. На креативных директоров благоприятно влияет близость к «агрегаторам»: работа с такими людьми позволяет им получить доступ к новым идеям и инструментам создания инновационных телевикторин. Однако в случае с продюсерами сложилась абсолютно противоположная ситуация: взаимодействие с «агрегаторами» не только не приносило пользу, но и напрямую вредило их работе. Шоу продюсеров, сотрудничавших с «агрегаторами», показывали меньшие рейтинги и даже испытывали проблемы с задержками в производстве. Другими словами, если вы продюсер, вам лучше остерегаться Тесс и нанять Кирила.

Почему? Как выяснилось, «агрегаторы» — отличные генераторы идей, но из них редко выходят хорошие партнеры по сотрудничеству. Их внимание рассредоточено между большим количеством проектов, реализуемых в различных профессиональных сообществах. Кроме того, благодаря своим обширным связям в индустрии они меньше боятся навредить своей репутации. Если Тесс вызовет недовольство руководства, в ее распоряжении всегда будет широкий круг коллег из других профессиональных сообществ, к которым она может обратиться с просьбой о помощи в поиске новой работы.

Еще более интересным представляется тот факт, что креативные директора извлекали пользу из работы с людьми, общавшимися с «агрегаторами». Судя по всему, собранные «агрегаторами» идеи даже без их непосредственного участия передавались креативным директорам через общих знакомых. И напротив, на продюсеров негативно влияло взаимодействие с людьми, сотрудничавшими с «агрегаторами» в работе над своими собственными проектами. Другими словами, вмешательство «агрегаторов» в работу над одним шоу может вызвать эффект домино в отношении других проектов, на которых работают люди из знакомого «агрегатору» профессионального сообщества. Все вышеперечисленные выводы были подтверждены после того, как мы провели контрольное исследование, призванное определить, обладают ли сами продюсеры и креативные директора «агрегаторскими» навыками.

Две тысячи лет назад древнегреческий поэт Архилох написал: «Лиса знает много, еж — одно, но важное». Позже это высказывание вдохновило Исайю Берлина на написание эссе «Еж и лиса». Возможно, проведенное нами исследование поможет пролить свет на вопрос, когда лучше выбрать скромного ежа, а не умную привлекательную лису.

Об авторах. Андрей Шипилов — профессор бизнес-школы INSEAD. Соавтор книги «Network Advantage: How to Unlock Value From Your Alliances and Partnerships». Шарль Галюник — профессор бизнес-школы INSEAD (Фонтебло, Франция). Жюльен Клеман — кандидат наук, преподаватель бизнес-школы INSEAD.