Как решаться на изменения в
условиях неопределенности

Согласно теории исследователя Элвина Тоффлера, человечество переживает третью волну развития. Если в аграрном мире основной движущей энергией была мускульная сила людей и животных, а в промышленном — ресурсы Земли, то в цифровом мире главенствуют информация и воображение. Другими словами, человеку нужно обладать широким кругозором и фантазией, чтобы из всего информационного шума выделять для себя нечто важное, причем оценка изменений становится очень субъективной.

Но и внутри цифровой вехи происходит развитие: VUCA-мир (от англ. Volatility — изменчивость, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность, Ambiguity — неясность) за годы пандемии коронавируса и других глобальных потрясений трансформировался в BANI-мир (от англ. Brittle — хрупкий, Anxious — беспокойный, Nonlinear — нелинейный, Incomprehensible — непостижимый).

На смену рациональной системе принятия решений в бизнесе и в жизни, когда человек действовал только после длительных размышлений и анализа, приходит менее энергосберегающая цепочка «увидел — почувствовал— изменил».

Перестав семь раз отмерять, мы начинаем отрезать по наитию. Безошибочность уступает место не просто гибкости и мобильности, а антихрупкости, когда преимущества создаются из уязвимостей.

Спринты, Agile и HADI-циклы

Подход к управлению тоже поменялся. Теперь для достижения результата многие команды применяют на работе HADI-циклы (от англ. Hypothesis — гипотеза, Action — действие, Data — данные, Insight — вывод): формируют гипотезу, тестируют ее на практике, собирают аналитику, подводят промежуточные итоги, и процесс повторяется снова. Задачи решаются быстро методом проб и ошибок. В популярной сегодня методике управления командами Scrum такие итерации называют спринтами: за промежуток от одной до четырех недель нужно успеть выполнить блок задач, чтобы прийти к значимому промежуточному результату и наметить очередной спринт. Хотя изначально такой подход применяли в ИТ, методика прижилась в разных отраслях. Например, для ускорения вывода на рынок новых брендов производитель соков «Мултон» собрал кросс-функциональную команду и организовал независимое проектное подразделение, которое автономно создавало инновационные продукты, применяя подход Agile со спринтами и итерациями. В результате компания запустила новую линейку функционального питания (BotanIQ) за 2,5 года — тогда как другим организациям такого масштаба на создание и вывод на рынок нового продукта зачастую требуется в два раза больше времени.

Право на ошибку

При подходе, когда мы что-то делаем, а только потом анализируем, неизбежны ошибки, и компаниям нужно относиться к ним с пониманием. Команда, работающая над проектом, может осознать, что идет неверным путем, и ей стоит выбрать иной вектор движения. Сотрудники не должны бояться неудач, и это стратегический момент. Командам следует анализировать допущенные ошибки и обнародовать их в отчете Lessons Learned («усвоенные уроки»). Такой документ становится важной частью системы управления знаниями — например, как это произошло в IBM. «Работа над ошибками» ведет к усовершенствованию продукта. Так однажды фармацевтическая компания Wyeth столкнулась со спадом продаж нового препарата для детей. Проанализировав причины, она определила, что дело в неприятном вкусе, который пропадает, если принимать лекарство вместе с апельсиновым соком. Когда врачи стали рассказывать об этой особенности пациентам, продажи медикамента снова выросли. Теперь организация подходит к органолептическим тестам новых продуктов более тщательно.

Полезные инструменты для управления изменениями

Признавая право на ошибку не только в бизнесе, но и в жизни, проще решаться на изменения в условиях неопределенности: как в работе, так и в управлении карьерой. Так, например, следуя теории намеренных изменений Ричарда Бояциса, вы можете выстроить желаемую траекторию развития всего за пять шагов.

1. Определите, кто вы есть на самом деле. Честно ответьте себе, что вам в себе нравится, а что нет, какие полезные навыки и привычки вы приобрели, а какие еще надо развивать, довольны ли вы своей жизнью, какие сферы жизни нужно улучшить. На этом этапе определяется статус, внутреннее состояние и ценности человека. Отвечать на вопрос «Доволен ли я тем, как я живу?» лучше письменно.

2. Представьте идеальную версию себя. Отвечая на вопрос «Каким я хочу стать?», нельзя фокусироваться на прошлом. Этот очень важный именно в цифровом мире шаг, где воображение и информация являются движущей энергией изменений.

3. Составьте план собственной трансформации. Ответьте себе на вопрос, что поможет стать идеальной версией себя по всем зонам развития: какие soft и hard skills вам стоит развить. Это могут быть самые разные полезные навыки: от умения уверенно вести small talk с любыми собеседниками и развития дикции для публичных выступлений до изучения новых фреймов и языков программирования, востребованных на рынке.

Большие цели разбиваются на короткие этапы, которые привязываются к конкретным срокам. Также стоит определить параметры, по которым получится понять, что этап выполнен и можно двигаться дальше. Например, если вы планировали подтянуть английский, то это может быть сертификат о достижении определенного уровня владения языком или результаты IELTS.

4. Действуйте. Важно преодолеть ловушки, которые расставляет мозг, сопротивляясь изменениям и стремясь сэкономить энергию. Здесь нужно подключать эмоции — например, хвалить себя, завести дневник успеха.

5. Оценивайте результаты и корректируйте стратегию. Не стоит бояться признавать ошибки, важно их анализировать и использовать для следующих этапов развития.

Альтернативой теории намеренных изменений Ричарда Бояциса может стать разработанная Джоном Уитмором и соавторами модель GROW (от англ. Goal — цель, Reality — реальность, Options — варианты решений, Will — воля к действию). Согласно этой модели, мы сначала определяем цель, к которой хотим прийти, действуя определенным образом. Дальше ставим промежуточные задачи и выполняем их. Например, по пути к первому марафону нужно сначала научиться преодолевать 5, 10 и 20 км, улучшить технику бега и исключить риски для здоровья и т. д.

На пути изменений человек зачастую принимает важные решения — получает второе высшее образование или степень MBA, продвигается по карьерной лестнице или меняет работу. Оценить готовность к новому шагу и рассмотреть проблему с разных сторон помогает Квадрат Декарта. Отвечая на вопросы, человек осознает, что будет, если он поступит так или иначе, и какими будут плюсы и минусы в каждом случае. Предположим, речь идет о получении новой должности, тогда квадрат может заполняться так:

ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КВАДРАТА ДЕКАРТА

ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ

Если я займу высокую должность, то заработаю больше денег и заслужу уважение коллег. Друзья будут мне завидовать. Я получу неограниченную власть над сотрудниками и буду свободен в выборе решений.

ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ

Мне придется подрабатывать, чтобы обеспечить семью. Близкие не будут мной гордиться. Я не докажу всем тем, кто меня обижал в детстве, что я круче.

ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ

Не будет вечеров и выходных дней с детьми и семьей и свободного времени. Не будет проблем с финансами. Не будет «плохого» начальника.

ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ

Не будет зависти друзей, разлада в семье из-за большой занятости. Не будет страха перед новыми обязанностями и постоянного стресса.

Быстрое и медленное мышление. Что выбрать?

Даниэль Канеман в книге «Думай медленно… Решай быстро» описывает два вида мышления: быстрое и медленное. Когда мы поступаем интуитивно, то используем быстрый ум. В этом случае наши поступки основаны на убеждениях и стереотипах — мы не различаем полутонов, действуем эмоционально, поэтому зачастую попадаем в когнитивные ловушки. Канеман описывает 115 таких ситуаций, но в открытых источниках их встречается гораздо больше. Все их можно объединить в четыре группы.

1. Информационные фильтры. Из-за усталости, вызванной постоянным информационным шумом, человеку хочется поскорее принять решение и выбросить из головы данные, которые кажутся ненужными.

2. Недостаток смысла. Часто человек додумывает и достраивает в воображении недостающие детали, и они могут не соответствовать действительности.

3. Давление времени. Нам кажется, что нужно обязательно действовать быстро, чтобы не упустить свой шанс. При этом появляется ощущение, что права на ошибку нет.

4. Попытка запомнить все детали. Мы пытаемся фокусироваться на второстепенных деталях, и это отвлекает от пути к цели.

Например, мы можем искать информацию, но отдавать предпочтение только тем данным, которые соответствуют ранее принятому решению или стереотипам. Верить в то, что прошлое всегда повторяется — и старого опыта достаточно для восприятия и оценки информации о будущем. Или преувеличиваем значение первого впечатления. Это также называют эффектом якорения.

Справиться с когнитивными ловушками помогает медленное мышление. Оно более энергозатратно, поскольку человеку нужно следовать логике и использовать аналитику. Решение принимается на основе длительных исследований и размышлений. Но если требуется решить действительно важный вопрос, затраты времени и ресурсов оправданы.

Вместо заключения

Сталкиваясь с изменениями на протяжении жизни и пытаясь ими управлять, каждый человек должен лавировать между двумя стратегиями. В одних случаях важно дать себе право на ошибку и помнить, что в BANI-мире люди и бизнес действуют по принципу «увидел — почувствовал — изменил». В других, если речь идет о действительно важных решениях, стоит оценивать свои шаги с помощью Квадрата Декарта, а также применять медленное мышление и заранее строить карту личностного развития.