Инновации без скрипа: почему компаниям нужно бороться
за доверие

Недавно ОМЗ и группа ученых с экономического факультета МГУ под руководством Александра Аузана провели исследование среди работников наших предприятий. При помощи различных методик мы измерили уровень доверия, а сейчас работаем над тем, чтобы его укрепить. Недоверие в бизнесе — это мощная сила трения, которая замедляет развитие компании и мешает двигаться вперед. Эксперты из МГУ говорят, что в России мы первая крупная промышленная компания, которая решилась на проведение подобного исследования.

Почему мы этим занялись и почему социальный капитал так важен для бизнеса? Согласно гипотезе американского экономиста Мансура Олсона, технологическому скачку, который приводит к росту финансовых показателей, всегда предшествует накопление социального капитала. На это я хотел бы обратить особое внимание. Это справедливо как для стран, так и для отдельных предприятий. Иными словами, компания не может перейти на новый уровень развития бизнеса или новый технологический уклад, если ее социальный капитал недостаточен. Предприятия с низким уровнем социального капитала отличаются чрезмерной регламентацией работы и излишней бумажной волокитой. К принятию тактических и стратегических решений они подходят негибко, и в результате эффективность бизнес-процессов снижается, инновации внедряются «со скрипом», а инициатива снизу отсутствует.

Основные компоненты социального капитала — это доверие, нормы и связи (в сообществе, стране или группе). Хотел бы подробнее остановиться на доверии, потому что это фундамент, на котором строится социальный капитал. Как отмечает Стивен Кови-младший, доверие к человеку формируется на основе его профессионального опыта и личных качеств. Существует несколько уровней доверия: слова не расходятся с делами, дела не расходятся с намерениями и так далее. А что же такое недоверие и как оно возникает? Не будем брать ситуацию, когда у человека слова постоянно расходятся с делами: с такими компании обычно сразу расстаются. Но нередко бывает, что недоверие возникает лишь в определенных сферах, если человек делает что-то другим непонятное. Люди не понимают намерений и мотивов друг друга, не понимают, кто чего хочет достичь и из-за искаженного восприятия неверно интерпретируют действия друг друга.

В условиях недоверия людям начинает казаться, что на них нападают, они начинают агрессивно обороняться, и это закладывает почву для нарастающей конфронтации, а рабочие вопросы отодвигаются на второй план. Повышая уровень доверия, мы высвобождаем энергию, которая тратится на оборону и бюрократию, и направляем ее на решение бизнес-задач. Таким образом, доверие необходимо для того, чтобы команда профессионалов работала слаженно.

В исследовании, проведенном нами совместно с МГУ, было опрошено 1249 респондентов разных предприятий группы ОМЗ. После анализа полученных результатов по двум разным методикам нам стало понятно, с какими группами и в каком направлении нужно работать.

Эксперты выделяют три типа социального капитала. 1. Атомарный. Каждый работник сам за себя, связи в коллективе отсутствуют. 2. Бондинговый. Есть связи внутри отдела (подразделения, коалиции), а связей между подразделениями нет. 3. Бриджинговый. Есть связи как внутри отделов, так и между разными отделами.

Исследование показало, что на предприятиях группы ОМЗ мы наблюдаем картину, типичную для компаний со сложной холдинговой структурой корпоративного управления — множество случаев атомарного и бондингового социального капитала, но на наиболее передовых предприятиях есть элементы бриджинговых связей. Для того, чтобы перейти на следующий этап — стадию инновационного развития, нам надо серьезно поработать и в частности проговорить наши намерения, наши цели как компании, чтобы все их поняли, разделили и были готовы двигаться к ним.

Мы видим на практике, что те предприятия, где руководству удалось сформировать тесные связи в коллективе, демонстрируют лучшие финансовые показатели и лучше осваивают новые виды бизнеса по сравнению с теми, где эти связи пока сформировать не удалось. Эксперты выявили простую закономерность: чем выше технологический уровень предприятия, тем выше у него уровень культуры и, следовательно, тем теснее бриджинговые связи. А значит не за горами и рост финансовых показателей. Хорошим примером здесь может служить завод «Криогенмаш», где на сегодняшний день сформированы самые тесные бондинговые связи и имеются элементы бриджинговых. В результате мы видим, что на этом предприятии уже реализован переход на цифровое производство (HBR писал об этом в конце 2015 года), активно осваивается производство средне- и крупнотоннажных установок сжиженного природного газа — все это развивается на правильной, крепкой базе. К этому уровню мы будем стремиться и на других предприятиях.

Об авторе. Вадим Махов — председатель совета директоров группы ОМЗ.