В
чем проблемы?

В прошлом номере мы опубликовали статью «Семь верных способов потерпеть фиаско». Ее авторы Пол Кэрролл и Чанка Муи проанализировали самые распространенные ошибки, которые могут привести бизнес к краху. А какие промахи считают самыми опасными наши лидеры? Учитывая непростую ­экономическую ситуацию в мире, тема приобретает особый смысл.

Андрей Бережной, генеральный директор компании Ralf Ringer

У меня двоякое ощущение от статьи. Автор описал примеры важных ошибок. Но могу ли я назвать ошибочной, скажем, стратегию синергии? Нет. А экспансии? Тоже нет. Тут дело просто в мере. Поясняю. Любой бизнесмен только тогда настоящий бизнесмен, когда готов к риску. А вот инвестор, наоборот, должен осторожнее смотреть на вещи. И тут начинается в чистом виде диалектика: в борьбе этих двух начал и вырисовывается более-менее правильная стратегия. Как только предприниматель оказывается без должного конт­роля или даже просто без хорошего оппонента, он и совершает эти самые ошибки. Так что правильность или неправильность любой из описанных стратегий зависит от того, насколько лидер адекватно оценивает ситуацию. Когда покупатели благодарят нас за качественную обувь, должен ли я задуматься о том, чтобы сделать для них еще и классный портфель или бумажник? ­Конечно. Продам ли я их столько же, сколько обуви? А вот это совсем не факт.

В свете финансового кризиса выбор стратегии — очень важная проблема. Особенно в России. У нас сложно делать какие бы то ни было прогнозы. Общественно-экономическая формация поменялась не так уж давно, и мы до сих пор психологически пребываем на этом сломе. А значит, и принципы принятия решений у людей еще не устоялись. Ситуация очень разнородная, и нашим предпринимателям решения приходится просчитывать исходя из гораздо большего числа параметров, нежели западным. По большому счету, до сих пор нет понимания, какое общество и госу­дарство мы строим. А значит, — и какой тип промышленности. Друг нам Америка или враг? Ситуация менялась уже трижды за последние двадцать лет. В итоге, разрабатывая стратегию, российский бизнесмен должен очень глубоко понимать ­окружающую его действительность.

Также читайте блог Андрея Бережного, который он готовит специально для нашего сайта

Дмитрий Гришин, генеральный директор компании Mail.Ru

В том или ином виде я сталкивался практически со всеми перечисленными ошибками, так что прокомментировать могу любую…

Возьмем, скажем, синергию при слияниях. Я в свое время был удивлен, осознав, что очень часто первые лица многих компаний понимают это слово совсем по-разному. Человек, например, мог просто сказать: ну, это же интернет, там ведь все одно и то же! И начинал объединять все активы, связанные с сетью. Или все свои бизнесы, связанные со строитель­ст­вом или еще чем-то. Причем это довольно распространенная ошибка и хоть она не самая страшная, но развитие тормозит достаточно сильно.

В моем понимании, говоря об объединении, надо учитывать один очень важный ­фактор — «экспер­тизу», то есть знания и компетенцию руководителей компаний. Нужно, чтобы обоим предприятиям требовался один и тот же тип менеджера. А то бывает, что одному ­нужен антикризисный ­менеджер, а дру­гому — управленец, умеющий работать с командой. И, конечно, объединять эти компании под началом одного менеджера не нужно: они просто будут друг другу мешать. На мой взгляд, похожие «экспертизы» руководителей даже важнее, чем принадлежность к одной отрасли.

Кстати, я заметил, что в США ­сейчас набирает силу обратный процесс: накупив в свое время активов и объединив их, люди теперь ­начинают «разъединять», разводить эти компании в разные бизнесы.

И мне кажется, что это правильно и вполне объяснимо: синергия — очень тонкая вещь, нельзя подходить к ней с общих позиций. Не берусь утверждать, но, вероятно, и в России вскоре может начаться размежевание: сложная ситуация на рынке перед многими поставит задачу элементарного выживания, а не поиска каких-то туманных выгод непонятно зачем осуществленного слияния.

Олег Мазуров, генеральный директор УК «Альянс РОСНО Управление активами»

Я прочитал статью и не нашел одну из самых больших, на мой взгляд, ошибок. Ошибку, последствия которой мы наблюдаем прямо сейчас в масштабах всего мира. Речь о так называемой «голландской болезни».

В последние годы все мы привыкли жить в ситуации, когда любой бизнес цветет и деньги сами текут рекой. Несколько лет многие компании не испытывали ни малейшей необходимости делать что-то лучше, как-то крутиться — зачем, все и так было отлично. Но вечно эта благодать продолжаться не может. У нас в инвестиционном бизнесе даже есть выражение: «период стабильности порождает нестабильность». И это правило неизбежно оправдывается. Ну например, в более скромных масштабах оно ­срабо­-тало в начале 2001 года, когда­ лоп­нул интернет-пузырь­. До того момента ­инвесторы так же, как и до нынешнего кризиса, пребывали в при­поднятом настроении: им казалось, что компании без каких бы то ни было активов и впрямь могут стоить миллиарды. Как все мы знаем, не сложилось.

Так случилось и на этот раз. Усугубилось положение высокими ценами на сырье. Некоторые нефтяные компании даже перестали заниматься переработкой — просто продавали сырую нефть. Придерживайся они инвестиционного правила, о котором я сказал, создавали бы резервы, инвестировали в ноу-хау — диверсифицировали бы риски. Но желание ­пожить хорошо «прямо сейчас», увы, победило. И несмотря на то что в этом кризисе поучаствовали все, для нашего бизнеса­ ­опасная логика, к сожалению, ­наиболее типична. Вероятно, это просто отражение нашей ментальности — проскочить на авось.