Как преодолеть сопротивление новым идеям

Томас Редман

Когда 30 лет назад я начал работать над качеством данных, я и не догадывался, что затея предотвратить ошибку в самом источнике данных покажется революционной. Не предчувствовал я и того сопротивления, с которым предстояло столкнуться при внедрении в жизнь этой, казалось бы, элементарной идеи. С годами я усвоил урок: во что обходится продвижение любой реформы, связанной с данными, будь то новая программа проверки их качества, новый тип данных или новая стратегия, опирающаяся на информацию. И усвоенные мной знания весьма актуальны и сейчас, когда все больше специалистов ищут возможности охватить работой с данными новые горизонты.

Тем, кто продвигает работу с данными (этим «революционерам»), следует понять, как они пугают большинство обычных людей. Революционеры видят лишь потенциальные преимущества своего предложения: экономию денег, более точные решения, новые рынки, которые предстоит покорить. Они словно бы не замечают тот масштаб изменений, которые вынуждены претерпеть люди и компании, чтобы воспользоваться подобными преимуществами. Весь нормальный ход вещей нарушается, и процесс работы, и деловые отношения, и структуры власти. Многим сотрудникам тяжело и страшно — учиться новому, заново строить отношения, по непривычным параметрам оценивать свою работу. А кто-то и вовсе останется за бортом.

Если принять во внимание этот сбой в нормальном ходе жизни, сопротивление покажется вполне нормальным и естественным. Учтите, что многие идеи, особенно из сферы данных себя так и не оправдали. Одни оказались попросту неверными и вполне заслужили забвение, но и много отличных идей не удалось реализовать лишь потому, что революционеры были слишком идеалистичны, а в области внутренней политики — наивны. Готовьтесь к сопротивлению и не отступайте перед ним.

На основании собственного опыта я выделил четыре типа сопротивляющихся.

Закоренелые. Некоторые люди вообще не приемлют никаких перемен, зачастую они просто говорят «Нет и все!», не располагая никакими рациональными доводами. Правильнее будет не обращать на них внимания: переубедить таких людей не удастся, лучше сберечь время для более продуктивных дел.

Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

Пассивные. Часть оппозиции пассивна, люди присматриваются, куда ветер дует. Идеи приходят и уходят (в одной компании, с которой мне довелось работать, сотрудники ворчали: «У начальства новая мода месяца»), ни у кого нет желания второпях принимать ту или иную стратегию. Это раздражает, особенно когда те же самые люди в частном разговоре уверяют, что сама-то идея им нравится. Но придется постоянно беседовать с «пассивными», выслушивать их опасения, разъяснять свое видение будущего и просить у них поддержки.
Разумные спорщики. Встречается и позитивная форма сопротивления, когда люди предлагают разумные доводы против вашей программы. Прислушайтесь к этим сотрудникам, вникните в их опасения. С их помощью вы сможете отладить программу, и в итоге именно они станут самыми надежными и деятельными вашими сторонниками.

Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Бюрократы. Часть оппозиции исходит от внутренней бюрократии: все эти комитеты, которые проверяют и перепроверяют идеи, назначают бюджет, распределяют место и время работы, устанавливают стандарты и т. д. В подобных структурах отчетливо проступает приверженность статус-кво, они норовят обделить новые идеи ресурсами, выставляют всевозможные препятствия и бьют по голове оппонентов. Это действительно сложная проблема: вам понадобится собственная команда поддержки, чтобы справиться с ней.

К счастью, большинство сотрудников открыто новым идеям, и они помогут вам развернуть эту инициативу с данными и преодолеть сопротивление. Ищите себе сторонников среди таких людей, а чтобы завоевать их, первым делом продемонстрируйте, насколько они полезны. Лучший способ сделать это — провести пилотное исследование — например, с одной группой данных или с данными по одному отделу, в «спецлаборатории».

Нужно открыто просить о помощи. Слишком часто революционеры забывают сделать это: они влюблены в свои идеи, чересчур уверены во всеобщем признании или попросту не хотят выпускать из рук контроль, но все их усилия останутся тщетными, пока они не выстроят базу поддержки. Я постоянно вижу, как много сотрудников готовы и даже хотят помочь, но они не станут напрашиваться — вы должны сами обратиться к ним.