Как выжить на опасной
стезе лидерства

Как разработать стратегию и провести организацию через бурное море перемен, как сплотить людей и помочь им преодолеть боязнь нового — эти вопросы волнуют всех лидеров. Если они действительно хотят, чтобы компания достигла реального прогресса, то рано или поздно прибегают к радикальным методам преобразования ее структуры. Именно на этом этапе руководители часто оступаются, даже если твердо верят в необходимость перемен и полны решимости провести реформу. Этому способствует недовольство подчиненных, которые во время преобразований предпочитают обсуждать не суть дела, а личные качества начальников и их стиль управления. Изменения нервируют сотрудников, лишают их покоя, и, мешая руководителю, они стремятся восстановить прежний порядок. Как же преодолеть такое сопротивление?

Представляем вам своеобразное «руководство по выживанию» — советы, как не позволить подчиненным взять над собой верх при проведении радикальных реформ.

Старайтесь держаться в стороне от конфликта. Руководителю очень важно видеть общую картину происходящего. Он должен уметь «отрываться» от рабочей суеты и думать о глобальных стратегических проблемах. При этом важно не забывать о том, что происходит «на земле» и объективно оценивать поступающую информацию. Лидеру следует научиться быть одновременно наблюдателем и деятелем и стараться не упускать из виду ничего ценного.

Не забывайте о вероятных сторонниках. Лидеру нужны партнеры, которые смогут поддержать его в борьбе с оппонентами и указать на недочеты его стратегии. Не стоит бояться, что они позаимствуют какую-то ценную идею или урвут кусочек славы. Постарайтесь привлечь на свою сторону людей, которые в целом относятся к вашим реформам нейтрально, но не хотят менять все и сразу. Чтобы они в итоге не стали вашими оппонентами, убедите их, что разделяете их тревогу и в любом случае постараетесь им помочь.

Делайте то, чего сами ждете от других. Если руководитель требует от подчиненных следовать жестким нормам и принципам, он и сам обязан их соблюдать, даже если это идет ему во вред. Только так можно добиться от окружающих нужного поведения.

Не бойтесь брать на себя ответственность за проблемы в компании. Очень часто от руководителей можно услышать: «Если бы они делали что нужно, я бы осуществил задуманное». Спихивая таким образом ответственность на других, вы подставляетесь под удар и настраиваете людей против себя. Запомните: даже если вы новичок в компании, вы все равно хотя бы отчасти ответственны за все ошибки, которые допускают ваши подчиненные.

Умейте использовать конфликт во благо. Конфликты — неотъемлемая часть преобразовательного процесса. Их необходимо улаживать, а в условиях реформы — это одна из сложнейших задач. Но умелому руководителю несмотря на все сложности вполне под силу превратить конфликты в двигатель прогресса. Для этого нужно создать безопасную зону, где могли бы кипеть страсти, но при этом держать руку на пульсе и следить, чтобы конфликт не принял деструктивную форму.

Поручайте работу тем, кто должен ее делать. Не поддавайтесь искушению дать сотрудникам уже готовые решения. Масштабные преобразования требуют усилий от каждого из ваших сотрудников. Помните — слишком долго выполняя работу за подчиненных, вы подвергаете свою карьеру серьезному риску.

Умерьте свои аппетиты. Ненасытность порой лишает наши действия осмысленности. Самое опасное для лидера — жажда держать все под контролем и стремление повысить собственную значимость. Но, поддавшись самообману, он не сможет критически оценивать результаты своей деятельности и работу подчиненных. Многие руководители стремятся к тому, чтобы сотрудники полностью от них зависели, однако стоит таким лидерам проявить слабость, как слепая преданность подчиненных быстро сменится презрением.

Найдите надежный якорь. Что обычно помогает вам преодолевать трудности? Кому-то нужно найти уютное местечко, где можно спокойно посидеть и подумать. Кто-то обращается за помощью к близким людям, с которыми можно поделиться мыслями, не боясь предательства или осуждения. Главное — не совершать типичную ошибку и не искать доверенное лицо среди ближайших коллег. Их преданность улетучится вмиг, если они найдут для себя более важное дело, чем ваши реформы.

Не будьте руководителем везде. Лидерам порой трудно провести грань между профессиональной деятельностью и личной жизнью. Часто дома они ведут себя, как на работе, и общаются с близкими, как с подчиненными. Нужно уметь вовремя «переключиться». Помните: работа — как бы вы ее ни любили — еще не все, что есть в вашей жизни.

Это «руководство по выживанию» не призвано заставить вас отказаться от идеи лидерства как таковой. Это лишь попытка научить вас грамотно выстраивать отношения с подчиненными — так, чтобы они искренне хотели работать с вами в одной команде.