Как я спас Ashley Stewart
от банкротства

В 2013 году Ashley Stewart оказалась на грани банкротства — второй раз за три с небольшим года. Десятилетия операционных убытков и резких смен как в составе владельцев, так и в штатах сотрудников, создали культуру страха. Над фирмой навис дамоклов меч банкротства, что мешало долгосрочным инвестициям и долгосрочному стратегическому планированию. У компании не был проведен даже Wi-Fi в штаб-квартире, в этом темном, кое-как оборудованном подвале, где время словно остановилось. Интернет-магазин Ashley Stewart каким-то образом умудрялся кое-как работать на устаревшей платформе.

Но я не хотел, чтобы эта организация закрылась. Я состоял в совете директоров с 2011 года, и мне нравился этот бренд — все то, что он из себя представляет. Миссия Ashley Stewart — продавать модную женскую одежду больших размеров в бутиках многих городов и городков США. Прислушиваясь к клиентам, я понял, что бренд означает для них очень многое: уважение, контроль, радость. В небольших городах шопинг — совместное занятие представительниц разных поколений, он часто сопутствует важным моментам жизни — таким, как посещение церкви, семейные встречи или собеседование с работодателем. Словом, Ashley Stewart — это взаимная доброта и сообщество.

Чтобы попытаться спасти компанию, я вышел из совета директоров и занял в августе 2013 должность гендиректора. Я отвел себе полгода испытательного срока и старался изо всех сил.

В первый же день я признался всем сотрудникам главного офиса, продажникам и техническому персоналу, что я для этого бизнеса менее всего квалифицирован: сначала я долго занимался частными инвестициями, преподавал в институте, но никогда не работал в модном бренде или в розничном магазине и должность гендиректора тоже занимаю впервые. Думаю, это признание не порадовало сотрудников фирмы, которая три года назад едва избежала банкротства и предвидела через полгода очередную угрозу. И когда первую свою тронную речь я завершил утверждением, что основой нашей стратегии будет доброта, источник инноваций и клиентской вовлеченности, настроение у них вряд ли улучшилось.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Полгода, вплоть до марта 2014-го, когда мы уже занялись оформлением банкротства, мы полагались на математику и потихоньку меняли корпоративную культуру организации: лояльность ключевым клиентам, прозрачность коммуникаций, экономия на всех процессах и — доброта!

Изменение корпоративной культуры. Мы снесли стены и перегородки, создав открытое пространство, и я немедленно отказался от начальственного кабинета и перебрался в свою зону. В июле 2014 года, после того как в апреле мы все-таки выкарабкались из банкротства, мы переехали в новое здание, потратив на переезд сущие копейки — практически все перевезли сами. Кабинета у меня до сих пор нет. Я сижу за столом без перегородок посреди открытого пространства. Никакого соотношения между моим рангом и размером кабинета не соблюдается, закрытое помещение предоставляется только тем, кому для работы действительно требуется тишина. И от формальных титулов мы тоже избавились.

Большинство руководителей не смогли приспособиться к новой профессиональной среде, кое-кого вымела новая ментальность в духе стартапа, но сумевшие выжить теперь процветают. В целом мы сократили 40% сотрудников.

Операции строятся вокруг ключевого клиента. Сосредоточившись на ключевом клиенте, мы закрыли почти сто магазинов, пересмотрели или расторгли примерно 150 контрактов, обновили веб-сайт, передали всю дистрибуцию внешним подрядчикам и отдали серверы на аутсорсинг. Мы также позаботились о том, чтобы алгоритмы движения товара и дисконтных акций соответствовали, во-первых, склонностям наших клиентов, а во-вторых, их реальному поведению во время шопинга. Все это мы провернули за полгода с минимальной командой.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

Прозрачные коммуникации. Мы заранее намечали каждый этап и тщательно разъясняли, почему компании и ее клиентам требуется именно это. Мы пустили в ход SMS-рассылку, электронную почту, соцсети, чтобы напрямую контактировать с клиентами и столь же прямо мы общались с сотрудниками на передовой. Широко извещая о происходящих у нас переменах, мы укрепляли доверие и закладывали основы новой открытой политики: социально ориентированной, с мобильной доставкой и полной вовлеченностью клиента.

Доброта. Несмотря на финансовые трудности, в праздничный сезон 2013 года мы возобновили щедрую программу помощи нуждающимся. Мы были напуганы, измучены, однако понимали, что филантропические усилия необходимо предпринимать на всех уровнях. Фотография нашего мероприятия в Бруклине (совместно с YWCA) до сих пор висит над моим рабочим столом и ежедневно напоминает мне о том, как важно хранить верность ключевым ценностям — я выполняю обещание, данное моему отцу, который всю свою жизнь посвятил помощи детям.

Ныне Ashley Stewart процветает. Операционная прибыль достигла невиданного размера, рост продаж превысил 25%, резко возросла продуктивность персонала — благодаря введению экономных процедур. Процветает наш интернет-бизнес, электронная коммерция приносит до трети дохода фирмы, и прирост здесь составил более 80%. Мобильные показатели в особенности ободряют, спрос вырос более чем на 200% и составляет более 30% от общего объема интернет-торговли. И по уровню интереса к нам в соцсетях мы обгоняем почти все бренды. Мы стали одним из крупнейших, доходнейших и быстрорастущих модных брендов для дам крупных размеров — и не только в США.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

Полгода испытательного срока обернулись для меня двумя годами. Недавно я отметил этот рубеж и, оглянувшись, понял, что та неудачная бизнес-модель и стесненные обстоятельства были для нас в чем-то и благословением. У нас появилась возможность переписать все с чистого листа. Процесс банкротства вынудил провести переоценку и пересмотреть все отношения с партнерами. И вот еще в чем нам повезло — наша маленькая команда без помощи привлеченных консультантов сумела плавно провести целый ряд организационных изменений, а ведь одной ошибки хватило бы, чтобы окончательно загубить компанию.

Но я по-прежнему уверен, что главным фактором успеха стала новая корпоративная культура, чей источник — доброта. Доброта способствует инновациям, создает безопасную рабочую среду, служит правильной основой для современной организационной культуры, со всей ее меритократией и нацеленностью на результат. Доброта укрепляет в нас внимательность и верность по отношению к клиентам.

Мы — компания с миссией, мы хотим поддержать женщину, которая нуждается в поддержке. Все, что мы делаем, мы делаем для Нее. И точка. Она проложила нам путь, она побудила нас стать лидером в соцсетях, она велит искать новые способы расширить мобильные возможности бизнеса. Но мы совершенно не рвемся получить премию как «Магазин будущего», если только она этого не пожелает. Некоторые самые инновационные способы вовлечения клиентов оказались до смешного старомодными, как распродажи с приветственным коктейлем и конкурс моделей среди покупателей. Мы много вкладываем в клиентскую службу и в обучение персонала, потому что нам кажется, что именно этого хочет от нас она. И мы будем работать изо всех сил ради нее, проявим к ней то уважение, которого она, безусловно, заслуживает.

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг