Кризисная тактика:
провоцируйте клиентов

Что и говорить — нынче не лучшее время, чтобы предлагать новые проекты корпоративным клиентам. У них попросту нет на это денег. И раньше-то, когда 85% бюджета клиента шло на запланированные траты и только оставшимися 15% компания могла распорядиться по своему усмотрению, вам приходилось туго, а теперь и вовсе хоть караул кричи: эти 15% улетучились в результате тотальных сокращений издержек. Хуже того — не спасают даже годами наработанные связи с клиентами. В период строгой экономии любое предложение рассматривается на высоком уровне, а менеджеры, с которыми вы имели дело прежде, ­лишились права самостоятельно принимать решения.

И впору, казалось бы, совсем уже сдаться, если бы не одно соображение: кризисы случались и преж­де, и кому-то они даже пошли на пользу. Консультациями и исследованиями мы начали заниматься в 2001 году — том самом, когда начал сдуваться интернет-пузырь, и потому не раз убеждались в этом. Некоторые поставщики, в том числе совсем молодые фирмы, не отступались при обычном: «Извините, бюджет не позволяет», а все-таки смогли достучаться до тех, кто в клиентских компаниях распоряжался ресурсами, и уговорить их выделить необходимые деньги. Своего они добивались, убеждая вероятных заказчиков в том, что их предложения не просто интересны, а нужны как воздух. Этот метод мы назвали провокационным.

Частенько поставщики начинают продажи, консультируясь с потенциальным покупателем: их представители, беседуя с менеджерами компании-клиента, выясняют, чего им не хватает, и предлагают свои решения. «Провокаторы» этим не ограничиваются. И уж тем более их метод отличается от самого распространенного по сей день, при котором во главу угла ставят продукт, упирая на его технические характеристики, функции и преимущества. «Провокаторы» заставляют клиентов по-новому взглянуть на собственный рынок и понять, что с решением некоторых проблем медлить нельзя. Конечно, во время спада не всегда нужно «обрабатывать» заказчиков именно так (хотя, с другой стороны, провокационный способ хорош не только в условиях кризиса). Но многим компаниям, которые уже разочаровались в прежних методах, мы очень советовали бы его освоить.

Учимся провоцировать

Поставщик-«провокатор» считает, что должен помочь клиенту изыскать инвестиции, даже если денег на дискреционные расходы ему выделили совсем мало. Тому пример — Sybase, ведущий разработчик cистем управления базами данных и других пакетов для управления массивами информации, а также ПО для смартфонов. В 2008 году Sybase уговорила раскошелиться крупные финансовые компании. Sybase обслуживала их много лет, но по понятным причинам клиенты начали резко сокращать операционные расходы. На встречах с ними представители Sybase не пытались выяснять, чем в данный момент больше всего озабочены клиенты — вместо этого они сами рассказывали, каким рискам подвержена их отрасль. А главная ее беда, говорили они, в том, что мало кто видит ситуацию целиком. Фирмы внедряют не связанные друг с другом системы управления рисками: отдельно — по кредитным картам, отдельно — по ипотеке, по коммерческим займам, инвестиционным продуктам, облигациям, производным финансовым инструментам и т.д. Но ведь, если происходит сбой при учете рисков в одной области, например ипотечных кредитов, он напрямую затрагивает другие, скажем, долговых обязательств с обеспечением. А когда компании не имеют перед глазами целостной картины, они действуют вслепую. Красочно живописав серьезность угрозы, Sybase смутила покой клиентов: они загорелись желанием купить ее новый пакет Risk Analytic Platform (RAP) — даже те, кто прежде никогда и не думал о проблеме интегрированного управления рисками.

Это была чистой воды провокация: поставщик понял, от чего сейчас зависит выживание компаний, привел железные аргументы, сопроводив их финансовыми выкладками, и рассказал о плюсах своего ПО. Отличается ли этот метод от вашего? Будем считать, что вы вполне преуспели в искусстве продаж: продаете не продукт, а решения и весь процесс поставили с головы на ноги: не начинаете с дифирамбов своему предложению, а первым делом изучаете положение дел в компании потенциального клиента. Sybase пошла еще дальше: ее специалисты не принимают безоговорочно точку зрения клиента, а заставляют его взглянуть на ситуацию под другим углом («Вы руководствуетесь традиционными критериями, а мы вот в чем видим опасность. Давайте попробуем посмотреть на ваш бизнес иначе…»). Компании, предлагающие решения, нацеливаются только на те проблемы, которые клиент уже сам выявил и определил. Провокация же извлекает на свет проблему, которую клиент уже ощутил, но еще не может описать (см. врезку «Плюсы провокации»).

Разумеется, добиться того, чтобы вероятный заказчик сразу же проникся, оценил оригинальность и полезность вашей трактовки его обстоятельств, очень непросто. Но это не значит, что вашим сотрудникам такое не под силу. Мы считаем, что поставщики, которые и преж­де предлагали специализированные решения, уже знают больше, чем кажется им самим. Продавая свои продукты и оказывая техническую поддержку клиентам, они взаимодействовали с другими компаниями из той же отрасли, и, естественно, на проблемы клиента, которые он видел только «изнутри», они смотрели совсем с другой колокольни. Более того, они люди посторонние, поэтому им гораздо легче говорить правду о положении дел, нежели, скажем, своим же менеджерам. В трудные времена никто не хочет «высовываться». Люди слишком боятся потерять работу, а потому отстаивать какие-нибудь оригинальные, тем более провокационные идеи остерегаются — значит, тут самое время вам выйти на сцену и предложить им глоток свежего воздуха. Но для этого вы должны хорошо делать три вещи: выявлять проблему, тяжесть которой уже ощущают менеджеры компании-заказчика; представлять эту проблему в новом свете (ее решение, естественно, можете найти только вы); доносить свои идеи до руководителей, которые вправе дать добро на сделку. Рассмотрим каждый этап подробнее.

Выявление основной проблемы. Ваши сотрудники легко составят длинный список вопросов для любого клиента — касающихся всей отрасли или конкретной компании, — решать которые мало кто умеет. Но важно попасть в точку — выбрать проблему исключительной значимости, чтобы даже во время спада клиент нашел деньги для ее устранения. Чтобы определить ее, ответьте на три вопроса.

• Та ли это проблема, которая не дает спокойно спать гендиректору?

• Представляет ли она собой угрозу конкурентоспособности компании?

• Можно ли сказать, что пока в компании ее не умеют решать, либо закрывают на нее глаза, либо вообще не замечают? • Достаточно ли у вас профессиональных знаний, чтобы предлагать свои услуги? Можно ли сказать, что вы лучше других знаете отрасль, в которой работает клиент? Или, если ваша компания существует недавно, есть ли у вас люди с необходимым опытом работы?

Лучше всего начать «охоту за проблемами» с изучения отчетов аналитиков — специалистов по ценным бумагам о положении дел в компании, на которую вы нацелились, либо во всем ее секторе. Если аналитики уже выявили ту или иную проблему, то наверняка инвесторы компании давят на руководство, чтобы оно с ней разобралось, а значит, к вашему предложению отнесутся благосклонно. Во время экономического спада финансовые аналитики чаще всего призывают компании сокращать производственные издержки, не спешить с капиталовложениями и бросить все силы на приращение доли рынка или возвращение утраченных позиций.

Формулирование провокационного предложения. Вы уже поняли, где зарыта собака, и теперь вам надо придумать, как представить проблему в новом свете. Иначе ни один высокопоставленный руководитель не станет тратить на вас свое время. На первый взгляд все зависит от внезапного озарения, а это, как известно, штука непредсказуемая и неуправляемая. На самом же деле залог успеха — в методичной работе (см. врезку «История одного поставщика»). В чем ее суть, рассказывает Радж Натан, директор по маркетингу Sybase: «В конце 2007 года мы сформировали сводную команду специалистов, которые должны были выявить все самые тонкие места систем управления рисками в финансовой отрасли. Им предстояло сделать три вещи. Прежде всего — понять, правильно ли мы представляем себе проблему управления рисками в секторе; для этого мы обратились за помощью к клиентам, партнерам и аналитикам. Потом — разработать провокационное предложение: нам нужно было заставить клиента осознать проблему, сравнить свое положение с положением конкурентов и убедить руководство в том, что нужно срочно устранить проблему — промедление смерти подобно. И наконец — составить четырехступенчатый план, следуя которому финансовые компании могли бы выявлять риски, измерять и минимизировать их». После этого Sybase подготовила своих сотрудников, которым предстояло работать с компаниями этого сектора; им разъяснили, в чем разница между обычной продажей продукта или решения и продажей-провокацией.

Сотрудникам отделов продаж и маркетинга в большинстве организаций придется перестраиваться, чтобы работать по новому методу. Опытным аналитикам рынка нужно будет глубоко вникнуть в проб­лемы отрасли и понять, как отдельным компаниям воспользоваться ситуацией. Группе, непосредственно взаимодействующей с клиентом, на основе этого комплексного анализа и с учетом особенностей заказчика предстоит сформулировать оригинальную точку зрения. Умение слышать других — а оно, конечно, есть у тех, кто уже набил руку на продаже решений, — наверняка придется развивать. Поставщики не раз выдвигали интересные идеи после неофициальных бесед с сотрудниками компаний-заказчиков. Умные люди есть на всех уровнях организаций, и, если им не удается продвигать свою точку зрения собственными силами, они с удовольствием помогут вам «раздразнить» руководство, чтобы оно решилось на важный проект.

Достучаться до клиента. Было бы замечательно, если бы все гениальные идеи сами пробивали себе дорогу, но в жизни такое бывает редко, значит, нужно уметь выгодно их подавать. Говоря о провокации, мы вовсе не имеем в виду, что нужно вести себя вызывающе. Не стоит намекать потенциальному заказчику на то, что он свалял дурака, упустив самое главное, — вряд ли тогда он захочет иметь с вами дело. Попробуйте начать так: «Мы работали с вашими конкурентами и знаем, как эта проблема усложняет им жизнь. Возможно, у вас тут тоже не все благополучно». Очертите проблему, покажите клиенту, что вам хорошо извест­но, как он пытается ее обойти: «По нашим оценкам, из-за такой тактики вы недополучаете примерно сто миллионов в год. Мы считаем, что если не заткнуть эту дыру, то за полгода-год вы можете потерять до четырех процентов своей доли рынка». Ваша цель — ошеломить руководителей, убедительно показать все минусы нынешней политики, но так, чтобы у них не включился механизм психологической защиты. Когда «диагноз» и способы «лечения» излагаются уверенно, с цифрами на руках, люди сосредоточиваются на сути дела.

В случае провокации все решает одна важная встреча с заранее тщательно выбранным руководителем одного из основных отделов (см. врезку «Судьбоносная встреча»). Мы бы посоветовали вам отрепетировать свое выступление, подумать, какие вопросы могут быть затронуты по ходу беседы. В Sybase сотрудники, которым предстояло добиваться контрактов, оттачивали новые навыки на своих начальниках, которые изображали директора по ИТ и директора по рискам финансовой компании — потенциального покупателя. У этих «постановок» была серьезная цель — найти верный тон: с одной стороны, не щадя клиента, изложить свою трактовку его проблем, а с другой — показать, что вы понимаете, как трудно ему приходится. ­Опробовать провокации можно на своих союзниках из числа сотрудников компании-клиента рангом пониже или на людях сторонних, но хорошо разбирающихся в ее делах. Если у вас есть такая возможность, воспользуйтесь ею. В этом случае ваши приверженцы успеют подготовить почву перед вашей встречей с тем, от кого зависит судьба вашего проекта. Не жалейте времени на такие тренировки — дело того стоит. За короткое время встречи с руководителем фирмы-клиента вам нужно успеть высказать ему свой взгляд на проблему, понять, насколько серьезно он ее воспринимает, объяснить, что именно ваша компания сможет помочь им, и получить добро на диагностическое обследование.

Обосновать точку зрения

Клиенту диагностика обходится недорого, хотя и не бесплатно — от $30 до $100 тысяч, в зависимости от тяжести теперь уже признанной проблемы предприятия. Для руководителя, которого вы вывели из душевного равновесия, найти деньги на проект — пустяки, ведь взамен он получает нечто куда более ценное: доклад о слабых местах компании и необходимых для их устранения ресурсах, который его ни к чему не обязывает.

И вам диагностическое исследование дает нечто гораздо большее, чем гонорар за несколько часов работы. Вы получите возможность поговорить с главными лицами компании и собрать важную информацию о ней. Конечно, основная ваша задача — произвести подробный анализ, чтобы подкрепить свою гипотезу. Но, разбираясь в том, насколько существенна проблема для клиента и что мешает ее устранить, вы постепенно «вживляетесь» в организацию и знакомите со своей концепцией все большее количество ­влиятельных ­людей. Воспользуйтесь стадией диагностики и завяжите отношения со всеми, от кого зависит судьба проекта. Выясните, кто наверняка вас поддержит, а кто пополнит ряды ваших противников; выявите своих возможных конкурентов. Разузнайте, не занимается ли уже компания какими-то самостоятельными разработками, из-за которых вам будет отказано либо вас вынудят соперничать с ее же специалистами.

Когда вам придет время докладывать о результатах исследования, противники изменений ополчатся на ваши доводы — будут доказывать, что вы со своими идеями все только испортите. Значит, нужно предъявить неопровержимые факты. А кое-какие из этих фактов вы получите, разговаривая с людьми в кулуарах. Не нужно выдавать своих «информаторов», но излагать мысли, на которые они вас натолкнули, необходимо. Вам придется очень постараться, чтобы изменить настроения в компании; и конечно, успеха вам не видать без поддержки кого-нибудь из руководства.

Свое предложение разбейте на три этапа. Первый — то, что вы можете сделать сразу: обычно речь идет о базовом комплекте услуг. Второй — то, что вы готовы поставить в течение года: это, как правило, ваш продукт, приспособленный для решения проблемы клиента. Третий — все остальное, что потребуется со временем для полного искоренения проблемы (если соответствующие работы нельзя отложить на потом, вам нужно будет искать партнера — даже если придется трудиться бок о бок с конкурентом).

Не торопитесь, составляя план решения проблемы. Пока вы работаете над планом, вы можете приходить в организацию за новой информацией, а каждая встреча у заказчика дает вам дополнительный шанс убедить его в вашей незаменимости. Тяните время — не проводите презентацию до тех пор, пока не будете полностью уверены в том, что проект вы получите.

Выбрать нужных людей

До сего момента в статье мы в основном говорили о том, как вам взаимодействовать с начальниками отде­лов клиентской компании. Но мы говорили в начале и о том, что поставщик-«провокатор» должен выйти на руководителя более высокого уровня. Только те, кто распоряжается ресурсами (топ-менеджеры, отвечающие за бюджет предприятия), могут выделить деньги на ваш проект. А соблазнить этих людей каким-либо предложением очень непросто — у большинства из них давно выработалась защитная реакция против атак навязчивых торговых агентов.

Прежде всего поймите, с кем из высших руководителей нужно наладить контакт, и подумайте, кто бы мог вас рекомендовать. Если вы заинтересуете потенциального покровителя своими идеями, то, возможно, он возьмет вас под опеку — организует вам встречу с высшим руководством и представит вас.

Понятно, что на личные рекомендации делают ставку все опытные продавцы, особенно консалтинговые фирмы. Но в ситуации, когда бюджеты заморожены, иного способа заинтересовать клиента просто нет. Сейчас вы просто не можете позволить своим сотрудникам разбрасываться и убивать время и силы на переговоры, которые заведомо не увенчаются сделкой.

Sybase быстро усвоила эту науку. В 2008 году ее представители, чтобы пробиться к руководителям высокого ранга, стали устраивать для них семинары и искать всех, кто мог свести с ними и дать рекомендации. Представители компании составили список 40 своих крупных заказчиков, которые, на их взгляд, могли бы дать им самые ценные рекомендации. Затем они прочесали связи своих топ-менеджеров: может, кто-то из них знаком с влиятельными представителями компаний, которым предполагалось сделать предложение. В результате одна дверь открылась благодаря университетским знакомствам гендиректора, другая — благодаря дружбе финансового директора с финансовым директором клиентской компании. Конечно, сейчас, когда так популярны социальные сети, компании ­могут воспользоваться коллективными профессиональными связями. Можно начать с LinkedIn или Facebook*. А кое-где уже появляются корпоративные социальные сети. Хороший тому пример — D Street компании Deloitte LLP и Beehive компании IBM.

Настроиться на провокацию

У сделок-провокаций свой ритм и свои темпы, и, когда вы начнете осваивать новый метод, это может поразить — даже неприятно — ваших сотрудников, поднаторевших на сделках иного типа. Раньше они прежде всего определяли круг вероятных покупателей, это создавало впечатление, что им предстоит много сделок. Но, к сожалению, когда начинались встречи с потенциальными клиентами, зондирование почвы, доказывание технической осуществимости предлагаемых решений, составление их экономических обоснований, заключение контракта, темп сбавлялся. Особенно часто процесс теряет обороты на середине пути, поскольку клиенты, прежде чем рассматривать коммерческое предложение, устраивают поставщику целую серию проверок.

Продажа-провокация начинается с прицельной атаки (см. врезку «Новый цикл сделки-провокации»). Сотрудники отделов продаж и маркетинга не спеша вникают в обстоятельства конкретной клиентской компании и ее отрасли в целом, формулируют свою трактовку ее главных проблем и продумывают, как получить доступ к нужным руководителям. После того как те признают существование проблемы и необходимость что-то с этим делать, дело идет быстрее. Если результаты диагностики подтверждают гипотезу и по­ставщику удается доказать, что он способен решить проблему, стороны переходят к вопросам исполнения: обсуждают техническую осуществимость решения, требуемые ресурсы и желательные результаты. В отличие от продажи решений, этот процесс на каждом этапе не замедляется, а, наоборот, набирает скорость.

• • •

Скорее всего, то, что мы описали, напомнит вам действия консалтинговых фирм. И это неудивительно: они давно уже освоили метод провокационных продаж. Консультанты обнажают столь сложные проблемы, что клиентов берет оторопь, и находят самый неожиданный принцип их решения. В чем бы ни заключалась проблема — в том, что компании не удается завоевать долю рынка для нового товара или услуги, или быстрее разрабатывать продукт и выводить его на рынок, или иначе организовать рабочий процесс, — хороший консультант убедит клиента изменить свою точку зрения и на саму проблему, и на ее решение — и, конечно, объяснит, кого призвать себе на помощь.

Это-то, в сущности, компании ценят больше всего и в поставщиках. В нынешнем глобальном мире, когда разнообразие товаров множится с невиданной прежде скоростью, покупателю меньше всего хочется, чтобы ему представляли на суд очередной навороченный продукт с огромным количеством функций — тем более в экономически трудные времена, когда сокращение издержек становится нормой жизни, когда проекты приостанавливаются и все стараются покупать как можно меньше. Когда надо выжить, никто не станет слушать рассказы о чудесных возможностях где-то там, в другой жизни. Провокация же дает вам шанс быть услышанным, а диагностика — наладить диалог с клиентом и убедить его в необходимости пересмотреть бюджет.

Должны ли отныне все ваши контакты с клиентами носить провокационный характер? Скорее всего нет, если только вы не компания-новичок, у которой есть лишь одно предложение и которая работает лишь на одном рынке. Весь цикл сделки-провокации короче цикла продажи решений, но он куда более ресурсоемкий, поэтому вести сразу много таких проектов невозможно. Разумнее всего воспользоваться этим методом тогда, когда вырисовываются действительно заманчивые перспективы. Не забывайте, что прежде чем выходить на вероятного заказчика, нужно провести тщательное исследование рынка и положения дел в компании и как следует подготовиться. Во времена экономического подъема это не самый быстрый и не самый прямой путь к кошельку клиента. Но во время спада — и в случае, если речь идет о самых важных клиентах и вероятных заказчиках, этот метод поможет вам удержаться на плаву.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена