Соединяй и развивай: модель инноваций Procter
& Gamble

В 2004 году Procter & Gamble вывела на рынок новую линию картофельных чипсов Pringles с напечатанными на каждом кусочке рисунком и текстом — загадками, шутками, забавными фактами из жизни животных. Чипсы мгновенно стали хитом продаж. Раньше на создание такого продукта мы затратили бы два года и нам пришлось бы полностью взять на себя все инвестиции и риски. Но благодаря принципиально новому подходу к инновациям весь процесс разработки и запуска Pringles Prints занял меньше года и обошелся гораздо дешевле, чем если бы мы следовали прежней схеме. Вот как мы этого добились.

Раньше значительную часть инвестиций мы потратили бы на отладку всего процесса. Мы создали бы специальную команду. Она нашла бы производителя струйных принтеров, который придумал бы технологию, а затем долго вела бы сложные переговоры о правах на ее применение.

Вместо этого мы составили техническое задание на разработку нужной нам технологии, описали в нем проблемы, которые следует решить, и разослали его через свою глобальную сеть по всему миру — и отдельным специалистам, и предприятиям: вдруг у кого-нибудь уже есть готовое решение. С помощью нашей европейской сети мы нашли небольшую пекарню в Болонье (Италия) — она принадлежала преподавателю университета, который занимался производством пекарного оборудования. Этот специалист разработал метод струйной печати изображений на тортах и печенье, и мы быстро приспособили его технологию для наших нужд. Благодаря этой инновации за прошедшие два года подразделение North America Pringles добилось двузначных показателей роста.

Соединяй и развивай

Многие компании по-прежнему полагаются на модель «изобретем сами»: она строится на тезисе, что инновации должны рождаться внутри компании, и держится на традиционной инфраструктуре НИОКР. Такие компании постоянно укрепляют свои научно-исследовательские отделы — расширяют их, приобретая новые подразделения, привлекая к своим проектам другие организации, получая патенты, выборочно отдавая на аутсорсинг разработку инновационных продуктов. Они создают небольшие автономные исследовательские отделы, пытаются наладить взаимодействие между маркетологами и разработчиками, ужесточают критерии вывода продукта на рынок и более тщательно управляют ассортиментом.

Но подобное латание дыр бессмысленно — модель уже прогнила насквозь. Давайте обратимся к фактам: как правило, зрелые компании из года в год должны добиваться органического роста на уровне 4—6%. Во что им это обходится? Чтобы выйти на такие показатели, P&G пришлось бы только в текущем году создать бизнес с доходом $4 млрд. Еще недавно, когда компании были меньше, а конкуренция — не столь жесткой, собственные подразделения НИОКР вполне могли обеспечить 4—6-процентный рост. Действительно, десятилетиями компания росла в основном за счет внутренних ресурсов: компания сама разрабатывала инновации, создавала глобальные исследовательские подразделения, в ней трудились первоклассные специалисты. Эта схема была хороша, пока наши доходы не превышали $25 млрд. Теперь они достигают почти $70 млрд.

К 2000 году стало ясно, что инновационная модель «изобретем сами» не позволяет нам значительно ускорить темпы роста доходов. Из-за бурного расцвета новых технологий наши инновационные бюджеты трещали по швам. Производительность НИОКР компании снизилась, а доля успешных инноваций (процент новых продуктов, по которым мы вышли на намеченные финансовые показатели) не превышала 35%. Нас теснили ловкие конкуренты, наши продажи падали, новые проекты не оправдывали ожидания, а ежеквартальный доход сокращался. В конце концов рыночная капитализация компании уменьшилась более чем вдвое: акции подешевели с $118 до $52. В общем, предупреждающий звонок уже прозвенел.

Принципы создания инновационных продуктов изменились во всем мире, а мы не обновляли свою модель с конца 1980-х годов. Именно тогда мы отказались от централизованности и создали раскинувшуюся по всему миру сеть исследовательских лабораторий. Такую модель Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал в своем труде «Управление без границ» (Christopher Bartlett, Sumantra Ghoshal. Managing Across Borders. Harvard Business School Press, 2002) назвали переходной.

Мы поняли, что все больше важных инноваций исходит от малых и средних предприятий и даже отдельных предпринимателей, которые получают патенты на свои изобретения и продают свою интеллектуальную собственность. Университеты и государственные исследовательские институты стали охотнее сотрудничать с бизнесом, энергичнее искать партнеров в разных отраслях и прилично зарабатывать на своих исследованиях. И несколько прогрессивных компаний, таких как IBM и Eli Lilly, хотя они были конкурентами, начали экспериментировать с новой концепцией открытых инноваций, используя инновационные активы друг друга — продукты, интеллектуальную собственность и персонал.

Сегодня производительность НИОКР большинства зрелых компаний, занимающихся инновациями, держится на одном уровне, хотя затраты на инновации растут быстрее, чем выручка, — то же самое происходило у нас в 2000 году. Между тем эти компании должны выйти на такие показатели роста, которых за счет нынешних инновационных моделей им не достичь. Поняв, что сколько бы мы ни вкладывали в НИОКР, нужные темпы роста мы все равно себе не обеспечим, Алан Лэфли, недавно возглавивший P&G, поручил нам придумать новую бизнес-модель создания инновационных продуктов.

Мы знали, что, за редким исключением, лучшие инновационные продукты P&G — заслуга наших подразделений. Но изучив эти самые исключения — продукты, разработанные вне наших лабораторий, мы увидели: хорошие результаты можно получить и с помощью внешних связей. Именно в расширении внешних связей Лэфли видел залог будущего роста, поэтому он поставил перед нами задачу: не меньше половины инновационных решений находить вне компании. Суть новой стратегии заключалась не в том, чтобы таким образом заменить 7500 наших разработчиков и сотрудников вспомогательных отделов, а в том, чтобы использовать их более эффективно. Лэфли решил, что половина изобретений должна выходить из наших лабораторий, а другая половина — проходить через них.

Для того времени (да и для наших дней) это была радикальная идея. Изучая внешние источники инноваций, мы пришли к выводу, что на каждого разработчика P&G в мире приходится около 200 не менее квалифицированных ученых и инженеров, то есть в нашем распоряжении около 1,5 млн талантливых специалистов. Но чтобы наладить сотрудничество с внешними изобретателями, нам предстояло многое изменить — прежде всего отношение руководства и всей организации к новым принципам работы. У нас с неприязнью воспринимали «чужие» изобретения, значит, нужно было научиться принимать придуманное и созданное другими. Перед нами стояла задача существенно преобразовать НИОКР — включить 1,5 млн человек в число наших разработчиков, не возводя глухую стену между ними и нашими сотрудниками — и воспитать в компании доброжелательное отношение к такому принципу организации научной деятельности.

Вот с чего началась история нашей модели инноваций, которую мы создавали под лозунгом «Соединяй и развивай». Хорошо понимая, чего от нас ждут потребители, теперь мы искали по всему миру самые многообещающие идеи и, используя наши возможности в области НИОКР, производства, маркетинга и закупок, быстрее создавали и выводили на рынок новые более дешевые и нужные людям продукты.

Эта модель работает. Больше 35% наших новых продуктов, уже продающихся в магазинах (в 2000 году — 15%), созданы с помощью сторонних изобретателей. А вклад внешних организаций в наши проекты, которые пока находятся на стадии разработки, еще значительнее — 45%, причем они занимались важнейшими компонентами продуктов. Внедрив новую модель и совершенствуя другие аспекты инновационной деятельности (сокращая производственные издержки, улучшая дизайн и маркетинг), мы повысили производительность в области НИОКР на 60%. Доля успешных инноваций выросла больше чем вдвое, а издержки на инновации сократились. Если в 2000 году инвестиции в инновации составляли 4,8% от объема продаж, то сегодня этот показатель снизился до 3,4%. И за последние два года мы запустили более сотни новых продуктов, к производству которых так или иначе привлекали внешних исполнителей. Через пять лет после падения курса акций компании их стоимость удвоилась, и в нашем портфеле теперь 22 брэнда-«миллиардера».

По данным опроса генеральных директоров и председателей советов директоров, проведенного недавно Conference Board, руководителей больше всего заботит «устойчивый и неуклонный рост выручки». Гендиректора хорошо понимают значение инноваций для роста, но многим ли из них удалось вырваться из плена традиционных представлений? Пока компании не поймут, что изменилась инновационная среда, и не признают, что их нынешняя модель ненадежна, они не добьются нужного роста доходов.

Где вести игру

Многие, услышав о нашей модели, думают, что мы просто-напросто отдаем разработку инноваций на аутсорсинг, то есть заключаем контракты с внешними организациями. Но это не так. Обычно при аутсорсинге ищут поставщика, который выполнит работу дешевле, чем сам заказчик. Наша цель совсем другая: мы ищем интересные идеи, своими силами доводим их до ума и обращаем в капитал.

Для этого мы сотрудничаем с поставщиками, конкурентами, учеными, предпринимателями и т. д. (то есть соединяем), разыскиваем по всему миру уже апробированные технологии, решения и продукты, которые сможем усовершенствовать и вывести на рынок (развиваем), причем либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другими компаниями. Среди продуктов, которые мы особенно успешно запустили в продажу, применив модель «соединяй и развивай», можно назвать косметические средства для ухода за кожей Olay Regenerist, щетки для домашней уборки Swiffer Dusters, зубные щетки Crest SpinBrush и, конечно, чипсы Pringles Prints.

Чтобы новая стратегия принесла плоды, необходимо было понять, что именно нам нужно. Без точно сформулированной цели мы стали бы хвататься за все подряд, а в итоге остались бы ни с чем. Поэтому с самого начала мы решили развивать только идеи, хотя бы отчасти доказавшие свою успешность и уже воплощенные в реальные продукты, опытные образцы и технологии. Кроме того, мы смотрели на ситуацию и с другой точки зрения: выиграют ли идеи и продукты от того, что мы с нашими технологиями, маркетингом и дистрибуцией будем производить и продавать их.

Затем мы определили области, в которых будем искать эти надежные идеи. P&G больше всего известна как производитель предметов личной гигиены и бытовых моющих средств марок Crest, Charmin, Pampers, Tide и Downy. Но нам принадлежит более 300 брэндов: чипсы, напитки, корм для домашних животных, лекарства, духи, косметика и многое другое. И ежегодно мы тратим свыше $2 млрд на НИОКР в 150 областях, включая биотехнологии, питание, ветеринарные препараты, создание новых материалов, обработку изображений, даже робототехнику.

Чтобы осмысленно искать идеи, мы сосредоточили свои усилия на трех направлениях.

Десять важнейших нужд потребителей. Ежегодно мы опрашиваем все подразделения — выясняем, какие нужды потребителей следует удовлетворить, чтобы сделать наши брэнды более популярными. Как ни странно, в большинстве компаний разработчики занимаются тем, что интересно им самим. Будут ли эти проекты способствовать росту брэндов, их не волнует. Проводя опрос, мы составляем список из десяти приоритетов для каждого подразделения и для компании в целом. В списке, подготовленном для компании, могут быть, например, такие пункты: «разглаживание морщин, повышение упругости кожи и улучшение цвета лица», «улучшение грязеотталкивающих свойств и восстановление поврежденных поверхностей», «создание более мягких, устойчивых к влаге бумажных изделий», «профилактика простуды или облегчение ее симптомов».

Затем на основании этих списков формулируются научные проблемы. Зачастую мы описываем их в технических заданиях, вроде того, что составляли, когда искали принтер для Pringles Prints. Другой пример: многим потребителям нужны моющие средства, хорошо отстирывающие грязь в холодной воде. Поэтому мы начинаем искать соответствующее химическое и биотехнологическое решение. Возможно, его найдут в лаборатории, которая изучает ферментативные реакции микробов, живущих под полярным льдами. Тогда нам останется лишь подобрать подходящую лабораторию.

Смежные области. Мы также выявляем смежные продукты или концепции, которые укрепят уже существующие брэнды. К примеру, мы определяем, какие средства ухода за младенцами (салфетки или клеенки для пеленальных столиков) можно считать смежными по отношению к одноразовым подгузникам Pampers, а затем ищем новаторские продукты или технологии в этих категориях. Именно таким образом мы расширили брэнд Crest, и теперь среди наших средств для ухода за полостью рта есть не только зубная паста, но и полоски для отбеливания зубов, электрические зубные щетки и зубную нить.

Технологические игры. Наконец, нам важно понять, какое воздействие технологические сдвиги в одной области окажут на продукты из других категорий. В этом случае мы иногда применяем метод технологических игр: по сути его можно сравнить с игрой в многоуровневые шахматы. Какие основные технологии мы хотим развивать? Какие нужно приобрести, чтобы уверенно противостоять конкурентам? На какие из наших технологий мы хотели бы получить патент? Какие технологии стоит продать, а какие — развивать вместе с партнерами? С помощью метода технологических игр мы получаем ответы на эти вопросы и формулируем общие цели для наших инновационных поисков, а значит — и это не менее важно, понимаем, в какую сторону нам незачем и смотреть.

Как создавать сеть

Наши глобальные сети служат платформой для разных направлений деятельности, в которых и воплощается стратегия «соединяй и развивай». Сами по себе сети дают не больше конкурентных преимуществ, чем обычная телефонная связь. Важно, как они построены и как используются.

Источники интересующих нас идей неисчерпаемы. Мы пользуемся общедоступными открытыми сетями, в которые входят как отдельные люди, так и организации, а также собственными закрытыми сетями. Через них мы ведем поиск идей в государственных и частных лабораториях, в академических и других исследовательских организациях, выходим на поставщиков, ритейлоров, конкурентов, партнеров по развитию и торговле, венчурные компании и отдельных предпринимателей.

Далее мы опишем несколько основных сетей, которыми пользуемся. Это неполный список, но он дает представление об их возможностях.

Собственные сети. В рамках модели «соединяй и развивай» мы создали собственные уникальные сети.

Технолог-разведчик. В значительной мере работа модели зависит от сети, которую образуют работающие по всему миру 70 технологов-разведчиков. Эти высокопоставленные сотрудники P&G составляют списки важнейших нужд потребителей, планы развития смежных областей и технологических игр и пишут технические задания. Они отвечают за внешние отношения, например, встречаются с университетскими и отраслевыми исследователями и формируют сети поставщиков, активно пропагандируют свои «открытия» среди тех, кто принимает решения в подразделениях P&G.

Технологи-разведчики штудируют научную литературу, изучают патентные базы данных, а также ищут новые идеи в магазинах — отслеживают новые книги, посещают ярмарки продуктов и технологий. Электронные средства — инструмент обязательный, но недостаточный. Например, японский технолог-разведчик, в одном из магазинов Осаки обнаружил губку, на основе которой мы создали средство для домашней уборки Mr. Clean Magic Eraser (см. врезку «Связь с Осакой»).

Технологи-разведчики сосредоточены в шести центрах — в Китае, Индии, Японии, Западной Европе, Латинской Америке и США. Каждый центр специализируется на продуктах и технологиях своего региона. К примеру, в Китае уделяют внимание прежде всего новым высококачественным материалам и «инновациям в области издержек» — уникальной способности этой страны производить дешевый товар. Индийский центр отбирает на местном рынке труда талантливых исследователей, которые могли бы с помощью таких инструментов, как компьютерное моделирование, разрабатывать, скажем, новые производственные процессы.

Технологи-разведчики компании уже обнаружили более 10 000 продуктов, идей и многообещающих технологий. Все их «открытия» проходят в компании строгий отбор — об этом мы поговорим чуть позже.

Поставщики. Всего в научно-исследовательских отделах наших 15 ведущих поставщиков работает около 50 000 человек. Выстраивая модель «соединяй и развивай», мы поняли, что эти специалисты и есть огромный потенциальный источник инноваций (к сожалению, не все компании осознают это). Мы создали надежную ИТ-платформу, позволяющую обмениваться техническими заданиями с нашими поставщиками (ни один из них, конечно, не видит, что предлагают нам его конкуренты). Допустим, нам нужно моющее средство с такой отдушкой, чтобы высушенное белье долго благоухало. Решение может оказаться у кого-то из наших поставщиков химической продукции.

После того как мы создали эту сеть, количество совместных с поставщиками проектов увеличилось на 30%. В одних случаях исследователи поставщиков работают в наших лабораториях, в других — наши специалисты в лабораториях поставщиков. Это сотрудничество (мы его называем сотворчеством) выходит далеко за пределы традиционной совместной деятельности.

Лидеры P&G также регулярно встречаются с руководителями компаний-поставщиков. Это общение, как и взаимодействие между сотрудниками, идет на пользу нашим инновационным разработкам: во-первых, ускоряется приток идей, во-вторых, компании лучше понимают возможности друг друга.

Открытые сети. Пользуемся мы и открытыми сетями, доступными любой компании. Особенно ценными для нас оказались четыре из них.

NineSigma. P&G участвовала в создании NineSigma. Она связывает компании, которым нужна научная и технологическая помощь, с компаниями, университетами, консультантами, правительственными и частными лабораториями, которые могут ее оказать. Допустим, вы пытаетесь решить какую-то техническую проблему (создать средство для стирки в холодной воде). NineSigma формулирует техническое задание и рассылает его по своей сети, состоящей из тысяч организаций и специалистов всего мира. Кто угодно может прислать предложение в NineSigma, и оно попадет к заказчику. Если ему понравится решение, NineSigma связывает обе компании и проект запускается. Благодаря NineSigma о наших технических заданиях узнало 700 000 человек, и в результате мы реализовали около 100 проектов, причем почти половина из них завершилась подписанием соглашений о дальнейшем сотрудничестве.

InnoCentive. Основанная Eli Lilly и во многом похожая на NineSigma, она ищет решения более узких научных проблем. К примеру, мы хотим сократить количество стадий промышленной химической реакции — с пяти до трех. Можно ли это сделать? Через InnoCentive мы об этом спросим 75 000 исследователей, работающих с компанией по контракту. Одну нашу проблему помог решить аспирант из Испании, другую — химик из Индии, третью — консультант из США, четвертую — агрохимик из Италии. Мы получили ответы на примерно треть вопросов, заданных через InnoCentive.

YourEncore. Эта независимая компания, которую мы основали в 2003 году, позволяет своим корпоративным клиентам устанавливать связь примерно с 800 высококлассными учеными и инженерами — вышедшими на пенсию сотрудниками 150 компаний. Благодаря YourEncore организации пользуются знаниями специалистов, имеющих большой опыт работы в других отраслях.

Через YourEncore вы поручаете инженеру нужной квалификации краткосрочное задание (гонорар рассчитывается на основе зарплаты, которую он получал до выхода на пенсию, с поправкой на инфляцию). Например, для лабораторного моделирования продуктов и производственных процессов нам может пригодиться опыт бывшего инженера Boeing, занимавшегося виртуальной разработкой самолетов, хотя наши проекты не имеют ничего общего с авиастроением. Главный плюс этой модели в том, что клиенты YourEncore могут без особых затрат и риска экспериментировать с междисциплинарным решением проблем. В среднем на P&G постоянно работают 20 пенсионеров из сети YourEncore.

Yet2.com. Шесть лет назад P&G вместе с другими компаниями из списка Fortune 100 основала Yet2.com — онлайновый рынок интеллектуальной собственности. В отличие от NineSigma и InnoCentive, Yet2.com занимается обменом технологиями между компаниями, университетами и государственными лабораториями. Yet2.com помогает клиентам описать технологию, которую они хотят приобрести или, наоборот, продать, и распространяет это описание по своей глобальной сети. Участники сети связываются с заинтересовавшим их партнером через Yet2.com. После этого стороны взаимодействуют напрямую. Благодаря Yet2.com P&G смогла продать патент на низкозатратное производство микроигл компании, специализирующейся на системах доставки лекарственных средств в ткани организма. Эти связи позволили нам получить лицензию на технологию, которую применяют некоторые наши основные подразделения.

Когда приступать

После того как с помощью сетей мы получили интересные продукты и идеи, необходимо выбрать лучшее. В этом мы всегда руководствуемся целями, разделяемыми всей организацией. Объем статьи не позволяет нам описать все процедуры оценки поступающих извне идей. Чтобы читатель мог получить представление о самых общих принципах, мы вкратце расскажем, как в P&G анализируют находки технологов-разведчиков.

Встречаясь с руководителями лабораторий, изучая патенты или роясь на полках магазинов, технологи-разведчики проводят первичный отбор: какие продукты, технологии или идеи относятся к сфере наших интересов. Допустим, кто-то обнаруживает в магазине продукт, который благополучно проходит первую стадию отбора. Данные о продукте заносятся в наш онлайновый каталог «Эврика» по специальной форме: что это за товар? отвечает ли он потребностям нашего бизнеса? можно ли приобрести патент на него? каков нынешний объем его продаж? Страничку каталога с описанием и изображением продукта получают менеджеры, брэнд-менеджеры, команды разработчиков и другие сотрудники компании, работающие по всему миру. Их задача — оценить находку.

Между тем технологи-разведчики не сидят сложа руки, а настойчиво рекламируют достоинства продукта менеджерам, возглавляющим соответствующие направления бизнеса. Скажем, продукт заинтересует директора подразделения, которое занимается товарами для ухода за младенцами. В этом случае он должен понять, соответствует ли продукт целям P&G и сможет ли компания производить его (например, есть ли у P&G техническая инфраструктура, необходимая для его разработки), а также оценить бизнес-потенциал находки. Если директор приходит к выводу, что у нее высокий потенциал, образец предлагают протестировать потребителям. В случае положительной оценки его включат в наш портфель развития продуктов. На этом этапе мы привлекаем к работе группу развития внешнего бизнеса. Она связывается с производителем продукта и обсуждает условия приобретения лицензии, сотрудничества и другие аспекты сделки. Группа также выдает лицензии на интеллектуальную собственность P&G. Часто самыми выгодными оказываются сделки, при которых мы, покупая лицензию у какой-то компании, одновременно продаем ей свою.) После этого продукт, найденный на стороне, попадает в нашу систему производственного развития — так же, как и разработанные нами продукты.

Конечно, весь процесс гораздо сложнее, мы ведь нарисовали лишь общую его схему. Из 100 чужих идей только одна воплощается в товар, который попадает на рынок.

Измени культуру

Сколько бы идей ни поступило со стороны, результат окажется нулевым, если сама организация не будет поддерживать новые принципы. Попав в нашу систему производственного развития, идея должна пройти через подразделения НИОКР, производства, маркетинговых исследований и др. Но еще совсем недавно P&G была крайне централизованной, замкнутой на себе организацией. Чтобы модель «соединяй и развивай» заработала, нужно было многое изменить в нашей корпоративной культуре и наладить системы установления связей. Значит, нам предстояло не только прорубить во внешний мир окно, через которое хлынул бы поток идей, но и научиться обмениваться идеями в самой компании.

Берясь за любой продукт, разработчики в первую очередь должны выяснить, не занимается ли кто-нибудь в компании подобным проектом. Если нет, они ищут готовое решение вне компании, например у партнеров или поставщиков. Только если поиски не приносят результатов, мы начинаем создавать продукт с нуля. Для нас очень важна скорость разработки. Поэтому наша система вознаграждения фактически больше всего поощряет поиск инноваций на стороне, ведь в таких случаях (вспомним историю Pringles Prints) весь цикл — от идеи до появления на рынке готового товара — завершается скорее, чем когда вся работа ведется в стенах компании. А чем короче цикл, тем больше вознаграждение.

Наша система вознаграждения преследует две цели. Во-первых, обнаружить лучшие идеи, независимо от места их рождения. Во-вторых, укреплять культуру, в которой ценятся «чужие» идеи. Поначалу сотрудники опасались, что новая инновационная модель приведет к сокращению рабочих мест или ослабит P&G. В этом есть своя правда: чем интенсивнее поток извне, тем меньше нужны собственные идеи. Но, учитывая планы компании в отношении роста, наши потребности в сильных идеях беспредельны. Внедрив модель «соединяй и развивай», мы не сократили число штатных исследователей, однако им пришлось освоить новые навыки. В компании еще не все привыкли к новой модели, но тенденция налицо: большинство сотрудников признали ее и даже сами распространяют новые принципы работы, оценив их очевидные преимущества.

Адаптируйся или умри

Мы считаем, что модель «соединяй и развивай» станет основной в XXI веке. Модель «изобретем сами», которой до сих пор придерживается большинство компаний, обрекает их на сокращение доходов.

Чтобы новая стратегия оказалась жизнеспособной, высшее руководство организации должно всячески поддерживать и развивать ее. Если ей будут следовать только подразделения НИОКР или если ее будут применять в отдельных экспериментах, она обречена на провал. Любой гендиректор по примеру Алана Лэфли должен решительно внедрить новую стратегию и сформулировать приоритетную задачу: находить определенное количество инновационных решений на стороне. Мы поставили перед собой непростую цель — 50% идей должны поступать извне, — но мы уже близки к ее достижению.

Решительно внедряйте стратегию «соединяй и развивай», откажитесь от опасного принципа мелких исправлений. Компании, которые не освоят модель XXI века, не выдержат конкуренции.

Как известно, удача приходит к тому, кто к ней готов. Один из наших технологов-разведчиков увидел в магазине Осаки (Япония) губку для удаления пятен и прислал ее нам. Сейчас мы модернизируем третье поколение созданного на ее основе продукта, Mr. Clean Magic Eraser, доход от которого вдвое превысил запланированный.