«Россия должна приспособиться к новым обстоятельствам как
можно скорее»

Какие ошибки допускают корпорации при выборе стратегии и почему кризис для России – преимущество? На эти и другие вопросы в интервью Harvard Business Review — Россия ответил старший партнер и управляющий директор консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG), директор института стратегии BCG Мартин Ривз.

Считаете ли вы, что в непредсказуемом и постоянно меняющемся мире срок жизни крупных корпораций будет снижаться?

Для американских публичных компаний он уже снизился, в среднем с 70 до 30 лет. В ближайшие пять лет в США примерно 32% из них прекратят свое существование, то есть каждая третья компания либо закроется, либо ее место займет другая. Людям придется не один раз сменить профессию, работая в разных местах, ведь компании в прямом смысле слова умрут раньше, чем те люди, которые в них работали.

Зависит ли возраст компании от ее масштабов или отрасли?

У крупных компаний уровень «смертности» ниже. Вероятность того, что миллиардная компания исчезнет в течение пяти лет — около16%. Масштаб создает буфер. В краткосрочной перспективе крупные компании, таким образом, более устойчивы к внешним факторам, но им сложнее адаптироваться, что оказывает влияние на их способность выжить и преуспеть в долгосрочной перспективе. Различия между отраслями не так существенны, как может показаться. Конечно, есть некоторые отрасли с очень коротким жизненным циклом; в технологиях, например, он короче, чем в добыче ископаемых.

Давайте поговорим об agile. Во-первых, что это для вас? Во-вторых, могут ли этим качеством обладать крупные компании?

Agile — это слово, которое сейчас популярно, но, как это нередко бывает со многими модными словами, чем чаще оно фигурирует в речи, тем менее определенным становится его значение. Я думаю, если уж быть точным, надо говорить о жизнестойкости. Компания должна уметь выживать в жестких условиях (жизнестойкость), адаптироваться к той среде, которая ее окружает и, таким образом, получать выгоду от благоприятных обстоятельств (адаптивность). В своей статье «Компания как экосистема: биология выживания» (см. здесь - прим. HBR) я привожу в пример Toyota. На заводе поставщиков был пожар, но уже через неделю производственный конвейер был запущен снова. Это впечатляющий образец жизнестойкости. С другой стороны, возьмите компанию Ericsson. У них тоже был пожар на производстве, на восстановление ушло много месяцев. Пришлось вынужденно войти в совместное предприятие с конкурентом Sony, чтобы выжить. Google -- яркий пример того, как корпорации могут быть адаптивными. В моей книге «Стратегии тоже нужна стратегия» есть множество примеров крупных адаптивных предприятий.

Всегда ли принцип agile полезен и нужен компании?

Я все же предпочитаю использовать термин "адаптивный". На самом деле компании не всегда нужно придерживаться этого принципа. Я описываю пять различных типов стратегии, каждый из которых применим в разных ситуациях: классическую, адаптивную, дальновидную, формирующую и обновляющую.

Адаптивная стратегия не всегда самая лучшая. Такой подход нужен, если среда непредсказуемо меняется и внешние условия не поддаются прогнозированию и формированию. Иногда быть адаптивным расточительно, например, если условия очень стабильны. Вы экспериментируете и вкладываете средства в ненужную вам гибкость. Или представим ситуацию: вы можете повлиять на формирование или даже создать новый рынок, но, приспосабливаясь к существующему, вы упускаете такую возможность. Таким образом, адаптивный подход не всегда стоит затраченных усилий. Однако надо оговориться, что мы живем в гораздо более неопределенной среде, поэтому в целом компании должны быть адаптивнее, чем, скажем, двадцать лет назад, и часто это верный подход.

Какие ошибки допускают компании при выборе стратегии?

Главное — это умение определить правильный подход и стратегию для каждой конкретной ситуации. Если это удается, компания лучше работает и дольше живет. Но мы нашли много примеров, когда компании этого не делают. Обычно они допускают четыре ошибки. Это неправильная оценка среды, неверный выбор типа стратегии, неизменность поведения и уверенность, что есть только один ответ для всех сфер их деятельности. Причина неправильного восприятия среды и непонимания обычно кроется в том, что среда меняется, а человеческое восприятие нет.

Неверный выбор подхода — вторая причина ошибок. Такое бывает при семантической неразберихе, когда люди путают термины и понятия, не к месту используя такие слова, как «стратегический» и «адаптивный». Дальновидная, адаптивная, формирующая стратегия — все это привлекательные слова, которые звучат как лозунги, но на практике их невозможно применить одновременно. Иногда людям кажется, что надо быть адаптивными, в то время как на самом деле им надо быть дальновидными.

Пожалуй, самая распространенная ошибка происходит, когда компании верно анализируют среду, выбирают правильный подход, но поведение их от этого не меняется. Раньше считалось, что нужен только один подход к стратегии. Это наблюдалось в классическом подходе к стратегии и сводилось к планированию. В действительности нужны различные подходы к стратегии в разных частях компании. Это очень ценно, но довольно сложно, я это называю амбидекстрия (умение писать обеими руками). Нужно уметь использовать адаптивный подход в одной части бизнеса и классический — в другой. Иными словами, вы должны управлять бизнесом и одновременно заново его изобретать. В этом есть определенное противоречие, и задача эта не из простых, она удается только 3-4% компаний. Но мы знаем, что именно эти компании гораздо успешнее и более долговечны.

Есть ли универсальные рекомендации, как стать более адаптивным к среде?

На этот вопрос я могу ответить двояко. Если вы хотите, чтобы компания жила как можно дольше, нужно опираться на следующие принципы. Первый — избыточность. Это значит, что у вас должен быть буфер. Почему? Потому что он помогает в тяжелые времена. Второе — разнообразие. Вам удастся справиться с новыми обстоятельствами, если привычный образ действий стал неподходящим, но у вас есть новые пути решений. Это может касаться людей и навыков. Третий принцип — модульность. Объясню на примере: если начался лесной пожар, то чтобы весь лес не сгорел, делают просеку, через которую огонь не перепрыгнет. То есть в случае кризиса система в целом сохранится, даже если откажет один компонент. В организации для этого нужны бизнес-подразделения или модули. Четвертый принцип — приспособляемость, он предполагает постоянное экспериментирование и определение новых путей. Пятый принцип — расчетливость и осторожность. Например, при принятии решений вы учитываете не только сегодняшнюю обстановку, но и возможные будущие сценарии.

И последний принцип — доверие. В сотрудничестве с другими, будучи частью экосистемы, я могу выживать дольше, но для этого необходимо взаимное доверие. Речь здесь идет о выживании, а не о процветании. Если вы хотите быть успешным, вам надо не бояться экспериментировать. Очень важна скорость, все надо делать максимально быстро, потому что чем короче ваши эксперименты, тем скорее вы учитесь. Более того, организационная культура должна быть сильно ориентирована вовне, чтобы понимать, что происходит за стенами компании, видеть те перемены, к которым вы приспосабливаетесь.

Как вы считаете, в каких странах компании более гибкие, адаптивные и динамичные?

На страновом уровне очень трудно делать обобщения. В каждой стране я вижу как очень динамичные, активные предприятия, так и довольно зрелые, погрязшие в бюрократии. Единственное, что я могу сказать: страны, где темп изменений и уровень стресса высоки, как правило, адаптируются быстрее, поскольку в человеческой природе заложено сначала подстраиваться к необходимости, а потом уже к возможности. Я наблюдаю крайне высокий уровень изменений в Китае и России. Думаю, что адаптивность сложнее всего привить, если вы живете в стране с медленно развивающейся или зрелой экономикой.

В российских компаниях высокий уровень бюрократии. Способны ли они быть адаптивными?

Говорить «в целом» довольно трудно, поскольку компании отличаются одна от другой. Среди преимуществ российских компаний я бы назвал экономический кризис. Я не думаю, что в России есть хоть один человек, который считает, что перемены не нужны. Чтобы что-то изменить, надо верить, что это необходимо. То есть в определенном смысле кризис — это шанс и возможность измениться. Если все идет хорошо, а вам надо убедить мир в том, что нaдо что-то изменить, вам могут сказать: «А зачем?» Но если вы посмотрите в окно, а там спрос снизился на 20%, конкуренты объявляют о банкротстве, и банк не дает денег, становится очевидным, что перемены необходимы.

Второе преимущество — в России много молодых компаний, которыми управляют их основатели. Известно, что две вещи тормозят перемены — это большой размер компании и ее возраст, так что у молодых компаний есть явное преимущество. Корпорациям не дает меняться бюрократия, жесткие внутренние правила и традиции, а также законодательство, но это не только российское явление. Есть еще одно обстоятельство: российская экономика (как и экономика Китая) находится в состоянии перехода от ресурсной к более диверсифицированной. К этому тоже надо приспособиться. Каждая ситуация уникальна, но она не состоит из одних минусов.

Потребуется ли крупным российским компаниям больше государственной поддержки для выживания?

Если под поддержкой понимать субсидии или протекционизм, то я бы не сказал, что это всегда хорошо для компаний и для России, потому что на самом деле вам надо, чтобы компании приспособились к новым условиям, учились на этом опыте. Можно провести аналогию с детьми, если им давать все, что они только пожелают, они не будут адаптироваться и не научатся новому. России надо научиться перенаправлять ресурсы от старых отраслей к новым, а компаниям, в свою очередь, приспосабливаться к тем весьма неопределенным условиям, в которых мы оказались. Со стороны государства нужна поддержка в области образования, предпринимательства и рынка капитала. Я был на форуме стратегических инициатив, мы там говорили о национальной стратегии в области технологий. Идея такова, что Россия будет успешной, если сосредоточит ресурсы в конкретных перспективных областях. Это ведь тоже мягкая форма государственной поддержки. Сейчас ресурсы ограничены, цены на нефть очень низкие, что сокращает объемы финансирования новых начинаний, поэтому имеет смысл именно так ими распорядиться.

Да, мы все еще зависимы от цен на нефть и газ. Как быстро Россия сможет преодолеть эту зависимость и провести экономические реформы?

Я думаю, тут есть два аспекта. Россия должна приспособиться к новым обстоятельствам как можно скорее, поскольку в этой ситуации не так легко выжить. Необходимо создать новые навыки и отрасли, укрепить жизнестойкость предприятий и предпринимательскую активность. Все это надо сделать как можно скорее. По моему опыту, крупные инициативы по изменениям, если вы фундаментальным образом меняете компанию, требуют, как правило, лет десять. За будущее платит настоящее. Настоящее — это цена на нефть. Чем она ниже, тем более целенаправленными, эффективными и удачливыми вам надо быть.