Три ловушки на пути компаний, решивших
переизобрести себя

Стив Джобс вышел на сцену выставки Macworld в Сан-Франциско 9 января 2007 года и объявил: «Сегодня Apple собирается заново изобрести телефон». Он пообещал, что iPhone первого поколения можно будет купить уже через полгода. Но прототипу, который Джобс держал в руках, было далеко до готового продукта. Apple все еще занималась разработкой более прочного сенсорного экрана для смартфона. Одним из вариантов было стекло, но компании не удавалось найти материал, который не разбивался бы при падении телефона.

Сразу после презентации Джобс позвонил Уэнделлу Уиксу, генеральному директору Corning — компании, которая по поручению Томаса Эдисона создала стеклянные корпуса для первых в мире ламп накаливания. Джобс дал Уиксу всего несколько дней, чтобы решить, будет ли Corning сотрудничать с Apple по разработке прочного стеклянного сенсорного экрана. Для Уикса согласиться на это предложение означало бы вывести критически важные ресурсы и 300 человек из успешного подразделения по производству жидкокристаллических дисплеев, обеспечивавшего приток далеко не лишних денежных средств. Он также отметил у подчиненных ощутимый страх неудачи. Позже он сказал мне: «Кое-кто в компании считал, что Джобс хочет невозможного. Если бы мы взялись за работу и не справились с ней, Джобс превратил бы Corning в парию, потому что мы стали бы теми, кто помешал выпуску iPhone».

Дилемма компании Corning — как и когда направить ограниченные ресурсы и ноу-хау на непроверенную новую линейку товаров, — трудность, с которой в определенный момент сталкивается большинство организаций, решившихся переизобрести себя. Успех такого начинания может привести к прорывным инновациям, таким как Gorilla Glass, — продукт, который появился благодаря решению Corning сотрудничать с Apple и с тех пор был использован для изготовления 8 млрд устройств более чем 45 крупных брендов.

Я десять с лишним лет исследовал инновации, наблюдая, как организации реагируют на новые возможности, технологические изменения или неожиданные сдвиги на рынке, которые угрожают разрушить их текущие бизнес-модели. Этот процесс, который я назвал переизобретением, может проходить как проактивно, так и реактивно. Компания Corning — пример проактивной реакции. Она показала, как постоянная направленность внимания вперед на новые изобретения помогла ей воспользоваться неожиданными возможностями, будь то запрос от Томаса Эдисона на разработку первой лампы накаливания или столетие спустя запрос от Стива Джобса на партнерство в создании первого iPhone.

Однако чаще всего компании переизобретают себя в ответ на неожиданную угрозу своему существованию. На пути к такому реактивному переизобретению встречаются опасные ловушки, попадание в которые может нарушить планы организации или даже привести к ее банкротству. Достаточно проехать всего 100 миль к северу от штаб-квартиры Corning, чтобы вспомнить, что встроенная камера iPhone стала последним ударом для компании Kodak после того, как та долгие годы пыталась выйти за рамки своего бизнеса по производству фотопленки, который когда-то доминировал на рынке.

Проведя интервью, фокус-группы и семинары с участием 1451 человека, столкнувшегося с дилеммами переизобретения в самых разных отраслях, я распознал основную сложность это процесса. Она заключается в том, что прошлый успех организации может быть для нее и самым большим активом, и главным препятствием на ее пути к светлому будущему.

Я обнаружил, что вопреки распространенному мнению организации, заново изобретающие себя, редко терпят неудачу из-за наивного отношения их руководителей к новым технологиям или формирующимся тенденциям. Как ни удивительно, многие из изученных мною компаний изобрели технологии, которые едва не погубили их. Несколько отставных руководителей Kodak охотно напомнили мне, что именно они получили первые патенты на цифровую фотографию. Точно так же швейцарские часовщики в 1960-х годах разработали первые кварцевые часы на батарейках, которые едва не уничтожили индустрию механических часов.

Некоторым организациям труднее, чем другим, изобретать себя заново не потому, что они пренебрегают технологическими или рыночными изменениями, а потому, что они попадают в три ловушки, обусловленные их идентичностью, их архитектурой и характером сотрудничества между их подразделениями и отдельными работниками. Эти ловушки часто следуют друг за другом, но могут и накладываться друг на друга. В этой статье я расскажу, как они могут помешать компании находить новые пути для роста и как их избежать. Чтобы сделать это, необходимо создать систему коммуникаций, пригодную для формирования целостной идентичности, создать новые организационные структуры и уделить достаточно внимания межличностной динамике на командном и индивидуальном уровнях.

Новые направления вынуждают делать трудный выбор

Иногда заново изобретать компанию — пугающая задача. Ради ее решения руководителям приходится идти на компромисс между инвестициями в те инновации, которые востребованы сегодня, и теми, которые понадобятся завтра. Устоявшиеся фирмы должны решать, что им сохранить, а от чего отказаться, чтобы высвободить ресурсы для будущих инноваций. Менеджерам необходимо измерять свой новаторский потенциал, чтобы оценить, есть ли у них все необходимое для взращивания прорывных инноваций.

В то же время руководителям следует установить равновесие между инновационной деятельностью, относящейся к выпускаемым товарным линейкам и направленной на создание новых предложений. Каждый товар или услуга движется по своей S-образной кривой — от младенчества к росту, а затем к зрелости. Чтобы успешно переизобретать себя, организациям необходима способность управлять несколькими S-образными кривыми одновременно. (См. «Ловушки на пути к переизобретению себя».) Предыдущие исследования показали, что инновации требуют разных подходов на каждом этапе. В период младенчества продукта новаторство заключается в основном в исследовании, то есть в обеспечении благоприятных условий для прорывных инноваций с высоким потенциалом. На этапе зрелости, который соответствует той части S-образной кривой, где находятся более устоявшиеся продукты, новаторство заключается в использовании. Тогда успех компании зависит от того, насколько эффективно она использует имеющиеся у нее возможности, чтобы расширять функционал, снижать затраты и опережать конкурентов.

Ловушки на пути к переизобретению себя

Ловушка идентичности возникает в первую очередь потому, что руководители и сотрудники часто изначально привязывают ответ на вопрос «Кто мы такие?» к конкретному товару или определенной услуге, которые в прошлом принесли компании успех. Без более широкого представления об организационной идентичности прорывные инновации могут восприниматься как угроза или вообще не приживаться. Далее появляется ловушка архитектуры. Руководители осознают, что пора инвестировать в новые инновации, но затем просят команды, от которых ждут новаторского прорыва, работать в тех структурах или с теми системами вознаграждения, которые были созданы ранее для более устоявшихся продуктов. Ловушка сотрудничества чаще всего формируется после того, как лидеры создают отдельные архитектуры, чтобы выбраться из предыдущей ловушки. Это может привести к образованию препятствующих сотрудничеству барьеров, из-за которых инновационные команды на разных участках S-образной кривой не выходят за рамки своих направлений деятельности, не доверяют друг другу и не учатся друг у друга.

Компании оступаются на пути к переизобретению себя, когда их лидеры сосредотачиваются на одном участке S-образной кривой, не учитывая необходимость инноваций и в других ее частях. Мое исследование выявило уникальную последовательность, в которой часто возникают описанные ниже ловушки, а также позволило мне сформулировать рекомендации, которые лидеры могут использовать, чтобы подготовиться к каждой ловушке и заранее устранить ее.

Ловушка идентичности: когда «Кто мы?» слишком тесно переплетается с «Что мы делаем?»

Организационная идентичность — это, как правило, первая ловушка, в которую можно попасть на пути к переизобретению себя. Идентичность не стоит путать с образом фирмы, созданной с помощью разработки и продвижения брендов или потребительского маркетинга. Она отражает такие характеристики компании, которые, по мнению ее руководителей и сотрудников, представляют собой ее главные, отличительные и устойчивые особенности. В этих элементах заключается суть организации. Иногда может казаться, что для них представляют опасность новые инновации.

Это происходит, когда организационная идентичность слишком тесно связана с конкретным товаром или услугой. Когда «Кто мы?» равнозначно «Что мы делаем?» (например, «Мы — производитель фотопленки, который делает фотопленку»), компания рискует столкнуться со следующими последствиями инноваций.

Лидеры упускают возможности. Если не расширять границы инноваций, не выходить за рамки удобного «Что мы делаем?», это может помешать руководителям использовать новые возможности, необходимые для прорывных инноваций. Например, в начале 2000-х годов, когда мир перешел на электронную коммерцию, книготорговая сеть Borders хранила непререкаемую верность своей идентичности сети традиционных розничных магазинов. Когда Джефф Безос предложил компании помочь ей создать платформу для электронной коммерции, ее руководство решило не отвлекаться от бизнеса по управлению сетью книжных магазинов и решило отдать электронную коммерцию на аутсорс Amazon.

Через семь лет, когда команда Borders поняла, что компании необходимо развивать собственные инструменты электронной коммерции, было уже поздно. Без четкой идентичности, которой можно было бы руководствоваться при разработке стратегии многоканального расширения и новых товарных предложений, фирма сбилась с пути и в конце концов заявила о банкротстве. По словам ее соучредителя Тома Бордерса, «компания забыла, что продавать книги — это не то же самое, что продавать колбасу или носки».

Если не расширять границы инноваций, не выходить за рамки удобного «Что мы делаем?», это помешает руководителям использовать новые возможности, необходимые для прорывных инноваций.

Тоже столкнувшись с угрозой своему существованию со стороны Amazon, многие независимые книжные магазины в США избежали ловушки идентичности, так как сформулировали для себя более широкое определение: «Места встречи для местных жителей и лидеры движения “Покупай местное”». Эта более разветвленная идентичность помогла им переосмыслить опыт, получаемый посетителями магазина. И независимые книжные начали экспериментировать: проводить мероприятия с участием авторов продаваемых книг, формировать ассортимент в соответствии с местными вкусами и доносить до покупателей, как важно поддерживать местный бизнес. В результате с 2009 по 2024 год независимых книжных магазинов стало на 72% больше. Они выжили благодаря тому, что их идентичность помогла им разработать новую модель обслуживания, которая приглашает покупателей приходить в физические магазины, чтобы участвовать в жизни сообщества. Алгоритмы Amazon не смогли повторить этот опыт.

Сотрудники сопротивляются изменениям. Узкая идентичность организации также способствует ее инертности, которая может заставить ее сотрудников сопротивляться исследовательской деятельности, относящейся к новым S-образным кривым, или отказываться от нее. «Нет, спасибо, эта новая инновация не про нас», — часто слышал я в интервью с сотрудниками компаний, предпринявших неудачные попытки заново изобрести себя.

Попадаться в ловушку идентичности особенно склонны организации, предлагающие товары с хорошей репутацией — зачастую такие, которыми их сотрудники гордятся. В ходе одного из исследований мы с соавторами обнаружили, что более узкое определение идентичности может побуждать людей отвергать прорывные инновации, особенно если они опасаются, что новый товар или услуга приведет к устареванию их знаний или навыков. Но более широкое представление об идентичности организации поможет ее сотрудникам быть более открытыми к переменам.

Рассмотрим проблему, с которой столкнулась миланская компания Moleskine, продавшая миллионы своих культовых блокнотов в клеенчатой обложке. Фирме нужно было принять жизненно важное решение: использовать ли цифровые инструменты для ведения заметок, которые становятся альтернативой физическим блокнотам. Вместо того, чтобы сопротивляться этим тенденциям, Moleskine заключила партнерство с Evernote и Adobe и обнаружила, что ее сотрудники приняли новое направление.

Их благосклонную реакцию соучредительница Moleskine Мария Себрегонди объяснила давно сформировавшейся идентичностью фирмы. Ее основатели никогда не считали, что создают компанию по производству блокнотов. Как сказала мне Себрегонди, члены этой команды видели себя «создателями инструментов для творческого ума». Она часто доносила эту идею до сотрудников, побуждая их разрабатывать продукты для самовыражения, которые бы «запечатлевали идеи, опыт и мечты». Поэтому, когда Moleskine расширила свое видение своей продукции до цифровых блокнотов, сотрудники восприняли это как естественное проявление яркой творческой идентичности компании.

Чтобы избежать ловушки идентичности, руководителям компании необходимо донести до своих работников ее умеренно абстрактную идентичность, прежде чем двигаться в новом направлении. Задача лидера — заранее сформулировать идентичность организации в достаточно широких терминах, чтобы и новые, и зрелые товары или услуги воспринимались сотрудниками как имеющие отношение к их представлению о себе. Более широкая идентичность может связать воедино несколько товаров и услуг и помочь людям воспринимать прорывные инновации как возможности, а не как угрозы. Формулируя идентичность компании, руководителям следует избегать слишком узких формулировок с упоминанием конкретного продукта («Мы продаем книги») или формулировок настолько общих, что в них нет смысла («Мы — инновационная компания мирового класса»). По возможности лидеры должны начинать информировать сотрудников фирмы о смене ее идентичности задолго до того, как новые продукты вытеснят старые. Им следует выделить больше времени на изменение идентичности организации, если ее синонимом стали конкретный товар или определенная услуга.

Ловушка архитектуры: когда инновационные структуры не согласуются с системой поощрения сотрудников

Вторая ловушка на пути к переизобретению компании возникает, когда руководители не переосмысливают элементы организационной архитектуры — структуру команд, уровни иерархии, рабочие процессы и системы вознаграждения, — чтобы привести их в соответствие с разными типами инноваций, необходимых для создания прорывных продуктов, а не для улучшения существующих. Командам, работающим с зачаточными инновациями, могут потребоваться более гибкие рабочие структуры, лучше подходящие для работы в условиях неопределенности и проведения экспериментов, а также другие системы вознаграждения. Для улучшения или расширения существующих товарных линеек и услуг, напротив, требуются формальные системы и структуры, позволяющие выявлять возможности для совершенствования процессов, тестировать постепенные изменения в продуктах или добиваться выигрыша в эффективности.

Исследователи менеджмента признали: для поддержки деятельности по исследованию и использованию нужно создавать отдельные организационные архитектуры. Оба эти направления работы необходимы для переизобретения компании, но между ними почти всегда есть напряжение. Основываясь на этой работе, я обнаружил, что руководители склонны недооценивать, насколько важно иметь несколько архитектур для обслуживания процессов, происходящих на разных участках S-образной кривой. Это приводит к описанным ниже последствиям.

Инновационные структуры не соответствуют своей конкретной цели. Руководители могут опрометчиво рассчитывать на то, что одни и те же архитектуры подойдут для достижения слишком разных инновационных целей. Я наблюдал, как лидеры быстрорастущей технологической компании создавали команды, которым поручалось изучить новое революционное приложение для доставки еды, а затем предположили, что архитектура, созданная для инкубации продукта на ранней стадии его развития, подойдет для расширения его масштаба и интеграции сопутствующих операций в основное направление бизнеса. Аналогично в крупной сети универмагов я наблюдал, как один из руководителей разработал архитектуру для обслуживания инноваций, позволяющих получить дополнительный доход от зрелых продуктов, а затем попросил те же команды в свободное время заняться инкубацией радикально новых процессов и технологий. Существующая формальная иерархия, не дающая пространства для маневра и автономии, необходимой для экспериментов, задушила новую S-образную кривую прорывной инновации.

Напротив, структуры и процессы Corning с момента основания компании в 1851 году поспособствовали появлению множества прорывных инноваций, включая термостойкое стекло, выведенное ею на рынок под брендом Pyrex, оптическое волокно и стеклянные подложки для жидкокристаллических экранов. Когда Уикс согласился разработать прочный стеклянный экран для iPhone, ему пришлось быстро вывести ресурсы и ученых из зрелого бизнеса компании, поставляющего стекло производителям жидкокристаллических телевизоров и дисплеев. Позже компания начала искать другие области применения Gorilla Glass. Уикс расширил инновационную архитектуру компании, создав Группу разрабатываемых инноваций (Emerging Innovations Group, EIG), чтобы помочь компании быстрее конвертировать традиционные исследования в коммерческие продукты. Эта группа, работающая в научно-исследовательских лабораториях фирмы, предоставляет своим членам автономию, гибкость и время для инкубации идей продуктов, прежде чем передать их коммерческим подразделениям, по словам директора по инновациям Corning Марти Кёррана. Когда EIG демонстрирует, что разрабатываемые продукты имеют коммерческий потенциал, руководители бизнес-подразделений принимают их в свое ведение в качестве новых товаров, приносящих доход. За последние несколько лет EIG конвертировала технологические возможности Gorilla Glass в несколько товаров для автопроизводителей, таких как сенсорные приборные панели и консоли, более безопасные и легкие лобовые стекла, а также индикаторы на лобовом стекле, работающие с использованием технологии дополненной реальности.

Системы вознаграждения сотрудников разных инновационных направлений не сбалансированы. Руководителям следует подумать, какие вознаграждения подходят для конкретных видов инновационной деятельности. Различные поощрения нужны для подкрепления уникального поведения, необходимого для прорывных инноваций и не нужного для постепенной разработки продуктов. Сотрудники, занятые НИОКР на ранних стадиях развития инноваций, могут предпочитать, чтобы их поощряли за решение технических задач, а новаторов, работающих над расширением продуктовой линейки, могут мотивировать вознаграждения за коммерческий успех. Не следует создавать системы поощрения, которые предлагают несоразмерное вознаграждение одной группе, но не предоставляют таких возможностей другим командам.

Важно доносить до персонала, что новаторство необходимо на всех этапах, даже если оно принимает разные формы. Успешное переизобретение начинается, если организации сеют прорывные идеи задолго до упадка зрелого товара или услуги. В свою очередь, исследование на ранних стадиях развития инноваций также проводится с расчетом на способность организации отсеивать менее перспективные инновационные проекты на начальном участке S-образной кривой. В компании Corning команды, занимающиеся прорывными инновациями, получают поощрение за уничтожение проектов до их выхода на рынок, после которого их свертывание обошлось бы дороже. На ежегодном мероприятии «День мертвецов» сотрудники приглашают руководителей со всей компании отметить прекращение проектов, которые оказались коммерчески бесперспективными. Все едят торт и поднимают бокалы за убитые проекты. Также для переизобретения необходима и твердая приверженность постоянному обновлению существующих продуктов (и разные способы ее поощрения).

Ловушка сотрудничества: когда расхождение целей разрушает взаимное доверие

Ловушка сотрудничества возникает, когда отдельные люди или группы не могут наладить продуктивные, доверительные отношения, которые приумножают ценность каждого сотрудника для организации.

Людям, которые занимаются продуктами, находящимися на разных участках S-образной кривой, может казаться, что они содействуют достижению разных целей, но эти разные цели могут породить соперничество.

Если руководители не замечают, как их сотрудники относятся к тому, что разные группы получают разные ресурсы, или не доносят до персонала, что все инновационные усилия высоко ценятся и способствуют успеху компании, это может привести к нарастанию недовольства и соперничества. Люди, занимающиеся зрелыми товарами или услугами, могут начать недолюбливать коллег, имеющих доступ к передовым технологиям или дополнительным ресурсам. Они могут прийти к выводу, что их коллеги не обязаны играть по тем же правилам, хотя находятся с ними на одном иерархическом уровне. Такое кажущееся неравенство приводит к противостоянию внутри подразделений и между ними, которое не дает людям учиться и обмениваться информацией. Я наблюдал, как чрезмерное стремление одного генерального директора к прорывным инновациям угрожало деморализовать людей из команд, занятых  постепенными улучшениями продукта. Со временем это отсутствие признания породило ощущение фаворитизма, которое подорвало доверие между командами.

Таким образом, если одни сотрудники видят себя исключительно в роли хранителей прошлого, а другие считают, что их единственная забота — это инновации для будущего, отсутствие общих целей может привести к недоверию. Если цели у людей разные, им кажется, что им не так уж нужно строить отношения, основанные на взаимном доверии. Взаимодействие становится менее частым, и ни одна из сторон не извлекает пользу из чужого опыта.

Совсем другую картину мы с соавторами обнаружили, когда исследовали историю швейцарской часовой промышленности. Мы наблюдали за тем, как два лидера с разным восприятием преодолели ловушку сотрудничества и при этом не только заново изобрели свою организацию, но и всколыхнули всю швейцарскую часовую промышленность. В 1983 году, столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны японской технологии изготовления кварцевых часов на батарейках, Николас Г. Хайек, генеральный директор Swatch Group, проявил себя как реформатор, не ограничивающийся традициями производства механических часов. Он принял новую кварцевую технологию и выпустил повседневные часы Swatch, которые завоевали весь мир как доступные модные часы. Тем временем Жан-Клод Бивер, сторонник производства роскошных механических часов тонкой работы, приобрел права на знаменитый часовой бренд Blancpain и предложил картину будущего, предусматривающую почтение к швейцарским традициям часового дела и их сохранение.

Упражнение на готовность к переизобретению

Установите, насколько актуальны три ловушки на пути к переизобретению для вашей организации или команды. Используйте приведенное ниже упражнение, чтобы определить ее готовность к переизобретению. Оцените каждый параметр по шкале от 1 до 5, а затем посмотрите, какие факторы представляют собой самые большие угрозы и самые весомые возможности. В какую ловушку ваша организация, скорее всего, попадется в первую очередь? Попросите членов вашей команды выполнить упражнение и сравните ответы. Ценность упражнения — в диалоге, который может произойти между членами команды и различными бизнес-подразделениями, и уроках, которые можно из него извлечь.

Инструкция:

Поставьте X на каждой из предложенных ниже шкал, чтобы обозначить, как вы оцениваете ситуацию, в которой ваша организация находится сегодня.

Поставьте Y на каждой из предложенных ниже шкал, чтобы обозначить, в какой ситуации вашей организации нужно находиться через 12 месяцев.

Казалось бы, взгляды этих двоих людей диаметрально противоположны. Но в 1990-х годах они решили работать вместе, после того как Хайек приобрел компанию Бивера. Вместо того, чтобы бороться из-за противоположных взглядов, они встречались каждое утро для решения стратегических и тактических задач. Биверу приносили пользу знания Хайека о современных производственных процессах, а Хайеку — маркетинговый гений Бивера. Важно, что они создали общее пространство для работы над совместными инициативами и часто выступали на одной сцене на мероприятиях для прессы, чтобы оживить часовой бренд Omega, переживавший в то время кризис.

Доверие и сотрудничество между двумя лидерами привели к формированию общего видения, благодаря которому компания модернизировала свои процессы производства механических часов, что привело к повышению их эффективности, и одновременно повысила эстетичность конструкции своих кварцевых часов. В итоге Swatch Group стала крупнейшей в мире часовой компанией, а также крупнейшим поставщиком комплектующих для остальных предприятий швейцарской часовой промышленности.

Чтобы вывести компанию из ловушки сотрудничества, ее руководителям нужно действовать на опережение. Один из проектов, за которым наблюдала моя команда, столкнулся с проблемами, когда два менеджера среднего звена скрестили шпаги по поводу того, не отвлекут ли новые идеи слишком много ресурсов от ранее существовавших товарных линий. Чтобы покончить с этими разногласиями, руководитель отдела товарных инноваций организовал однодневный семинар по не видным со стороны аспектам науки о разработке новых товаров. В ходе последовавшей за этим серии семинаров с участием сотрудников разных подразделений было создано общее пространство для специалистов, в котором они могут познакомиться с деятельностью друг друга. Это позволило расширить их видение и помочь им найти точки компромисса.

Руководители должны стремиться создавать возможности для совместного принятия решений и обмена идеями между инновационными командами, работающими на разных участках S-кривой. Более частое взаимодействие поможет каждой стороне разбираться с возникающими противоречиями, завышенными самомнениями или ошибочными предположениями до того, как они перерастут в более серьезные разногласия. Если члены команд не признают, что важно найти равновесие между несколькими инновационными программами организации, взаимодействие и взаимное доверие могут пострадать. Чтобы снизить напряженность, создайте общие пространства, которые позволят руководителям сопереживать друг другу и учиться друг у друга. Совместные пространства и совместная деятельность позволят им укреплять взаимное доверие и вести диалог о том, чему каждая сторона может научиться у другой. Для этого также необходимо, чтобы они признали свои личные ограничения и прежние ошибки. Это значит принимать помощь и признавать ценность каждой из сторон для общего дела.

Еще одна стратегия, позволяющая укрепить доверие и сотрудничество, а также устранить разногласия между подразделениями, — временное перераспределение сотрудников в команды, работающие на других участках S-образной кривой. Относитесь к таким назначениям как к краткосрочным отпускам или командировкам, дающим сотрудникам возможность познакомиться с новой частью бизнеса. Не ожидайте от специалистов, на время прикомандированных к чужим командам, такой же производительности труда, что и в их «родных» подразделениях. Такая ротация поможет циникам получить представление об инновационной деятельности компании. Например, если хранители прошлого почувствуют, что они являются частью будущего, они с большей вероятностью станут его эмиссарами, готовыми делиться с коллегами из основного бизнеса позитивными новостями о том, что ждет их впереди. В то же время люди, инкубирующие товары и услуги, находящиеся на ранних стадиях развития, могут получить знания о том, каким образом докоммерческие инновации в итоге переводятся в основной бизнес. Считайте это заданиями на расширение кругозора, позволяющими сотрудникам лучше понять цели и проблемы других новаторов, побывав на их месте.

Почему вам уже сегодня нужен план переизобретения

Когда я провожу занятия, руководители компаний и магистры делового администрирования часто спрашивают меня, насколько успех переизобретения зависит от удачи. Думаю, на самом деле их интересует, почему одни организации всегда оказываются в более выгодном положении, чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий или неожиданными изменениями на рынке.

Вернемся к Corning. Недавно компания преодолела еще одну S-образную кривую, пробившись в фармацевтическую промышленность. Этот скачок произошел не в одночасье. В 2011 году Уикс начал направлять ресурсы на разработку не бьющихся при перевозке стеклянных флаконов для инъекционных препаратов. Почти за 10 лет компания вложила более $200 млн в эту инициативу, но ее коммерческие перспективы оставались не блестящими. Однако в конце 2019 года, за несколько месяцев до начала пандемии COVID-19, Corning получила разрешение контрольно-надзорных органов на продажу товара под названием Valor Glass. В последующие месяцы флаконы Corning Valor стали незаменимы для распространения вакцин.

Постоянные инвестиции Corning в Valor отражают давнюю философию компании — делать долгосрочные ставки на перспективные новые технологии и товары. Один из руководителей корпорации сказал мне: «Мы никогда не были привязаны к одному товару. Вместо этого мы сосредоточены на разработке технологий, меняющих жизнь, с использованием материаловедения».

Хотя невозможно точно определить момент, когда вашей организации придется заново изобретать себя, философы утверждают, что удача имеет место, если подготовка встречается с возможностью. Другими словами, она приходит к лидерам, которые заблаговременно готовят свои организации к тому, чтобы обходить ловушки на пути к переизобретению себя, задолго до начала больших перемен. Когда возможность постучится, будете ли вы готовы действовать?