Пример, которому должны последовать Ларри Пейдж и Сергей Брин (и это
не Баффет)

Журналисты, пишущие о реструктуризации Google, сосредоточились главным образом на концепции Alphabet как конгломерата нового типа (эры интернета). Оптимисты сравнивают его с Berkshire Hathaway Уоррена Баффета; но скептики напоминают, что такая модель крайне редко оказывается жизнеспособной.

Но есть образец получше Баффета — Джон Мэлоун, «великий умник», создавший мощный концерн кабельного телевидения Liberty Media. Мэлоун — блистательный финансист, создавший для каждой отрасли своего бизнеса отдельные капитальные структуры, каждая с собственным пакетом акций. Liberty Media, холдинговая компания Мэлоуна, владеет частью акций в каждой из этих фирм. Такой подход помог Мэлоуну привлечь акционеров и инвесторов, предложив каждому устраивающие его условия по рискам и срокам возращения средств.

Разделив предприятия, Мэлоун получил также возможность влиять на продажу акций, если он считает, что какое-то направление его бизнеса инвесторы оценивают неверно. Например, если акции какой-то компании котируются высоко, он предлагает внешним инвесторам больше акций. Или когда инвесторы с энтузиазмом принимают какое-то новшество, высиженное внутри одной из действующих фирм, он может развернуть этот бизнес в новую компанию с отдельной структурой. И наоборот, если Мэлоун считает, что рынок недооценивает какое-то из его предприятий, Liberty может скупить свои акции.

Как сформулировала в 1997 году The New York Times, описывая отпочкование TCI Ventures и формирование инновационного сервиса широкополосного интернета:

Для Мэлоуна почкование компаний — возможность извлечь больше ценности из ресурсов, которые, как он полагает, оставались недооценены инвесторами, потому что их заслонял развитый бизнес Tele-Communications, кабельные системы с 14 миллионами клиентов

В тот раз Мэлоун предложил инвесторам часть своих акций в основной кабельной компании в обмен на большую долю в рискованных новых предприятиях, которые, как ему показалось, инвесторы не сумели оценить адекватно. Знакомо?

Читайте материал по теме: Как Google преобразила менеджмент за 10 лет с момента IPO

Уточним: Google пока не подавала знака, что планируется разделение пакетов акций. Однако новая структура позволяет осуществить это с большой легкостью. Как писал Тодд Зенгер, многие инвесторы предпочитают купить акции зрелого и безопасного бизнеса — поисковых систем, не обременяя себя более рискованными проектами Google.

Alphabet мог бы продавать акции Google тем инвесторам, которые не любят риска, а капитал на самоуправляемые автомобили собрать с помощью людей того типа, которые ставят на Uber и Tesla; проекты же в сфере получения экологически чистой электроэнергии найдут поддержку у энергетических компаний.

Есть в этой стратегии и потенциальный изъян: выгодный рекламный бизнес уже не сможет с такой легкостью напрямую субсидировать более рискованные технологические предприятия. Транзакции между фирмами будут оформляться официально и обеим сторонам придется доказывать, что сделка соответствует интересам и тех, и других акционеров.

И по-прежнему остается открытым вопрос, каким образом холдинговая компания с полным или частичным пакетом акций в пестром наборе не очень-то связанных друг с другом компаний сумеет существенно повысить свою ценность в глазах акционеров и рынка. Многочисленные исследования доказывают, что, как правило, диверсификация вплоть до самостоятельных компаний не обогащает акционеров. Почему же у Alphabet должно получиться?

Однако основатели готовы бросить вызов традиционным представлениям. «Google — необычная компания, — пишут они в своем манифесте, — и мы не хотим возвращаться к заурядности». Основатели Google имеют свое твердое мнение о путях развития технологий и ничуть не обеспокоены тем, что кто-то считает иначе. Мэлоун — тоже пророк новых технологий — разделяет их стремления: он играет против рынка, если рынок, по его мнению, заблуждается. И это еще одна общая черта Мэлоуна, Ларри и Сергея.

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг