«Мы спасаем не «Трансаэро», а деньги кредиторов»

Дмитрий Симаков , Наталия Жукова / Ведомости

Александра Астахова / "Ведомости"

Обанкротившийся год назад второй по величине в России авиаперевозчик – «Трансаэро» с весны хочет вновь начать полеты. Пока эта идея воспринимается скептически экспертами и банками-кредиторами, а министр транспорта Максим Соколов и вовсе назвал иллюзией возрождение «Трансаэро». Но гендиректор авиакомпании Александр Бурдин, разработавший схему перезапуска проекта, уверен в успехе. От старого перевозчика остается лишь бренд. Владелец контрольного пакета и председатель совета директоров «Трансаэро» Александр Плешаков, равно как и его жена Ольга, до прошлого года руководившая компанией, в новом проекте не участвуют. Созданная на базе перевозчика новая авиакомпания достанется кредиторам. Для них это единственный шанс вернуть если не все деньги, то хотя бы их часть. Ведь при банкротстве и ликвидации «Трансаэро» имеющихся у нее активов хватит на выплату не более 3–5 коп. на 1 руб. долгов.

На прошлой неделе совет директоров «Трансаэро» утвердил план Бурдина.

– Вы работаете почти год. Плешаковы все это время как-то участвуют в работе компании?

– Нет, Плешаковы в операционной деятельности не участвуют. Я познакомился с ними только через какое-то время после моего назначения – это уже о многом говорит, насколько у нас близкие или не близкие отношения. Встречи с ними бывали, но не часто.

– Как часто собирается совет директоров, очно или заочно проходят заседания?

– Заседания проводятся в заочной форме. Изначально стояла задача решить социальный вопрос (выплатить зарплаты) и провести инвентаризацию имущества. За все это время каких-то директив, команд, прямого участия или материальной помощи со стороны акционеров и совета директоров не было. Взаимодействовали в рамках устава и принятых в компании процедур.

– Вы были назначены гендиректором «Трансаэро» после письма Плешаковым шести банков – кредиторов «Трансаэро»: «Абсолют банка», Новикомбанка, Московского индустриального банка, Московского кредитного банка, МФК и БФА. Откуда они вас знали и почему рекомендовали на эту должность?

– Они выбирали из нескольких кандидатур. Я со многими банками общался во время своей прежней деятельности – наверное, это повлияло.

– У вас был опыт антикризисного управляющего?

– Да, до «Трансаэро» я работал гендиректором холдинга «Юнитайл», крупнейшего в России производителя строительных материалов, – это был кризисный актив, который удалось развить, загрузить на 100%, получить прибыль и сделать его интересным для инвесторов. До этого я много лет работал заместителем генерального директора и членом правления в «Русале». Во время работы в этой компании были проекты за пределами России – например, в Армении я защитил бизнес-план и привлек инвестиции объемом в $70 млн. В результате фактически построили заново остановленный фольгопрокатный завод «Арменал». Я и раньше неоднократно это делал: предприятие приводится в порядок, загружается, приносит прибыль и платит дивиденды акционерам.

– Какой именно банк предложил вашу кандидатуру?

– Точно я затрудняюсь сказать, консенсус по кандидатам у них рождался долго и непросто. Кредиторы хотели не аффилированный ни с кем менеджмент. Думаю, если бы кто-то из крупных кредиторов был против, меня бы не назначили. Наибольшую активность проявляли частные коммерческие банки...

– Что не надо банкротить «Трансаэро»?

– Речь шла о том, чтобы хоть что-то сделать. Можно было заморозить на какое-то время обслуживание долгов, оставив только текущие платежи, реструктурировать долги, снизить расходы, себестоимость. Мы готовили такую схему для так называемого клуба кредиторов, но она, к сожалению, опоздала. Потому что нужно было решить вопрос с менеджментом, а это произошло только в декабре. Изначально, когда в октябре прошлого года [гендиректор и совладелец S7 Владислав] Филев хотел спасти «Трансаэро», подразумевалась такая схема: Валерий Зайцев, как генеральный директор «Трансаэро», будет заниматься операционным управлением, а я – реализацией модели финансового оздоровления компании, взаимодействием с кредиторами и созданием бизнес-плана, который позволит избежать банкротства. Такие возможности были. К сожалению, этого не удалось сделать.

Банкрот выдал зарплату

– Когда вы стали гендиректором, банкротство уже было запущено, сертификат эксплуатанта отозван, а еще раньше полностью были остановлены продажи.

– Да, ситуация изменилась кардинально и пришлось решать совершенно иные задачи. Компания встала. Денег на счетах нет, сами счета арестованы, плюс двухмесячная задолженность по зарплате. Кстати, первыми, с кем я встретился, были представители Генпрокуратуры, которые сразу спросили, когда я буду платить зарплату людям, а также напомнили об уголовной ответственности за невыплаты сотрудникам. Когда я пришел, в 15-этажном здании на Зубовском бульваре (бывший офис «Трансаэро». – прим. ред.) осталось несколько человек – охранники на входе да в приемной кто-то. Я поначалу даже не мог получить никакой финансовой информации. Первым делом надо было начинать вынужденные массовые сокращения персонала – на начало кризиса в компании было 10 600 человек. Хотя это решение надо было принимать гораздо раньше, при остановке продаж или отзыве сертификата. Мы это сделали за неделю, причем в отсутствие отдела кадров. Увольнения провели идеально – не было никаких претензий ни со стороны контролирующих органов, ни со стороны самих работников. Нам удалось предотвратить огромный социальный взрыв. Неработающая авиакомпания без выручки заплатила своим сокращенным сотрудникам в полном объеме зарплату и отпускные. На это ушло 4 млрд рублей – 3,5 млрд рублей сотрудникам и 500 млн рублей НДФЛ. Долгов по зарплате у «Трансаэро» перед бывшими сотрудниками сейчас нет. Считаю, что это уникальный случай на российском рынке.

– Откуда были взяты средства?

– Взыскивали дебиторскую задолженность. Не очень удобно себя хвалить, но... Представляете, как тяжело собирать дебиторку банкроту, кто с тобой разговаривать будет? В работающей компании и то иногда долги никак не выбить.

– Судя по срокам, в которые вы справились, удалось обойтись без судов?

– В основном без судов – убеждали. Судиться пришлось с Росавиацией, которая отказывается возмещать 650 млн рублей субсидий за перевозки в 2015 году пассажиров на Дальний Восток. Услуги выполнены, и ведомство это не оспаривает, но денег не платит. Хотя проблема заключается лишь в том, что компания вовремя не предоставила только одну справку об отсутствии задолженности перед бюджетом. Причем это не обязательный документ. Этих денег нам бы хватило, чтобы полностью выплатить сотрудникам пособия по увольнению. К сожалению, мы уже проиграли в двух инстанциях. Пытаемся взыскать с «Натали турс» 400 млн рублей. Это самые крупные дебиторы «Трансаэро» из оставшихся.

Кроме того, мы практически завершили инвентаризацию и сбор на складах имущества «Трансаэро». Правда, оно специфическое – двигатели, вспомогательные силовые установки, запчасти, спецтехника и проч. Есть еще 11 самолетов. Но это старые суда, и все они в залоге. Использовать их можно, но отчуждать – нет. Пополнить ими конкурсную массу тоже нельзя – в случае продажи 95% средств получит залогодатель. Ликвидной ценной собственности, имеющей понятную рыночную стоимость, – типа недвижимости – у компании нет.

Четверть триллиона долгов

– Что сейчас представляет собой «Трансаэро», на какую сумму осталось активов, дебиторской задолженности и какой размер кредиторской задолженности?

– Активы мы еще не оценивали, потому что все еще идет инвентаризация. Думаю, что за имущество можно получить 3–5 млрд рублей. Взыскали около 4 млрд рублей. Спор с Росавиацией и «Натали турс» – это еще почти 1 млрд рублей. Остатки других долгов – в пределах 100 млн рублей.

По нашим данным, кредиторы пытаются заявить в суде требования на 251,8 млрд рублей. Долг перед банками – 92 млрд рублей, контрагентами – около 30 млрд рублей, остальное, видимо, лизингодатели. В утвержденном судом реестре кредиторов пока требования на 128,7 млрд рублей. Но процессы еще идут. Полностью реестр кредиторов, по моей оценке, будет сформирован к концу зимы. Тогда кредиторы смогут собраться и начать принимать участие в управлении тем, что осталось от компании.

– Российский опыт показывает, что, когда должник не возвращает кредиты, банки, особенно государственные, начинают инициировать уголовные дела. Как обстоят дела с «Трансаэро»?

– Пока уголовных дел, насколько мне известно, нет. Проверки идут (их было больше сотни), как и доследственные процедуры со стороны Следственного комитета, прокуратуры и прочих структур. Но, кстати, нам и не обязаны сообщать, если, например, дело возбуждено в отношении неустановленных лиц.

– Вы в октябре прошлого года говорили, что компания публиковала недостоверную отчетность и это продолжалось много лет. Причем недостоверная отчетность затрагивала до 50% активов. Эти данные подтвердились?

– Мое выступление было скорее эмоциональным. Целенаправленного и преднамеренного искажения информации мы не увидели. В общем, это и не наша задача – проводить аудит деятельности предыдущего менеджмента, в компании сейчас работает достаточно сторонних организаций, которые заняты этой проблематикой. Мы видели корректировки отчетности. Они были серьезные и выглядели на первый взгляд подозрительно. Но корректировка отчетности – проблема всех больших компаний, ведь документация (о списании, например, и т. п.) приходит с большим опозданием. Причем по вине не только компании, но и контрагентов.

Противоестественное банкротство

– Тогда же, год назад, вы говорили и сейчас подтвердили, что пришли в «Трансаэро» с задачей не хоронить компанию, а постараться сохранить ей жизнь и что был некий план, разработанный с участием банков, в частности реструктуризация долгов. Насколько нынешний план отличается от прошлогоднего?

– Что-то из старого мы использовали, но, вообще, это новый план. Год назад предполагалось, что компанию можно спасти при существующем воздушном флоте, с профессиональным персоналом. Тогда надо было сократить издержки, выйти на операционную безубыточность и в дальнейшем разработать план реструктуризации долга. Сейчас все надо начинать с чистого листа – нанимать людей, брать в лизинг воздушные суда, организовывать компанию. Но есть наработки, есть персонал, есть ноу-хау, то есть это не стартап в чистом виде.

Вкратце суть нового плана такова. С согласия кредиторов все хорошие активы «Трансаэро» выделяются в новую компанию, которая и начнет перевозки. Контроль над ней должен полностью перейти к кредиторам. При этом бренд, на мой взгляд, лучше сохранить. Он положительный и узнаваемый – несмотря на все перипетии, к нему осталось позитивное отношение. Не будем и забывать, что когда-то этот бренд стоил 60 млрд рублей. Старая «Трансаэро» банкротится.

– У «Трансаэро» гигантский долг. При банкротстве он будет списан, у банков будут гигантские потери.

– Кредиторы получат доли пропорционально долгу в новой работающей компании, долг фактически конвертируется. Это предусмотрено законом о банкротстве. При этом как только долг будет конвертирован в акции новой компании, банки смогут немедленно распустить резервы под кредиты старой «Трансаэро» и пустить эти средства в оборот. Полученные же акции новой компании можно поставить на баланс, заложить или продать. Новая компания будет чистой и сможет привлекать новые кредиты. Точно так же эта схема работает и на Западе – так банкротились авиакомпании в США. Мы ничего не изобретаем, но в России это прецедент. Давайте просто исходить из того, что лучше что-то делать, чем совсем ничего, и лучше хоть что-то получить, чем совсем ничего. Всем придется договориться и признать, что, во-первых, новая компания имеет право на существование. Во-вторых, у нее есть ниша. Это показывают наши расчеты. Когда кредиторы все это проверят (а у них не дураки работают) и поверят, тогда и будем решать все остальные технические вопросы. Они, возможно, тоже помогут нам советом, как все лучше сделать.

– Контрольный пакет «Трансаэро» принадлежит Плешаковым. Получат ли они долю в новой компании?

– Это должны решить кредиторы, но в данном случае закон не предусматривает участия в новой компании старых акционеров.

– Как они реагируют на эту перспективу?

– Если совет директоров одобрил план, значит, они согласны. Конечно, им было бы выгоднее восстановить бизнес на базе действующей компании. Но это сложно и таит массу рисков. В первую очередь, не известно, сколько кредиторов еще могут заявить о своих требованиях. Могут быть иски за рубежом и т. д. Так что для рестарта нужно другое юридическое лицо. У акционеров нет другого варианта, потому что у них нет средств на погашение требований кредиторов.

– Как вы думаете, банки согласятся на такую схему?

– Надеюсь, что да. Я неформально общаюсь с банкирами и могу сказать, что пока изложенная схема отторжения не получила. Я получил массу технических вопросов, но с порога никто идею не отвергал.