«И не говори»: когда не стоит заводить
трудный разговор

Руководители знают: порой приходится говорить своим сотрудникам, коллегам и клиентам неприятные вещи. И даже самые опытные и бывалые управленцы стремятся таких разговоров избежать. Как пишут в своей книге «Трудные разговоры» Дуглас Стоун, Брюс Пэттон и Шейла Хин, такой внутренний конфликт совершенно нормален: «Стараясь уйти от проблемы, мы чувствуем, что мы слабее ее, нам крайне некомфортно — а потенциальному собеседнику мы не даем возможности что-то изменить. Решив же взглянуть проблеме в лицо, мы можем столкнуться с негативной реакцией или даже с откровенной агрессией, ранить чувства человека, сами того не желая, и наши отношения с ним могут серьезно пострадать».

В 2013 году бизнес-школа Globis провела исследование среди сотрудников частных компаний, посвященное трудным разговорам. В нем приняли участие более чем 200 человек, из них 97% сказали, что волнуются из-за стресса, который они нанесут собеседнику, 94% беспокоились о его самооценке, 92% опасались расстроить человека. При этом 80% респондентов признались, что такие разговоры входят в их обязанности, и больше 50% отметили, что им, по ощущениям, недостает профессиональной подготовки, чтобы проводить их с пользой.

Работая коучем в компаниях, я часто помогаю своим клиентам правильно проводить сложные, но важные разговоры, поборов сомнения и беспокойство. Однако порой обнаруживается, что инстинкт, заставляющий избегать коммуникаций такого рода, совершенно оправдан. Не всегда разговор должен состоятьcя немедленно, не всегда его должны вести именно вы, не всегда он и вовсе нужен.

Как же понять, отказываетесь вы от сложного разговора в результате взвешенного анализа ситуации или просто боитесь? Вот 11 вопросов, которые помогут решить, что сказать сейчас, что — потом, что — не говорить никогда.

1. Исходя из того, что я знаю об этом человеке и наших с ним взаимоотношениях, на какой эффект от такого разговора я реально могу рассчитывать?

2. Какова скрытая цель разговора: долгие гармоничные отношения, месть, попытка заставить человека измениться?

3. Какие конкретные примеры проявления проблемы я могу привести?

4. Что я могу сделать для разрешения ситуации?

5. Состоит ли проблема в самом человеке или же в возникшей ситуации?

6. Начинает ли данная проблема решаться?

7. Как давно она возникла? Во второй раз или уже и не во второй? Возможно ли такое в будущем?

8. Насколько важна данная проблема для наших взаимоотношений или для общего дела?

9. Насколько мне важно быть правым в этой ситуации?

10. Какое разумное и осуществимое решение я сам могу предложить?

11. Следует ли обсуждать проблему именно с этим человеком?

Если, ответив на эти вопросы, вы увидите, что ситуация может разрешиться сама, что ваше беспокойство о ней некритично для отношений с человеком или результатов совместной деятельности, что вам важнее пристыдить и оказаться правым, чем реально выслушать человека или найти решение, или что подходящий момент для работы над ошибками уже прошел, пожалуй, заводить разговор все-таки не стоит.

Мне приходилось иметь дело с женщиной-руководителем, возмущенной тем, что после того, как она проделала долгую и трудную работу, помогла своей компании подать заявку на престижную отраслевую награду, все лавры в результате победы достались только ее непосредственному начальнику. Он даже не пригласил ее на церемонию вручения. Когда мы обсуждали с ней, как решить данную проблему, она отметила: то, что босс присваивает ее идеи, злит ее уже более пяти лет. Но в конце концов она решила, что обо всех таких инцидентах вспоминать не будет, а заговорит только о недавних, упирая на то, что она должна была быть вместе с ним на церемонии вручения премии. Также моя клиентка решила, что впредь будет говорить о своем недовольстве сразу, не накапливая гнев и не вредя рабочим отношениям и собственной деловой репутации.

Еще мне случалось работать с руководителем, который хотел, чтобы его подчиненная не держала «глухую оборону» от его обратной связи. Но когда я попросила его сформулировать, что конкретно его не устраивает, он лишь сказал: «Просто у меня такое ощущение, когда я с ней говорю». В итоге он решил отложить этот разговор до тех пор, пока не будет располагать конкретными примерами и не сможет дать дельный совет по поводу того, как действовать иначе.

Еще одна женщина-руководитель, которой я помогала, решила перестать инициировать трудные разговоры с начальником и обращаться вместо этого в отдел кадров. Это случилось после того, как шеф устроил ей разнос при ее же подчиненных, а затем игнорировал ее жалобы на этот эпизод. «Я хотел тебя унизить, — сказал он ей. — Я решил, что ты подаешь плохой пример своим людям, а так ты лучше поймешь, что к чему». Ей стало ясно, что разговаривать здесь по-хорошему попросту бесполезно, поэтому обратилась за помощью к другим — и в итоге босса перевели в другое подразделение.

Менеджеры, которые серьезно и взвешенно решают, заводить им серьезный разговор или нет, вовсе не уходят от ответственности. Напротив, они-то как раз ее и проявляют, ведь они хотят донести до своих собеседников ценную информацию и стремятся, чтобы беседа принесла в конце концов столь нужный всем результат.

Об авторе. Дебора Грейсон Ригель — руководитель консалтинговой компании The Boda Group, специализирующейся на лидерстве и командной работе, преподает в Уортонской школе бизнеса.