Управление страхами в эпоху перемен: секреты
Франклина Рузвельта

Работая с бизнес-лидерами, мы поняли, что успешное проведение структурных преобразований сильно зависит от способности контролировать страхи людей. Такие страхи, как боязнь неизвестности, провала, перемен или даже боязнь самого страха. Это особенно важно, когда речь идет о серьезных структурных изменениях, которые могут вывести показатели компании на принципиально новый уровень либо остановить стремительное падение. Чем решительнее реформа, тем больше страха у людей, ведь страх — это нормальная реакция на изменения.

Как же преодолеть упорное сопротивление переменам в трудных ситуациях? Ответ могут дать великие лидеры прошлого.

Когда 4 марта 1933 года Франклин Делано Рузвельт занял пост президента США, его ожидала одна из самых сложных для правительства ситуаций в истории страны — Великая депрессия. Последствия ее были настолько серьезными, что в упадке был не только американский, но и глобальный рынок. Паника охватила всю нацию, заставив людей срочно забирать свои сбережения из банков. В феврале 1933 года, незадолго до инаугурации Рузвельта, случился очередной массовый отток сбережений физических лиц из банков, что еще больше ослабило финансовую систему.

Однако больше впечатляет то, что один лидер в считанные дни коренным образом изменил ситуацию. Спустя девять дней после инаугурационной речи Рузвельта вкладчики выстроились в очереди, чтобы вернуть деньги обратно в банки. К концу месяца удалось возвратить две трети снятых наличных средств. Финансовые рынки ожидал подъем — на Нью-Йоркской фондовой бирже был зафиксирован самый высокий однодневный рост в истории.

Рузвельту удалось не только принять смелые решения, но и совладать со страхами нации в кризисный период. Но каким образом?

Прекратите бездействовать

Рузвельт решительно отреагировал на кризис. Он не стал традиционно бездействовать и на следующий день после вступления в должность выпустил указ о закрытии банков на неделю. Накануне открытия банков президент призвал нацию забыть о парализующем страхе в 14-минутном радиообращении «Важнее золота». Это были стратегические решения, изменившие ход кризиса. В результате нашей работы с бизнес-лидерами мы поняли, что стратегические решения соответствуют трем категориям, или «коробкам» (подробнее об этом сказано в предыдущем блоге):

• Первая коробка: управляйте настоящим;
• Вторая коробка: забудьте прошлое;
• Третья коробка: создавайте будущее.

Мы называем такой подход «стратегией трех коробок». В первую коробку (управляйте настоящим) попадают, как правило, решения, ведущие к линейным изменениям. Большинство крупномасштабных, нелинейных решений, которые ведут к серьезным организационным преобразованиям, относятся либо ко второй коробке (забудьте о прошлом), либо к третьей (создавайте будущее).

Принятое Рузвельтом решение о закрытии банков было одновременно и смелым отказом от прошлого (вторая коробка) — работу американской платежной системы впервые остановили полностью, и инновационным заделом на будущее (третья коробка). Позже Рузвельт назвал это «первым шагом правительства к восстановлению финансовой и экономической системы».

Читайте материал по теме: Лидерство в эпоху перемен

Когда лидеры принимают смелые решения, относящиеся ко второй или третьей коробкам, их зачастую ожидает сопротивление со стороны самых разных заинтересованных лиц, желающих сохранить текущее положение дел. Даже если это дорога в никуда.

Усмирите «крокодиловы страхи» у себя в голове

Каким образом лидерам, подобным Рузвельту, удается эффективно преодолевать сопротивление переменам и внушать людям уверенность в себе и смелость, чтобы заставить их следовать за ними в момент принятия крупномасштабных решений из второй и третьей коробок? Они обращаются напрямую к тому, что подрывает нашу смелость и уверенность в себе: нашим страхам.

Свою инаугурационную речь Рузвельт начал со смелого заявления переживающим кризис жителям Америки и всего мира: «Я глубоко убежден, что нам стоит бояться лишь одного — нашего собственного страха».

Сегодня наука может поведать нам, почему действия Рузвельта были настолько эффективными. Когда мы охвачены страхом, наша способность разумно мыслить падает как минимум в 25 раз по сравнению с нормой. Мы не можем ясно мыслить. В результате мы, скорее всего, отринем любую возможность, находящуюся вне нашей привычной среды. Сейчас эта реакция хорошо известна: в такие моменты ситуацию берет под контроль более примитивная часть нашего головного мозга (унаследованная нами еще от рептилий) — «крокодиловый мозг», заточенный на выживание. В период бодрствования наших «крокодилов» мы противимся любым переменам и руководствуемся лишь желанием выжить. Именно так этот древний участок мозга и пытается нас оберегать.

Рузвельт не знал об этом. Но он понимал, что страх был одним из основных препятствий для страны, особенно когда речь шла о банковском кризисе.

Президент мастерски обезоружил «крокодилов в головах» нации, обратившись к ней напрямую. В своем первом радиообращении он указал людям на мешающие прогрессу ловушки, в которые те могут угодить: «Возможно, после того, когда банки возобновят свою работу, небольшое количество еще не оправившихся от страха людей продолжит по инерции снимать свои сбережения со счетов».

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Затем Рузвельт дал понять, что он против подобного неразумного поведения. «Скажу вам прямо — банки удовлетворят все пожелания, кроме, конечно же, истеричных требований разного рода паникеров», — поведал президент американцам. Ни Рузвельт, ни банки не собирались подкармливать «крокодилов» у себя в головах.

Укротите свои страхи, чтобы помочь справиться с ними другим людям

Для того чтобы укротить чужих «крокодилов», лидерам нужно сперва разобраться с собственными. Задолго до избрания Рузвельта на высокий пост у него диагностировали полиомиелит. Вместо того чтобы поддаться отчаянию и страху перед болезнью, он записался в центр реабилитации, который затем купил и возглавил, дабы вылечиться самому и помочь излечиться другим. Его жена Элеонора Рузвельт как-то сказала: «Я никогда не встречала человека, который бы внушал людям большее чувство безопасности.<...> Я ни разу не видела, чтобы он в страхе смотрел на жизнь или на любую возникшую на его пути проблему». Борьба с собственными страхами придает другим людям смелость противостоять своим.

Борьба с «крокодилами» внутри организации

Оцените любое масштабное решение из второй или третьей коробки, которое необходимо принять команде или организации. Каких «крокодилов» разбудят эти изменения? «Крокодиловы страхи» проявляются в фразах, знакомым многим из нас: «мы так не можем; такого раньше никто не делал; мы все потеряем; это не сработает и т. п.». Вопрос в том, как с этим быть? Приведем три возможных стратегии:

• Обозначьте их и укротите. Обозначьте организационных «крокодилов», дабы вывести их из подполья и не дать им управлять поступками ваших людей. Рузвельту удалось это сделать, указав на паникеров.
• Подойдите к вопросу с юмором. Не бойтесь «крокодилов» — это лишь розовые слоны, иллюзии. Удачная шутка поможет разрядить ситуацию с коллективными страхами. К такой тактике прибегла компания Adobe, когда отказалась от одной из своих ключевых и прибыльных услуг и полностью перешла на облачное ПО. Компания выпустила видео, в котором высмеивались «помешанные на прибыли корпоративные крысы», которые не желали расставаться с устаревшей частью бизнеса. Видеоролик помог компании высвободить ресурсы на дальнейшую инновационную деятельность, избавившись от коллективных страхов.
• Внушайте уверенность своим примером. Когда мы говорим смело и уверенно, эти эмоции передаются другим. Своим тоном и манерой подачей информации Рузвельт смог передать чувство безопасности простым американцам. Он говорил прямо и по делу. Такой ровный тон помог внушить нации и всему миру чувство уверенности во время великого кризиса. Вечером накануне открытия банков Рузвельт произнес по радио: «В конечном итоге для урегулирования нашей финансовой системы есть элемент куда более важный, чем денежные средства, куда более важный, чем золото, — это уверенность самих людей. Уверенность и смелость — главные составляющие успеха при внедрении нашего плана. Нужно верить, нельзя паниковать из-за слухов и домыслов. Давайте объединимся и вместе избавимся от общих страхов».

Управление изменениями — это управление страхами, а управление страхами — укрощение «крокодилов» в наших головах. И если вам кажется, что «это хороший совет для Рузвельта, но какой из меня Рузвельт?», то напомните себе, что, скорее всего, это в вас говорит один из тех самых «крокодилов». А затем действуйте. Для принятия решений из второй и третьей коробок необходимо укротить их быстро и жестко.