«Боржоми»
против пиратов

После распада СССР брэнд «Боржоми», а вместе с ним крупнейший производитель этой минеральной воды компания Georgian Glass & Mineral Water (GG&MW) столкнулись с серьезными проблемами — рынок захлестнула волна подделок. А когда в 1997 году грузинское правительство позволило нескольким маленьким компаниям разливать и продавать «Боржоми» на основании так называемых временных соглашений, потребители были окончательно сбиты с толку. Они уже не понимали, как отличить контрафактную воду от подлинной и просто перестали покупать «Боржоми», переключившись на минеральную воду наших конкурентов — «Нарзан» или Bon Aqua. Все это чрезвычайно осложняло жизнь GG&MW.

1997 год стал для нас одним из самых трудных еще и потому, что мы должны были решить проблему привлечения капитала. Таким образом, возвращение доверия брэнду становилось для нас вопросом жизни и смерти. Мы видели один выход — сосредоточить производство и продажу воды «Боржоми» внутри одной компании. Только так можно было обеспечить контроль качества, и только в этом случае имело смысл вкладывать деньги в развитие брэнда.

Сегодня уже смело можно утверждать, что мы победили: к началу этого года, после многих лет жесткой борьбы с ордой фальсификаторов, нам удалось наконец взять под контроль примерно 90% всего производства «Боржоми». Кроме того, в сентябре было подписано соглашение о слиянии с ML Ltd, самым крупным после GG&MW производителем «Боржоми» (7% рынка), продукт которого — «Боржоми золотой» — продавался не только в магазинах, но и во многих гостиницах и ресторанах Москвы и Санкт-Петербурга. Таким образом, сегодня GG&MW полностью контролирует производство известнейшей грузинской минеральной воды.

А я за семь лет руководства GG&MW научился управлять бизнесом в ситуации почти полного хаоса. Нам пришлось работать в условиях, когда государство предоставляло компании в аренду заводы, которыми не владело, и одновременно постфактум отменяло приватизацию предприятий, которые к тому времени де-юре и де-факто стали нашей собственностью. Мы должны были построить прибыльный бизнес в ситуации, когда фальшивую минеральную воду производили все кому не лень и в Грузии, и в России.

Я уже не говорю о том, что в смутные годы переходного периода всюду процветало воровство и взяточничество, справиться с которым так же сложно, как противостоять стихии.

Особенно трудно приходится в такой ситуации человеку с западным менталитетом, тем не менее мы смогли многого добиться. Через четыре года после основания GG&MW начала приносить прибыль (сейчас EBITDA составляет примерно $12 млн), а в целом за последние семь лет объем производства компании, которая владеет двумя заводами по розливу воды в районе Боржоми и заводом по производству стеклянной тары, увеличился с 16 млн до 66 млн литров.

Для себя я понял одно: чтобы управлять компанией в условиях полной неразберихи, нужно уметь классифицировать проблемы по степени важности: концентрировать внимание на главном и игнорировать срочные, но менее важные дела. Это кажется очевидной и достаточно простой задачей, однако многие, работая в сложной обстановке и находясь под сильным давлением, теряют способность правильно расставлять приоритеты.

Как я решился возглавить производство «Боржоми»

Большую часть жизни я занимался управлением компаниями в странах с нестабильной политической обстановкой. Я провел много лет в Иране, где возглавлял сельскохозяйственную компанию — выращивал фруктовые сады для семьи шаха Мохаммеда Реза Пехлеви. Во время революции в Иране мне удалось выжить, и я продолжал руководить компанией, у которой, правда, появился новый хозяин — аятолла Хомейни. Это был мой первый опыт управления бизнесом в период революции, но интересно, что в смутные времена я успешно справлялся с проблемами, которые невозможно было решить в мирное время с другими владельцами.

Годы, проведенные в Иране, убедили меня в том, что руководителям следует продолжать свою деятельность в периоды политической нестабильности. И сильные компании в это время могут и должны работать эффективно.

Теперь, думаю, понятно, почему я, французский гражданин, весной 1997 года принял предложение Мамуки Хазарадзе, основателя GG&MW, занять должность генерального директора этой компании. Хотя до конца 90-х я даже не подозревал о существовании Грузии, после первого визита в эту страну мне понадобилось всего полтора месяца, чтобы все обдумать и принять решение.

Впрочем, решение не было спонтанным — я тщательно проанализировал данную отрасль промышленности и проблемы, которые там существуют, изучил положение на зарубежных рынках. Поначалу я смотрел на ситуацию довольно скептически: постоянно задавался вопросом, был ли брэнд «Боржоми» действительно таким сильным, как это представляли основатели компании. В два часа ночи, накануне того дня, когда я должен быть объявить о своем решении, я вышел на улицу: хотелось пройтись, подышать свежим воздухом. Я жил в гостинице «Москва» и вскоре оказался на Красной площади. Я все думал и думал о том, какое же решение принять, и вдруг около мавзолея увидел пустую бутылку из-под «Боржоми». Это был знак свыше — я уже не мог отказаться от предложения Мамуки. Кстати, я до сих пор не знаю, была эта бутылка из-под настоящего «Боржоми» или из-под поддельного.

Позже, когда я приехал в Грузию, Мамука Хазарадзе рассказал мне историю боржоми. Эта минеральная вода была открыта российскими военными в 20-е годы XIX века. Потом брат царя Александра II (князь Михаил Романов), владелец Боржомского поместья, основал там курорт.

Промышленный розлив воды начался в 1894 году, примерно в то время, когда производители Heineken и Coke начали выпускать свои напитки. Расцвет «Боржоми» пришелся на советскую эпоху, когда в год выпускалось около 450 млн бутылок «Боржоми» и еще несколько миллионов литров воды отгружалось в цистернах на заводы по производству пива и лимонада. А после распада СССР настали очень трудные для брэнда времена. С конца 80-х вплоть до 1994 года из-за конфликта в Абхазии было невозможно экспортировать «Боржоми» на основной рынок сбыта — в Россию. Производство упало. Когда Мамука Хазарадзе и его грузинские партнеры приобрели в 1995 году два крупнейших завода по производству «Боржоми», они вместе выпускали не более миллиона бутылок в год.

Партнеры заплатили около $1 млн за заводы и еще $900 000 вложили в ремонт и модернизацию оборудования. Этого было мало, требовались дополнительные финансовые вливания, однако всего через месяц после появления первых инвесторов грузинское правительство отменило приватизацию обоих предприятий. Был объявлен тендер, победителю которого обещали не только заводы, но и эксклюзивные права на брэнд «Боржоми». По нашим данным, участие в тендере принимали не только грузинские компании, такие, как банк Cartu, но и международные гиганты масштаба Nestle. В начале 1997 года GG&MW была объявлена победителем тендера, и именно в это время я приступил к работе.

Я сразу же определил для себя приоритеты, которым необходимо следовать, чтобы решить проблемы, стоявшие перед компанией:

• привлечение инвесторов с капиталами, достаточными для восстановления нормальной работы компании;

• выстраивание доверительных отношений в команде менеджеров;

• наведение и поддержание жесткого порядка в финансах;

• обновление системы дистрибуции и возвращение на рынки, где наша вода всегда продавалась;

• восстановление контроля компании над брэндом.

Специфика Грузии

В Грузии существует такая легенда. Когда Бог раздавал народам земли, все нации выстроились в очередь и ждали, когда Господь даст им землю, которая станет их родиной. Когда он раздал все, наконец появились грузины. Бог сказал, что уже поздно, и спросил, где же они были. «Пили вино за твое здоровье», — последовал ответ. Тогда Господь смягчился и отдал им землю, которую приберег для себя.

Первые недели моего пребывания в Грузии мне хорошо запомнились. Я был очарован этой страной. На второй день после приезда я поехал в церковь Джвари — место паломничества туристов, посещающих Грузию. Джвари построена в V веке, это одна из древнейших христианских церквей в мире. Она находится между Тбилиси и Боржоми, с холма, на котором она стоит, открывается потрясающий вид.

Однако было и немало проблем, в том числе чисто бытовых. Я вырос в Париже и, как любой цивилизованный человек, привык держать продукты в холодильнике. Разумеется, в Грузии тоже у всех есть холодильники, но вот электричество отключали практически каждый день и на много часов, поэтому хранить продукты было просто невозможно. Пришлось привыкать к жизни в спартанских условиях. Ну и конечно, я очень скучал по семье, которая осталась в Париже.

Впрочем, главным для меня была работа, а здесь тоже было немало проблем. Менеджеры компании не привыкли работать в условиях рыночной экономики. Всюду процветало воровство. Однажды я оказался в анекдотической ситуации — меня пыталось подкупить государственное учреждение: они хотели, чтобы компания оплатила искусственно завышенный счет за электричество, потребляемое заводами. Я работал в Египте, Греции и Иране, многое повидал в жизни, но тем не менее был удивлен.

Свои работники тоже растаскивали все, что только могли, проявляя чудеса изобретательности. Однажды начальник производства стеклянных бутылок позвонил мне и сказал, что контейнер с топливом, которое мы использовали, когда отключали электричество, практически пуст. Это грозило остановкой работы стеклоплавильной печи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Он сказал, что проблему можно решить, только купив горючее на черном рынке. И он даже нашел продавца, который за наличные брался привезти его.

Выбора не было, и мы согласились. Однако такой неожиданно высокий расход топлива нас удивил: мы заподозрили, что менеджер нечист на руку. Тем не менее мы сказали ему, что согласны.

В день «икс» он сообщил, что топливо привезли очень рано, поэтому контейнер был заполнен до начала рабочего дня. Мы поблагодарили его и попросили зайти в офис. Когда он явился, ему было предложено либо подписать заявление об увольнении, либо встретиться с полицией.

Дело в том, что на заполнение контейнера топливом требуется примерно 12 часов, а у него, судя по его словам, ушло гораздо меньше времени. Но не только это помогло нам уличить жулика — мы заранее установили круглосуточное наблюдение за железной дорогой, по которой должны были доставить топливо, однако по ней никто ничего не привозил. Позже мы выяснили, какой трюк он применил: он просто перекачал топливо в соседний контейнер, который обычно был пуст. Видимо, этот человек привык иметь дело с дилетантами или с людьми, равнодушными к таким вещам, поэтому думал, что сможет нас надуть.

Грузинское правительство также немало удивляло нас своими решениями. В 1999 году оно аннулировало приватизацию двух наших заводов по производству воды, мотивировав это тем, что в начале 90-х они были переданы в частные руки незаконно. Заводы стали собственностью сотрудников, и нам пришлось потратить еще несколько сотен тысяч долларов, чтобы выкупить 75% акций обоих предприятий.

Привлечение новых инвесторов

Когда я начал работать на GG&MW, финансовая отчетность компании находилась в плачевном состоянии. Дело даже не в том, что люди не знали GAAP. Очень часто сделки фиксировались непонятно как и непонятно в какой форме, важнейшие документы просто невозможно было найти. Однако неразбериха в бухгалтерских делах была не самой главной проблемой. Нам срочно нужно было привлечь финансирование. Я отчетливо осознавал: пока мы не найдем инвесторов, даже выплата моей собственной зарплаты стоит под вопросом. Так оно и вышло: в первый раз я получил деньги через три или четыре месяца после того, как приступил к работе.

Поначалу наши акционеры считали, что на модернизацию оборудования и оборотный капитал компании хватит $2 млн. Однако, начав работать, я понял, что они ошибались. Только на то, чтобы выжить, нам требовалось как минимум $8 млн. Эти деньги были необходимы на разработку дизайна бутылки и упаковки, на строительство складов в России, на новую рекламную кампанию и т.д.

В то время акционерами компании были грузинские и голландские частные инвесторы, а также инвестиционный фонд ING Barings. Мы не хотели обращаться к ним за дополнительными инвестициями — уже вложенные ими средства не приносили пока никакой прибыли.

Но чтобы привлечь новых инвесторов, нам нужно было определиться со стратегией дальнейшего развития. Мы видели два возможных варианта — сконцентрироваться на развивающемся рынке Грузии или идти в Россию. Согласно исследованиям, в Грузии мы смогли бы продавать около 36 млн бутылок в год, что превышало объемы продукции, выпущенной в 1997 году. Однако российский рынок, где брэнд «Боржоми» был очень популярен, сулил гораздо больше доходов от продаж.

В итоге мы решили сосредоточиться на российском рынке и убедили в правильности этой стратегии двух потенциальных инвесторов: Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Международную финансовую корпорацию (МФК). МФК провела свое исследование, которое показало, что GG&MW сможет опять занять лидирующие позиции на рынке Российской Федерации. После длительных переговоров и дополнительных исследований GG&MW получила новых акционеров, которые согласились вложить в компанию около $15 млн.

Операция «Бабушки»

Цель была определена, но ее достижению мешало одно существенное препятствие. К 1997 году в России почти 95% воды, продаваемой под названием «Боржоми», было подделкой — суррогатным раствором смеси соли и соды.

Проблема подделок актуальна не только для развивающихся рынков, на Западе также подделывают продукцию уважаемых брэндов. Большинство крупных компаний предпочитают замалчивать тот факт, что несколько процентов от объема товаров с их брэндом — фальшивки. Это уже стало маркетинговым правилом, однако мы решили его нарушить и в открытую заговорили с потребителями об этой проблеме.

Для начала мы вывели на рынок новую бутылку с рельефной фигуркой оленя. Такую стеклотару было сложно подделать, и покупатели теперь могли легко отличить наш «Боржоми» от не нашего. Когда в конце 1997 года мы открыли офис в Москве, в нем работало всего семь сотрудников: в их задачу входило заключение договоров на поставку воды и борьба с подделками.

К концу года нам удалось подписать соглашение о продаже нашей воды с 15 крупнейшими супермаркетами столицы. После того как мы предоставили все необходимые сертификаты о том, что являемся поставщиками настоящего «Боржоми», договориться с директорами магазинов было нетрудно. В Москве около 18 000 магазинов, и доля 15 первенцев была ничтожной, но мы постарались использовать их возможности на полную мощность.

Продажу нашего «Боржоми» мы сопровождали промоакциями, на которых не только давали пробовать настоящую воду, но и показывали, как готовят свой суррогат пираты. На глазах изумленной публики промоутеры смешивали в воде соль и соду, а потом предлагали посетителям магазинов продегустировать «воду типа боржоми» и настоящий «Боржоми». Все это сопровождалось рассказом о вреде поддельных содосоляных смесей.

Промоакции оказались очень удачным решением, количество супермаркетов, продающих наш продукт, стало быстро расти. Однако нашей ударной силой в борьбе с подделками стали… бабушки. Магазинов, торгующих фальшивками, было так много, что наши штатные сотрудники не успевали отслеживать ситуацию.

Мы решили нанять мерчандайзеров, которые ходили бы по магазинами и смотрели, какую воду в них продают — настоящую или поддельную — и по каким ценам. Самым остроумным в этой идее было то, что на роль мерчандайзеров мы взяли бабушек-пенсионерок. Мы могли платить им всего $100 в месяц, и бабушки соглашались, ведь объем работы был небольшим. Удобно было и то, что такие мерчандайзеры не вызывали подозрения у персонала магазинов. Мы наняли 30 пенсионерок и поручили каждой обходить в неделю по 50 точек. После первого обхода каждая бабушка докладывала нам, кто и каким боржоми торгует. Выявив подделки, пенсионерки снова отправлялись в те же магазины, чтобы сообщить персоналу «о безобразии». Заодно они рассказывали об отличительных признаках настоящего «Боржоми» и передавали руководству торговой точки листовки, где подробно объяснялось, какие проблемы с правоохранительными органами могут возникнуть у магазина, если он сбывает левый боржоми. В листовках были указаны телефоны дистрибуторов, продающих настоящую минеральную воду.

Если предупреждения старушек не действовали, бывало, что в магазины действительно наведывалась милиционеры, которые конфисковывали контрафактный товар. Впрочем, уже сама перспектива общения с представителями правоохранительных органов на многих действовала отрезвляюще.

Следом за бабушками в магазины приходили наши дистрибуторы. Они рассказывали о продукте, о том, как отличить настоящий «Боржоми» от подделки. Как правило, убедить директоров брать на реализацию нашу воду было нетрудно. Фальшивый боржоми стоил от 5 до 9 рублей, торговцы зарабатывали на его реализации от 50 копеек до рубля, наш продукт стоил 15 рублей, и магазин в среднем зарабатывал на его реализации около полутора рублей.

Постепенно фальшивый боржоми начал исчезать из торговли. А проект «Бабушки» мы закрыли только в конце 2003 года, когда подделок в Москве стало ничтожно мало. Сегодня наши дилеры запускают похожие проекты в регионах.

В то время когда работал наш «пенсионерский легион», мы также активно обращались к услугам юристов и общались с правоохранительными органами, оказывающими нам всяческое содействие. Они добились закрытия в общей сложности около 40 производств, на которых разливали поддельную воду. Правоохранительные органы проводили проверки на мелкооптовых рынках, вывозя конфискат на наши же склады. Если бы торговцы пожелали оспорить правомочность действий милиции в суде и доказали свою правоту, они могли бы забрать свой товар. Однако массовых обращений в суды не было, конфискат обратно никто не получал, и иногда на наших складах скапливалось столько же фальшивого боржоми, сколько настоящего.

В конце 90-х мы сумели добиться прекращения розлива «Боржоми» одним из крупных производителей так называемой искусственной воды типа боржоми — компанией Лукошкина.

В самом конце 1997 года, когда наш продукт уже продавался во многих торговых точках, мы начали рекламную кампанию в московском метро под слоганом «Найди пять отличий». Ее целью было рассказать потребителям, как распознать настоящий «Боржоми». На эту кампанию нами было потрачено около $90 000, по ее итогам продажи увеличились в десять раз.

Мониторинг продаж «Боржоми» в московской и питерской торговле, проведенный нами в 2000 году, показал, что лишь 2% продаваемой воды было фальсификатом. Сегодня подделки «Боржоми» практически не встречаются ни в супермаркетах, ни в традиционных продуктовых магазинах.

Финансовый кризис

К лету 1998 года наш брэнд укрепился и его продажи начали расти, но тут в России грянул финансовый кризис. Курс рубля резко упал, дистрибуторы не могли расплатиться с нами за отданный на реализацию товар, и в результате в 1998–1999 годах мы потеряли $6 млн. Отпускная цена пол-литровой бутылки «Боржоми» упала с 56 до 22 центов. Компания столкнулась с огромными трудностями, которые надо было как-то преодолевать.

Мы начали сокращать расходы: существенно снизили зарплаты персонала, ввели более дешевый вид упаковки — ПЕТ. Но этого было мало, и мы решили осваивать новые сегменты рынка: стали выпускать столовую воду с более низким содержанием солей, «Боржоми лайт», а также воду «Родники Боржоми». Наш главный брэнд, «Боржоми» классический, позиционировался в премиальном сегменте, две новинки оказались в наиболее динамично развивающемся сегменте столовых вод. Только лишь в 2000 году мы сумели добиться прекращения потерь и покрыть $6 млн убытков.

Наша стратегия по продвижению воды на рынок оправдала себя. С 2000 года во всех регионах России стало увеличиваться число магазинов, торгующих настоящим «Боржоми», а рост продаж составлял 40% в год. К 2003 году мы смогли стать одним из самых динамично развивающихся брэндов на территории бывшего СССР.

Конкуренция с самими собой

Грузия — небольшая страна. Когда она обрела независимость, очень быстро стала популярной поговорка «Вино и «Боржоми» прокормят нашу страну». Для грузин вода «Боржоми» была национальным достоянием, поэтому многие местные предприниматели, особенно те, что жили в регионе Боржоми, считали, что эту воду могут и должны разливать несколько компаний.

С 1990 года около 20 различных производителей пытались разливать и продавать боржоми. Нетрудно понять, что деятельность этих фирм доставляла нам немало хлопот.

К 1995 году производство легендарной воды достигло исторического минимума и официально в стране разливали в 100 раз меньше воды, чем во времена СССР. Государство объявило тендер на эксклюзивное право добывать воду и использовать название «Боржоми» сроком на 10 лет. Тендер состоялся в начале 1997 года.

GG&MW тогда уже занималась промышленным розливом, возможно, это и помогло нам выиграть. Однако ликовали мы недолго. Прошло всего несколько месяцев, и правительство начало выдавать временные лицензии на розлив «Боржоми» другим компаниям.

Сначала мы наивно полагали, что власти выдают лицензии всего на год, чтобы производители могли за это время перепрофилировать свой бизнес. Однако каждый год выдача лицензий возобновлялась. Помимо нас выпуском «Боржоми» в Грузии занималось еще около десятка небольших компаний.

В 2001 году мы предприняли нечто совершенно необычное для Грузии — обратились в суд с иском к правительству, обвиняя чиновников в нарушении условий тендера. Суд принял нашу сторону и признал компанию GG&MW единственным победителем в тендере по розливу воды «Боржоми».

Судиться с государством вообще нелегко, особенно в Грузии. Нам пришлось пойти на компромисс и заключить соглашение с государством о выдаче так называемых партнерских договоров, согласно которым небольшие производители могли брать у нас добытую, но не разлитую в бутылки минеральную воду. Победа в суде была фактически сведена чиновниками на нет, но все же она немного расширила наши возможности контролировать брэнд.

Теперь мы могли заключать с конкурентами партнерские договоры на продажу воды на сроки меньше года. Мы хоть как-то могли влиять на качество «Боржоми», который разливали те компании, по крайней мере мы продавали им настоящую воду.

Тем не менее мы никогда не могли согласиться с позицией государства в отношении брэнда «Боржоми». Все наиболее успешные производители воды в мире и в соседней России имеют возможность контролировать марку. Поэтому мы всегда старались убедить власти в том, что, какой бы компании правительство Грузии ни давало право разливать минеральную воду боржоми, производитель должен быть один.

В России есть одно исключение из этого правила. В разное время попытки разливать и продавать российскую минеральную воду ессентуки предпринимали 130 (!) различных компаний. Но нам совершенно не хотелось повторять судьбу «Ессентуков» — брэнда, который оказался бесхозным и потерял свои позиции. В такой ситуации и «Боржоми» перестал бы существовать как полноценный брэнд.

Рост выпуска «Боржоми» в бутылках с оленем позволил нам занять существенную долю рынка. К 2004 году мы контролировали около 2% всего российского рынка бутилированной воды по объему и 8% в стоимостном выражении и стали третьей по объему продаж компанией в странах СНГ.

Мы сумели также добиться того, что лишь 10% продаваемой воды «Боржоми» выпускали небольшие производители. Между ними тем временем нарастала конкуренция, и к началу года основную часть розлива воды на основе временных партнерских соглашений контролировали пять компаний: «Боржоми Биг», «Ликани-95», ML, Raindi и небольшая компания BP.

Понятно, что следующим логичным для нас шагом было приобретение этих предприятий. К середине года мы стали владельцами половины уставного капитала компаний «Ликани» и «Боржоми Биг», а в сентябре завершили процесс слияния с самым крупным нашим конкурентом — компанией ML Ltd, которая контролировала примерно 7% продаж «Боржоми» на территории России. Продукция ML — «Боржоми золотой» продавалась в бутылках темно-зеленого цвета в сегменте HORECA Москвы и Санкт-Петербурга. Основателю ML Николозу Лазишвили удалось добиться того, что его «Золотой» был представлен в торговой сети даже шире, нежели наш «Боржоми». По соглашению с ML нам отошли права на товарный знак «Боржоми золотой» и мы получили контроль над заводом, где разливается эта вода. Николоз стал советником в нашей компании и отвечает теперь за продажи всей продукции GG&MW в сегменте HORECA. С приобретением ML наша главная проблема была решена — мы получили контроль над производством и дистрибуцией «Боржоми».

К новым горизонтам

К 2002 году мы смогли восстановить позиции брэнда «Боржоми» на рынке и провели модернизацию заводов, на что нами было потрачено $20 млн. Компания стала прибыльной, и теперь перед нами стояла новая стратегическая цель — превратить GG&MW в крупнейшего производителя минеральной воды на территории бывшего СССР.

Выполнив свою роль венчурных капиталистов, в 2002 году несколько наших акционеров, таких как ING-Barings, EBRD и IFC, вышли из состава учредителей компании. По соглашению с ними мы не можем раскрывать сумму сделки. (Российские СМИ, описывающие сделку, утверждали, что стоимость компании в тот момент составляла не менее $50 млн. — Прим. ред.)

Тогда же нашим новым финансовым партнером стал международный инвестиционный фонд New World Value Fund. Уже через полгода мы приобрели лидирующего производителя минеральной воды на Украине — компанию IDS, разливающую воду под марками «Миргородская» и «Аляска». За год продажи «Боржоми» на Украине удвоились.

Сегодня наш холдинг лидирует на рынках Украины и Грузии и входит в тройку крупнейших производителей воды на территории СНГ. Мы ожидаем, что объем продаж нашей компании достигнет в этом году $75 млн, и планируем утроить выручку к 2008 году, как за счет естественного роста, так и благодаря поглощениям других известных брэндов.