Правило второе: обеспечьте
преемственность процессов

Продолжая тему интеграции региональных банков, хотелось бы поговорить об основных рисках подготовительного этапа.

Конечно, мы будем исходить из допущения, что потенциальная сделка рассмотрена и получила принципиальное одобрение у акционеров присоединяющей компании, успешно закончены финансовая (financial due diligence) и юридическая проверка (legal due diligence). На этом этапе встает один очень важный вопрос — кто именно со стороны интегрирующей структуры будет отвечать за ход процесса. Особенность сделок M&A, насколько я могу судить по своей практике, состоит в том, что команда, отвечающая за поиск объекта приобретения, согласование на уровне совета директоров и проведение необходимых проверок, очень невелика и выделена из общей структуры организации как некое обособленное подразделение, подотчетное только первым лицам компании. Это, безусловно, оправданно, поскольку зачастую успех при проведении сделок по слиянию и поглощению зависит от дней, а иногда — часов. На высококонкурентных рынках, таких, как ряд стран Центральной и Восточной Еворопы, включая Украину и Румынию, в середине 2000-х годов бывали случаи, когда пять и более банков участвовали в различного рода официальных и клубных тендерах на приобретение акций местных финансовых институтов. В таких ситуациях было особенно важно уметь быстро и гибко принимать решения при соблюдении строжайшей конфиденциальности переговорного процесса. Однако часто случается, что переговорами по приобретению банка и дальнейшей интеграцией этого банка занимаются разные люди, никак не соприкасавшиеся до момента подписания SPA (договора купли-продажи акций). В этом и состоит опасность — команда, отвечающая за интеграцию, может не вполне разделять цели, поставленные акционерами при приобретении компании.

Отсюда я бы вывел второе правило — в присоединяющей компании должны существовать согласие и преемственность при проведении переговоров по приобретению другой компании, при согласовании финальных условий сделки и дальнейшей интеграции приобретенной структуры. Поясню с помощью примера: на момент приобретения «Донского народного банка» акционерами «ОТП Банка» все акценты были четко расставлены — после приобретения долей участия в ООО «Донской народный банк» венгерским банком OTP Bank plc. планировалось преобразование ООО в ЗАО с дальнейшим присоединением ЗАО «ДНБ» к ОАО «ОТП Банк» и созданием на базе присоединенного банка филиала, что и было успешно реализовано к февралю 2010 г. Руководство как присоединяющего банка, так и присоединяемой структуры — будущего ростовского филиала — хорошо знало задачи и основные временные вехи; также заранее были согласованы все существенные кадровые решения. Процесс присоединения управлялся из Москвы с помощью и при поддержке ростовского руководства, при этом в совете директоров присоединяемой кредитной организации на этапе трансформации работали только менеджеры из Москвы. Это позволило создать эмоциональную вовлеченность и повысить ответственность московского руководства за работу своего будущего филиала, обеспечило должный уровень поддержки для ростовчан.

Интеграция — процесс небыстрый. По мнению профессора кафедры лидерства Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера, полный цикл изменений занимает от трех до десяти лет. Таким образом, вовлечение руководителей, которые в дальнейшем будут отвечать за интеграцию по возможности на ранней стадии переговорного процесса, поможет устранить многие шероховатости, наладить правильный рабочий процесс и сократить сроки интеграции.

В следующей заметке я хочу обсудить, вероятно, одну из самых важных проблем, с которой сталкиваются в начале интеграционного процесса: совместимость (или, напротив, несовместимость) культур организаций.