Трансформация со скрипом: кто и почему
мешает изменениям

Сейчас только ленивый не говорит о необходимости трансформации в бизнесе. Но если присмотреться повнимательнее, выяснится, что далеко не всякая трансформация хорошо спланирована, понятна менеджменту и сотрудникам компании и вообще приводит к каким-либо позитивным изменениям. О том, почему это так и с какими препятствиями сталкиваются те, кто за трансформацию непосредственно отвечает, я и расскажу.

Спонсор трансформации

Спонсор трансформации – руководитель высшего звена, ответственный за достижение целей проекта изменений в срок и в рамках бюджета, так же известный, как куратор и «Иван Федорович, присмотрите за этим проектом». Поскольку спонсор занимается и операционными, и трансформационными вопросами одновременно, лучше исходить из того, что времени для вас у него нет. Что делать, как получить доступ и время? Жизнь и опытные люди подсказывают следующее.

1. Пишите в тему письма. Спонсор получает множество писем в день, и вы конкурируете с ними за его внимание. Первый рубеж – это тема письма. Если тема неинтересная, то и неважно, что написано в письме. Какая тема скорее побудит спонсора открыть письмо и сделать то, что вам нужно – «Согл. плз программу совещания до 14.00 сегодня (1сл. pdf)» или «Программа совещания»? С правильной темой ваше письмо оставит конкурентов со «Статус реализации проекта Х v.58» и «Бюджет» ожидать своего часа. «Согласуйте» – сразу ясно, что от него нужно (это секретная мечта всех руководителей). «До 14.00» – задает срочность, а все формы вежливости вроде «по возможности», «пожалуйста», «извините за срочность» можно оставить для самого письма. «1 слайд» – значит задачу можно решить здесь и сейчас, это все любят. Pdf – значит удобно посмотреть с телефона.

2. Просите мало – получите много. Выбить час времени в графике бывает сложно, особенно когда на загрузку по трансформации накладывается конец года и тому подобные обострения. Просите 15 минут – их получить проще, а если дело стоящее, то вам продлят аудиенцию. Бывает и это недоступно, тогда можно подстеречь спонсора у лифта и проехаться с ним, решая ваш вопрос (вам повезло, если вы работаете в небоскребе), а также можно напроситься проехать с ним в машине (это 20-30 минут времени по московским меркам) на внешнюю встречу, на которую вы не идете.

3. Любите ассистентов. Пункт 2 сильно зависит от того, насколько ассистент спонсора трансформации готов вам помочь. Бывают моменты, когда их возможности практически безграничны, а ваше дело практически безнадежно. Шоколадки и прочие «подлизоны» читаются ими на раз, поэтому искреннее уважение, приветливость и взаимопомощь с вашей стороны помогут больше.

4. Ведите «корректировку огня». Если вы попали к спонсору и убедили его что-то сделать в русле управления изменениями – встретиться и переубедить несговорчивого оппонента проектной команды, выступить перед полным залом сотрудников, дать интервью о проекте – не забудьте обеспечить его обратной связью, дать знать, попал ли «снаряд» в цель, чему и кому это помогло. Никто не любит бессмысленной работы, тем более спонсор, а вот полезное и результативное хочется делать еще и еще.

5. Будьте на радаре. Пишите, ходите и говорите со спонсором почаще. Если вас не видно и не слышно, скорее сложится впечатление, что вы не работаете, чем, что вы сильно заняты работой.

Коммуникации при трансформации

1. «Зачем нужны эти изменения? – А ты купи слона». Зачастую сообщение содержит информацию об изменениях как таковых (внедряем ERP, lean, agile, проектное управление, бирюзовые организации), но не дает ответа на, казалось бы, естественный вопрос «Зачем?» либо ответ дается формально (что-нибудь вроде "для повышения эффективности") и ничего не значит для вопрошающего. Чтобы дать осмысленный ответ на вопрос «Зачем?» нужно, как правило, изучить текущее состояние в организации, зафиксировать, что не так, и понять, как должно быть. Времени (а часто и желания) на изучение as is у проектной команды нет, соответственно, просто говорится что-то вроде «Вот лучшие практики, их и будем внедрять». В результате люди не могут соотнести изменения со своей реальностью, не видят в них смысла и сопротивляются им – как всему бессмысленному сопротивляется наш ум.

2. «Я к вам писал, чего же боле». Месяц согласовывали интервью/ статью/новость об изменениях, и вот, наконец, опубликовали, разместили, разослали! Выдохнули. Руководство думает, что вся организация от Калининграда до Камчатки теперь знает о трансформации, любит ее от души – и очень расстраивается, случайно выяснив, что мало кто это видел, а кто видел, тот не так понял. Особенно отрезвляют поездки в регионы, где условные обходчики путей, с которыми случайно встретился спонсор трансформации, оказываются не в курсе изменений (должны ли они были знать – это другой больной вопрос). Зачастую неизвестно (и что удивительно – неинтересно проектной команде), насколько хорошо существующие корпоративные СМИ и новые каналы, созданные для информирования об изменениях, охватывают аудиторию, доходит ли новостная рассылка до адресатов и сколько людей заходят на информационный портал. А если сообщение технически и доставляется, то выигрывает ли конкуренцию с другими сообщениями (читают ли его), отправленное ведь не значит полученное и тем более понятое.

3. «Не читайте советских газет перед обедом». Есть люди, которые читают даже хорошие корпоративные газеты/медиа только в двух случаях: 1) они дали в этот номер интервью; 2) их внутренний конкурент дал в этот номер интервью. Это руководители, они и без газет знают, что происходит. Поэтому не надо надеяться "проинформировать" их через безличные коммуникации. Инструменты для них – совещания и отчетность о ходе изменений (как инструмент коммуникаций, а не кладбище непонятных «светофоров» – про это следующий пункт).

4. «Штурман, приборы! - 10! - Что десять?! - А что приборы?!» Стандартные проблемы с отчетностью по трансформации как инструментом коммуникации заключаются в следующем.

Проектный офис хочет рассказать, как дела в проекте (или скрыть как дела в проекте), а топ-менеджеры, участвующие в трансформации, хотят знать, что и когда им надо сделать, чтобы у них не было проблем. Эти две вселенные не встречаются.

Перегрузка отчета информацией, много деталей «из жизни комаров» и вообще нерелевантный информации: традиционный немой вопрос по итогам прочтения отчета – "И..?".

Все это происходит, если топ-менеджерам повезет стать регулярным получателем отчета – обычно же своими отчетами по трансформации наслаждаются сами трансформаторы. То такой формат, то сякой, и регулярного информирования мира за пределами проектного офиса не происходит.

5. "Абырвалг... Абырвалг…". Поскольку менеджеры по коммуникациям часто находятся под гнетом, так сказать, технологически подкованных трансформаторов, но в гуманитарных вопросах неискушенных, то и коммуникация об изменениях часто приобретает техногенный характер: общие слова, термины, сокращения, английские слова – все, кроме человеческого языка. Если сказать «по-простому», акт коммуникации технически состоялся, но коммуникативная интенция отправителя осталась энигмой для реципиента, при этом экстралингвистическая реальность изменений не просматривается. И еще о гнете технологически подкованных трансформаторов: менеджер по коммуникациям должен иметь возможность работать напрямую со спонсором трансформации, даже если он иерархически на 3-4 ступеньки ниже, иначе пока все все согласуют, одобрят, материал устареет и превратится в послание для роботов.

6. «Страуса не пугать – пол бетонный». Часто коммуникации начинаются уже после того, как поползли слухи и сотрудники сформировали свое мнение об изменениях (конечно же, «самое положительное»). Особенно это касается малоприятных изменений вроде тех, которые предполагают сокращения персонала. Уже все в организации знают, что возможны сокращения по итогам внедрения общего центра обслуживания или «повышения эффективности бизнес-процессов», производительность упала до нуля, лучшие люди уходят, но руководство ничего не говорит, согласуя двадцатую версию плана коммуникаций.

7. «А теперь послушаем начальника транспортного цеха». Зачастую коммуникации об изменениях исходят от проектной команды, которая не является для руководителей и сотрудников компании ни авторитетом, ни начальником, к которому они бы прислушивались. В результате коммуникации есть, а эффекта от них нет. В коммуникациях об изменениях большое значение имеет отправитель сообщения, по нему люди будут судить вообще о важности изменений: если СЕО, значит тема приоритетная, если руководитель проектной команды, значит можно не беспокоиться. Имеет значение также личность топ-менеджера – насколько он был успешен в прошлых проектах. Сигналом само по себе также является отсутствие сигнала от высшего руководства – если мой начальник ничего не говорит о об изменениях, ни хорошо, ни плохо, значит дело это неважное.

8. «Балаклава, Балаклава, прием…». Понятно, что коммуникации должны иметь двусторонний характер, то есть нужно собирать и учитывать обратную связь. Что обычно идет не так в части обратной связи? Во-первых, обратную связь могут вообще толком не собирать, и проектная команда в результате уподобляется глухарю, который токует и не слышит, как к нему подбирается охотник. Во-вторых, даже если обратная связь есть, ее собирают, люди дали много предложений и задали много вопросов, по итогам может ничего не предприниматься. Нет обратной связи на обратную связь, поэтому канал перестает работать, никто не хочет иметь дело с пустотой. В-третьих, может делаться акцент на массовых безличных опросах сотрудников. Во многих культурах с низким уровнем доверия вряд ли можно рассчитывать на честные ответы сотрудников. Часто такие опросы также проводятся до того, как были предприняты внятные усилия в части коммуникаций. И если это так, то зачем тратить усилия на проведение опроса, который даст ответы, известные и без него (никто ничего не знает и все против всего)? В-четвертых, могут быть не предусмотрены очные форматы/механизмы сбора обратной связи (равно как и очные механизмы коммуникаций, каскадирование и т.п.)

9. «Гора родила мышь, или Передозировка пиаром». Говорят, коммуникаций много не бывает. Бывает. Если трансформация или проект так распиарены, что на каждом углу развешаны обещания выгод, преимуществ, обещаний, это может иметь два негативных эффекта:

- «эффект громоотвода»: на трансформацию как всем известный феномен (самую высокую точку в местности) начинают вешать всех собак, приписывая ей сокращения и другие неприятности в компании, к которым трансформация на самом деле не имеет отношения;

- завышенные ожидания, несоответствие обещаний и реальных изменений, в том числе по срокам, разочаровывают и сотрудников, и руководителей. Кстати, в книге «От хорошего к великому», где анализируются наиболее быстро и стабильно растущие компании, говорится о том, что в таких компаниях, как правило, нет распиаренных и брендированных инициатив по изменениям.

10. «Коммуникации – это и есть весь change management. Ну еще обучение».На этом споткнулось очень много трансформаторов. Эта тема выглядит примерно как путь на вершину Эвереста, усеянный полузанесенными снегом альпинистами. Дело в том, что коммуникации более или менее как направление change management понятны всем (ведь в рекламе и футболе разбираются все), на них охотнее всего выделяют ресурсы и бюджеты – и возлагают большие надежды. В реальности же коммуникации важный, но совершенно не достаточный для реальных изменений инструмент. В соответствии с моделью управления изменениями ADKAR Prosci коммуникации прямо влияют только на два элемента – Awareness (Осознание) и Reinforcement (Закрепление) из 5: Awareness (Осознание необходимости изменений), Desire (Желание участвовать в изменениях), Knowledge (Знание, как действовать по-новому), Ability (Способность действовать по-новому), Reinforcement (Закрепление нового поведения). Для успешной трансформации стейкхолдеры должны пройти все пять элементов, поэтому полагаться только на коммуникации наивно.

Сопротивление изменениям – борьба с умом

Сопротивление изменениям – увлекательная тема, борьба умов. Количество приемов сопротивления ограничено только воображением сопротивляющегося, поэтому остановимся на основных.

Открытое сопротивление – это роскошь, поэтому встречается редко, в основном преобладают замаскированные формы. Чтобы со скрытым сопротивлением эффективно бороться, нужно уметь его как можно раньше идентифицировать. Ситуация осложняется тем, что нижеперечисленные способы в идеале применяются попеременно, чтобы было труднее зацепиться.

1. «Тени не отбрасываем, в зеркале не отражаемся». Во время большой трансформации можно попробовать «затеряться», отвечать на письма устно или отвечать индивидуально, «забывая» о тех, кто в копии, быть недоступным, в командировках, постоянно переносить встречи, отделываться неконкретными, расплывчатыми ответами – ни да, ни нет, ни мира, ни войны. Иными словами, можно максимально затруднить проектной команде получение ответа «нет» и перевода ситуации в формат открытого сопротивления, с которым можно работать предметно.

2. «Обещать не значит жениться». Демонстрация полного и радостного согласия с изменениями в сочетании с обещаниями все сделать в следующий понедельник. Потом в следующий. Потом повторить п.1. Потом в следующий понедельник. Потом немного сделать. Далее повторять до полного замыливания.

3. «200 небольших замечаний». Проектное решение отличное, мы его изучили в деталях, нужно учесть наши 200 замечаний (реестр прилагаем) и можно внедрять. А пока давайте соберем рабочую группу для их отработки. Прием из этой же серии – постоянно придираться к мелочам, требовать пояснений, разъяснений, мол, ничего не понятно, не можете объяснить толком, как поймем, сразу сделаем.

4. «Пишите письма мелким почерком». Вступить в официальную переписку, затягивая с ответами (со ссылкой на длительные процедуры согласования, «на подписи у начальника» и т.п.) и приводя каждый раз новые резоны против изменений.

5. «Кинжал в спину». Открыто не возражать, но при любом удобном случае ходить за спиной трансформаторов к первому лицу и говорить, что все это фикция, обман, на самом деле ничего не происходит, «куда мы тратим деньги», «это разрушение компании» и т.п.

6. « Whatsapp-ОПГ». Сопротивление может приобретать коллективные организованные формы, например, в теневых группах в мессенджерах, где сопротивляющиеся делятся лучшими практиками сопротивления, координируют свои действия, обсуждают ходы трансформаторов.

7. «По формальным признакам». Можно выполнять по возможности все мероприятия из плана проекта, но максимально формально. Есть в плане приказ о старте проекта? Отлично, выпускаем, но там никакой конкретики, общие слова. В таком случае, даже если в приказе указан ответственный, то непонятно, за что именно. Но приказ есть. Галочка.

8. «Стрелочник». Мы за, мы бы и рады сделать, все готово, но нам надо разрешение каких-нибудь каждый раз новых начальников (безопасников, например), внутри организации и за ее пределами (регуляторы, профсоюзы и т.п.). Поможете получить официальное письмо с прямым поручением от них?

9. "Балласт". Выделить в проект неспособных людей, которых надо чем-то занять.

10. «Если все взорвется, кто отвечать будет? Вы?». По любому поводу утверждать, что внедрение изменений приведет к фатальным последствиям для бизнеса, поэтому сейчас никак нельзя. Давайте в следующем году, когда подготовимся получше, изучим все риски.

Все это направлено на то, чтобы измотать проектную команду и оттянуть начало изменений, а потом, глядишь, сменятся приоритеты и трансформацию отменят вовсе. Если проектная команда занимается всеми кейсами сопротивления в ручном режиме, а не системно, то на это уходит очень много времени и ресурсов – как в случае с наступлением на войне, для которого требуется в разы больше людей, чем для обороны.

В итоге время идет, команда проедает бюджеты, изменения все откладываются. И тут уже руководство устает ждать результатов (тем более, что сроки ставились и обещания давались изначально нереальные), и у него возникают вопросы к команде трансформаторов – «а чем вы занимаетесь, а почему нет результатов?», «значит, правильно мне говорят про вас» и так далее вплоть до остановки проекта и смены команды трансформаторов.

И напоследок две новости – плохая и хорошая. Плохая: сопротивление нельзя исключить полностью, потому что это естественная реакция на все новое, пусть даже правильное и своевременное. Хорошая: на всякий яд есть противоядие, есть и столь же эффективный набор приемов по борьбе с сопротивлением. Но об этом в следующий раз.

Об авторе: Юрий Проскурня – эксперт в области управления изменениями, сертифицированный тренер ADKAR.