Как в эпоху перемен построить
эффективную команду

Сегодня российские компании сталкиваются с большим количество вызовов: турбулентность внешней среды, оптимизация бизнес-процессов, борьба за ценные кадры. Все это как никогда стимулирует фирмы обращаться к корпоративной культуре и инструментам удержания сотрудников, в том числе к созданию условий для комфортной работы и профессиональной самореализации, которая невозможна без атмосферы психологической безопасности. 

Вопросы психологической безопасности сотрудников поднимаются практически с момента появления трудовых отношений. Самые ранние исследования появились в конце прошлого столетия. Одним из первых, кто начал рассматривать фактор вовлеченности персонала с точки зрения его важности для бизнеса, был американский психолог Уильям Кан. Он сформулировал понятие «вовлеченность», в которое он вкладывал физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудника. Эмоциональный аспект как раз подразумевает состояние психологической безопасности работника. В 1990 г. Кан определил психологическую безопасность как состояние, которое помогает чувствовать принадлежность к организации и вовлеченность в ее деятельность. 

Исследования психологической безопасности также тесно связаны с именем исследователя лидерства Эми Эдмондсон. В своих работах 1999 и 2006 гг. она показала влияние психологической безопасности на эффективность команды. Согласно проведенным Эми исследованиям, фактор психологической безопасности позволяет людям открыто говорить и бросать вызов статус-кво, что необходимо для изменений. Также «открытая среда» помогает учиться на ошибках, повышает вовлеченность и способствует обмену свободной информацией, знаниями между сотрудниками.

Одинаково ли понимается феномен психологической безопасности в разных странах и культурах? Для ответа на этот вопрос используются шкалы голландского ученого Герта Хофстеде, позволяющие проанализировать компанию с точки зрения ценностей: «Дистанция в отношении лидера», «Избегание неопределенности», «Коллективизм и индивидуализм», «Маскулинность». Через призму этих шкал можно понять, какой тип лидерства и корпоративной культуры чаще свойственен компаниям в той или иной стране. Например, Россия относится к типу стран с большой дистанцированностью от власти. Это проявляется и в корпоративных отношениях: топ-менеджеры и руководители кажутся недосягаемыми, следствие этого — низкая вовлеченность и инициативность сотрудников. 

Одно из самых известных последних исследований в области создания эффективных команд провела компания Google. В 2012 г. там запустили долгосрочный проект «Аристотель», чтобы ответить на вопрос: чем эффективные команды отличается от неэффективных. Результаты исследования появились в 2014-м. Оказалось, что доверие и психологическая безопасность внутри команды являются главным критерием их эффективности. 

Что такое психологическая безопасность? 

Как на практике проявляется психологическая безопасность? Это поведение людей, когда они не чувствуют угрозу и не боятся рисков, связанных с тем, чтобы открыто обсуждать проблемы команды, говорить о сложностях в выполнении собственных задач, предлагать идеи и инициативы. Либо люди будут говорить открыто, что очень важно для позитивных изменений, либо они станут молчать и подстраиваться только под начальство. Это соответствует принятым ранее в России практикам управления, когда подчиненные не имели права и возможности открыто говорить с руководством. 

Вовлечение в работу — это точно такое же поведение, и оно будет зависеть от того, насколько человек чувствует себя безопасно в отношении людей, с которыми он работает. Эдмондсон определяла психологическую безопасность именно как восприятие последствий риска в определенном контексте. В нас всегда борются две стремления — к стабильности и изменениям, и они постоянно находятся в некотором конфликте. Возможность бросить вызов существующему положению вещей, попытаться что-то изменить и не опасаться осуждения является необходимым критерием создания атмосферы психологической безопасности в коллективе.

Доверие и безопасность также связаны с доступностью информации. Свободный обмен данными — один из ключевых факторов эффективной работы сотрудников, повышения производительности и появления новых идей. Некоторые руководители до сих пор живут с установкой, что владеть информацией, например о планах развития компании или ее результатах, должны те, кто иерархически выше, что для многих является символом власти и контролем над ситуацией.

Все модели управления изменениями говорят об одном: необходимо снять барьер сопротивления изменениям. Это происходит в три этапа: сначала необходимо «разморозить» существующие установки и практики, создающие сопротивления, затем внести изменения, зафиксировать их и имплементировать в работу компании. 

SHIVA-мир 

Сейчас мы живем в мире, в котором изменения стали настолько быстрыми, что мы называем это эпохой турбулентности. Современные исследователи называют его SHIVA-мир. Аббревиатура расшифровывается как:

• Split (расщепленный) — современный мир хаотичен. 
• Horrible (ужасный) — кризисы современного мира в любой момент способны привести к краху и наступают внезапно.
• Inconceivable (невообразимый) — жесткий режим неопределенности бросает новые вызовы. Умение работать в таком режиме становится ключевой компетенцией.
• Vicious (беспощадный) — любая ошибка чревата крахом, поэтому нет права на ошибку.
• Arising (возрождающийся) — преодолев кризис, мир обязательно возродится и выйдет на новую ступень развития и обновления. 

Когда на глобальном уровне люди теряют ощущение безопасности, становится особенно важным, чтобы в своих командах они ее чувствовали. В таком контексте постоянных изменений многие оказываются в положении ребенка и на лидера команды начинают смотреть как на родителя. В спокойные времена руководитель может не быть лидером компании, но в кризисный период у него нет никаких других опций, кроме как принять на себя отцовскую роль. Ощущение безопасности будет зависеть не от того, что руководитель говорит, а от того, что он делает и что чувствует. Иными словами — никакая фальшь здесь не работает. Если руководитель говорит: «Не волнуйтесь, все будет хорошо», а сам в это не верит, то и ему никто не поверит. 

Психологическая безопасность в российских компаниях 

Еще в начале 2000-х в России была широко распространена неэффективная система взаимоотношений между руководителями и подчиненными, когда взаимоотношения в компании директивны, действуют строгие корпоративные правила, а между начальством и сотрудниками — большая дистанция. Естественно, в таких условиях не приходится говорить об эффективности команд, построенной на атмосфере открытости и психологической безопасности. 

Приведу один пример. В начале 2000-х я проводил опрос среди сотрудников одной из крупнейших российских нефтяных компаний. Он показал, что в регионах люди воспринимали тех, кто работает в московском офисе, как абсолютно недоступных небожителей. Одной из рекомендаций стало сокращение дистанции между руководством и сотрудниками, между регионами и Москвой. В первую очередь все члены правления стали выезжать в регионы и встречаться с командами. С бригадами на предприятиях топ-менеджмент общался без прямого руководителя. Это происходило потому, что при начальнике люди не чувствовали себя в безопасности, они боялись говорить о насущных проблемах и высказывать свои предложения. Однако идеи именно рабочего персонала порой несут в себе самые ценные сведения для компании. Новый формат, когда можно открыто говорить, стал отлично работать.  

К счастью, сегодня ситуация уже во многом поменялась. Эту тенденцию подтверждают и последние исследования. Так, «СберУниверситет» изучал феномен осознанного неподчинения российских сотрудников. Согласно полученным данным, сегодня почти половина опрошенных готовы не выполнять поручения, если считают их ошибочными, и прямо заявить об этом руководству.  

Сегодня российские компании, которые стремятся к росту и развитию, активно занимаются вопросами создания в коллективе атмосферы доверия и безопасности. На этом фоне роль HR в российских организациях становится стратегической. Практически любая крупная компания уже может похвастаться политикой «открытых дверей» и высоким уровнем доверия.   

Роль лидера в формировании психологической безопасности

Традиционное лидерство с иерархической системой постепенно остается в прошлом. Сегодня все чаще говорят о гибком лидерстве. Согласно этой концепции, руководитель хочет, чтобы каждый в команде был гибким лидером в своей области. Конфликта за первенство в таких командах не возникает, если присутствует психологическая безопасность, а также грамотно распределены роли и обязанности.

Однако не каждый руководитель — лидер. К сожалению, многие управленцы путают открытую среду и возможность высказываться с претензией на власть и неуважением. И это тонкий психологический момент. Дело в том, что нередко люди, попадающие на руководящие позиции, обладают множеством комплексов. В первую очередь речь идет про комплекс неполноценности, который влечет за собой гиперкомпенсацию. Такой лидер будет изводить других, чтобы подчеркнуть свои властные полномочия. В результате получается токсичный руководитель. К счастью, таких менеджеров в российских компаниях мы видим все меньше, что связано с внедрением новых подходов и технологий управления. Один из таких последних подходов  — человекоцентричность, который ставит в центр бизнес-модели человека с его ценностями, интересами, устремлениями. 

Советы по созданию психологической безопасности в командах

Различные исследования и примеры из жизни подтверждают, что доверие и психологическая безопасность влияют на бизнес-показатели. Один из самых ярких негативных примеров показала компания Toshiba, когда во время кризиса 2008 г. понесла огромные убытки из-за токсичной корпоративной культуры и отсутствия доверия между руководством и сотрудниками. Чтобы сделать психологическую безопасность элементом корпоративной культуры компании, необходимо предпринять следующие шаги:

— защищайте подчиненного, который высказывается, предлагает идеи и конструктивно критикует; 

— объясняйте, какие ответы считаете приемлемыми, предпочтительными, желательными, а за какие даже готовы вознаградить;

— будьте примером. Если вы занимаете руководящую позицию и не согласны с правильностью задачи и требованиями другого авторитетного лица, выскажитесь;

— помогите сотрудникам не бояться авторитетов. Убедите их: чем раньше они начнут открыто выражать сомнение, тем лучше будет для всей команды.