Семь верных способов
потерпеть фиаско

Предприятие может понести огромные убытки в силу множества причин, и устранить их — не во власти самого предприятия. Ни у кого язык не повернулся бы винить американских авиаперевозчиков за то, что после 11 сентября 2001 года они на какое-то время отменили все полеты. Но изучив 750 самых громких коммерческих провалов, происшедших за последнюю четверть ХХ века, мы пришли к выводу, что почти половину из них можно было предотвратить. Чаще всего эти обидные фиаско случались не из-за неумелого исполнения стратегии, как любят уверять ученые мужи, а как раз из-за неправильных стратегий. Эти срывы — обесценивание крупных активов, закрытие неприбыльных направлений бизнеса, банкротства — приносили миллиардные убытки. Более того, если бы руководители компаний умели учиться на чужих ошибках, они избавили бы себя и своих инвесторов от больших неприятностей. В ходе своего исследования мы выявили семь стратегий, которые снова и снова приводили организации к краху, причем признаки их нежизнеспособности были очевидны с самого начала.

Взять хотя бы выход на смежные рынки. Очень часто оказывается, что на самом деле эти так называемые смежные рынки — совершенно другой бизнес. Компания Laidlaw, крупнейший в Америке оператор школьных автобусов и городского транспорта, в 1990-х годах вложила немалые деньги в создание соб­ственного парка машин «скорой помощи», решив, что с ее-то опытом в организации перевозок она, конечно же, преуспеет и здесь. Но вскоре выяснилось, что нужно встроиться в сложнейший и очень зарегулированный бизнес медицинского обслуживания, который не имеет никакого отношения к транспортным услугам. А это оказалось делом очень непростым. Laidlaw какое-то время помучилась, да и продала свое «скоропомощное» подразделение себе в убыток.

Бизнес-стратегии, о которых мы здесь пишем, сами по себе не всегда плохи; есть такие компании, которые отлично на них заработали. Но их привлекательность может оказаться иллюзией и так вскружить головы руководителям, что они пренебрегут даже самыми громкими сигналами опасности. Далее мы расскажем о тех семи «сиренах», которые надо обходить за версту, и о том, как устоять перед их чарами.

Иллюзия синергии

Очень часто компания пытается обеспечить себе рост, объединяясь с другой фирмой, у которой есть что-то, чего не хватает ей самой. Целое, однако, не всегда бывает лучше суммы его частей. Приведем в пример слияние двух страховых компаний Unum и Provident: одна работала на рынке коллективного страхования, другая — индивидуального, но обе занимались страхованием на случай потери трудоспособности. Топ-менеджеры обеих компаний были уверены, что их торговые агенты вполне сумеют продавать страховые продукты партнеров. Но у Provident и Unum были абсолютно разные клиенты, и работали они по разным моделям. Unum имела дело с организациями, которым продавала коллективные полисы, а Provident — с физическими лицами. Методы работы и навыки у компаний были разные, и их сотрудникам не особенно хотелось заниматься перекрестными продажами. Слияние оказалось трудным и дорогостоящим.

В результате объединения подорожали все страховые продукты, и вдобавок объединенная Unum Provident с самого начала в массовом порядке стала отметать страховые претензии клиентов, чем спровоцировала череду судебных разбирательств. И репутация, и финансы Unum Provident оказались под угрозой. В конце концов слияние было аннулировано, Unum лишилась слова Provident в своем названии и в 2007 году ушла с рынка индивидуального страхования. Акции ее резко упали в цене и до сих пор стоят в два с лишним раза дешевле, чем в 1999-м. А компания все еще судится с недовольными гражданами.

Даже если синергия есть, нужно быть начеку: головокружение от успехов может сбить компанию с верного пути. Quaker Oats заплатила сумасшедшие деньги, $1,7 млрд, за производителя безалкогольных напитков Snapple Beverage, которого приобрела, чтобы обновить устаревший брэнд и подключиться к его системе прямых поставок и воспользоваться его армией мелких дистрибутеров, развозящих продукты Snapple по тысячам кафе, ресторанов и магазинов. Аналитики тогда предупреждали, что выплаченная сумма завышена на миллиард. Quaker с ее масштабным распространением через супермаркеты особо не вникала в то, как работают дистрибутеры Snapple, а им вовсе не хотелось заниматься еще и напитками Quaker. Каких-нибудь три года спустя Quaker продала Snapple за $300 млн. Это, так сказать, клинический случай, но иногда синергетический эффект ускользает не так грубо и зримо. Например, на то, чтобы его добиться, руководители тратят столько времени и сил, что упускают другие, более выгодные возможности. А несовместимость корпоративной культуры, опыта работы и оргструктур может полностью уничтожить всякую синергию, даже кажущуюся очевидной и очень легкой.

Ошибки финансового инжиниринга

Слишком активная финансовая политика не обязательно подталкивает мошенников на темные делишки, но она всегда связана с риском. А ставки высоки — можно потерять брэнд, если не целое предприятие, запятнать свою репутацию; высшие чины корпораций облагаются крупными штрафами, а то и попадают в тюрьму.

Если бы компании, предоставляющие ипотечные кредиты ненадежным заемщикам, и банки, которые их поддерживают, обратили внимание на историю Green Tree Financial Corp., они бы поняли, как это опасно. Green Tree, которая в 1990-х годах была фаворитом и мелких заемщиков, и Уолл-стрит, разбогатела, предоставляя 30-летнюю ипотеку на покупку жилых автоприцепов, — они быстро дешевеют и через десять лет не стоят ровно ничего. Человек платит за фургон $50 тысяч, а через три года оказывается, что его собственность стоит уже $25 тысяч и у него огромный долг — с процентами больше $49 тысяч. И конечно, ему приходит в голову идея не выплачивать кредит, а заявить о банкротстве. Green Tree все время пользовалась методами бухучета, которые не отражали реального положения дел (учитывалась гипотетическая прибыль от будущих продаж), и в своих расчетах основывалась на весьма далеких от действительности представлениях об объеме невозвращенных кредитов и предоплатах. И поскольку вся система финансовых показателей строилась на предположении, что займы принесут прибыль, сотрудники даже не думали, что нужно проверять кредитоспособность клиентов.

В 1998 году страховая компания Conseco, которая специализируется на страховании жизни и здоровья, купила Green Tree за $6,5 млрд, прельстившись ее быстрым ростом. Conseco рассчитывала таким образом создать финансовую организацию более широкого профиля. Но в руках у нее оказался просто-напросто карточный домик. В итоге на покрытие штрафов и списание активов Green Tree она потратила почти $3 млрд, по сути «спустив» на это все, что заработала с 1994-го по 2001 год. В апреле 2000-го гендиректор Conseco Стив Хилберт ушел в отставку, а в 2002-м компания объявила о банкротстве — тогда это было третье по величине, после краха Еnron и Worldcom, банкротство в США.

История взлета и падения Green Tree, того, как она подвела под монастырь Conseco, показывает, что у стратегии финансового инжиниринга есть два уязвимых места. Во-первых, компания может создать весьма сомнительные продукты вроде доступного ипотечного кредита: клиентам поначалу он кажется заманчивым, но со временем оказывается весьма рискованным и для покупателя, и для продавца. Во-вторых, компании начинают легкомысленно брать новые и новые займы для финансирования очередных инвестиций. Модель Green Tree была по-своему элегантна — фирма могла занимать краткосрочный капитал под низкие проценты, а ссужать его под более высокие, — но в то же самое время она противоречила здравому смыслу, поскольку, едва стали очевидны изъяны необеспеченного ипотечного кредита, и вся эта конструкция развалилась по швам.

Слишком изощренная финансовая отчетность — тоже дело опасное, особенно если ловчить ради того, чтобы завысить прибыли и, соответственно, получить более лакомые бонусы. Подобные методы попахивают мошенничеством, даже если их одобряют внешние аудиторы. Плохо и то, что они вызывают сильнейшую зависимость: инвесторы привыкают к росту прибыли, и компании приходится продолжать свое финансовое творчество.

«Умрем, но с пути не свернем!»

Когда вы в ответ на сигналы рынка начинаете вдвое усерднее, чем обычно, претворять в жизнь давно принятую стратегию, это — само по себе стратегия, но на ней можно здорово погореть. Слишком часто руководители высшего звена сами себя обманывают, думая, что все не так страшно и, дай бог, пронесет, или медлят с ответными мерами до тех пор, пока не станет слишком поздно. Eastman Kodak, когда уже на горизонте явно замаячила серьезная угроза — цифровая фотография, решила стоять на своем.

В 1981 году (Sony тогда начала продавать Mavica, первую цифровую фотокамеру) руководители Eastman Kodak проанализировали опасность новой технологии, но не сумели отказаться от хорошо известной им старой. Да и прибыли были слишком хороши, чтобы ими пренебречь: пленка, реактивы, фотобумага, все процессы печати обеспечивали 60% прибыли, а цифровая фотография — только 15%. Перейди Eastman Kodak на новую технологию, она своими же руками перекрыла бы себе мощный поток денег.

Это очень частая причина отказа от смены курса: экономика новой модели несопоставима с экономикой старой. Есть и другая причина: компания рассмотрела не все варианты развития событий. Руководители Kodak просто не могли себе представить, как это — изменять или стирать изображения, смотреть их, не печатая? Kodak лишь вела ­оборонительные бои, защищала свои позиции, но до начала 2000-х на цифровой рынок всерьез не выходила. И хотя сейчас Kodak принадлежит некоторая доля онлайнового фоторынка, колебания дорого ей обошлись: за десять лет она потеряла 75% акционерной стоимости. В 2007 году в Kodak работало втрое меньше людей, чем десятью годами раньше.

Еще менее понятно упорство Mobile Media, норвежской компании — производителя пейджеров, поскольку пейджеры оказались, в сущности, мимолетным увлечением — его хватило всего на несколько лет. В середине 1990-х, когда сотовые телефоны еще были громоздкими, а звонки стоили дорого, иметь пейджер считалось престижным. Но даже когда сотовая технология стала подтверждать закон Мура, Mobile Media продолжала скупать других производителей пейджеров и разрабатывать никому не нужные технологии нового поколения. В январе 1997-го, после отставки главных руководителей, Mobile Media объявила о банкротстве. Но окончательный крест на произ­водстве пейджеров поставила Arch Communications, в 1999 году купившая Mobile Media.

Отмахиваются от тревожных сигналов не только компании, бизнес которых завязан на быстроразвивающиеся технологии. Pillowtex издавна производила подушки, стеганые одеяла и полотенца. Она ­стабильно росла десятки лет — в основном за счет слияний, и к 1995 году годовой объем ее продаж достиг почти полмиллиарда долларов. Но в 1994-м США начали постепенно отменять квоты на ввоз товаров. Другие компании немедленно стали переносить производство в страны третьего мира, чтобы дешевый импорт не вытеснил их продукцию. А Pillowtex принялась с удвоенной энергией скупать фирмы в США, надеясь получить конкурентное преимущество благодаря эффекту масштаба. В финансовых документах за 1990-е годы, которые компания предоставляла в Комиссию по ценным бумагам и биржам, аутсорсинг производства в страны третьего мира едва просматривается, зато фигурируют $240 млн, потраченные на приобретение самого со­временного оборудования для заводов в США, — эти инвестиции были сделаны в 1998 году. Но в 2003-м, после двух банкротств, компания прекратила свое существование. Когда Pillowtex, идя против течения, ­наращивала производства в Соединенных Штатах, в числе прочего она объясняла это стремлением защитить американских рабочих, но в результате ликвидации на улице оказалось 6450 человек. Это было самое массовое увольнение в истории американской тек­стильной индустрии.

Коварство смежных рынков

Когда компания разрабатывает стратегию выхода на смежные рынки, она предполагает развернуться на них за счет своего основного бизнеса, скажем, хочет продавать новые продукты уже имеющимся клиентам либо имеющиеся продукты новым клиентам или воспользоваться новыми каналами сбыта. Такие стратегии бывают вполне уместны; именно они обеспечили General Electric львиную долю роста при Джеке Уэлче. Но, как показало наше исследование, довольно часто плохо продуманные попытки внедриться на смежные рынки доводили до разорения даже именитые компании. Всего один пример: Oglebay Norton, сталелитейщик регионального значения из Кливленда. Просуществовав 143 года, компания начала подумывать о диверсификации, поскольку производить сталь стало уже не так выгодно. Выбор в пользу известняка казался вполне логичным: Oglebay и так доставляла его на свои металлургические заводы. (В производстве стали известняк используют для удаления примесей из расплава железа. Известняк вообще широко применяется в промышленности, особенно сырьевой.)

Oglebay начала скупать известняковые карьеры, хотя не разбиралась основательно в этом бизнесе. Железную руду она перевозила по Великим Озерам, в основном на огромных баржах, а известняк, как правило, транспортируют по рекам. Для этого нужны гораздо меньшие суда, но их у Oglebay не было. В конце февраля 2004 года компания объявила о банкротстве, имея $440 млн долга, причем большую часть этой суммы она заняла по ходу реализации своей известняковой идеи. Компания выжила, однако занять прежнее положение на рынке так и не смогла. Чтобы выплатить долги, она продала по частям свой флот, после чего ее купила Carmeuse North America.

Анализируя неудачные стратегии освоения смежных рынков, мы выявили четыре закономерности. Первая: развивать смежный бизнес компании берутся не потому, что на смежном рынке открываются какие-то особенно радужные перспективы, просто для основного их бизнеса наступают трудные времена и они хватаются за первую попавшуюся соломинку; взять хотя бы Oglebay Norton, которая не могла больше богатеть на производстве стали и отчаянно пыталась найти выход. Вторая: у компании нет опыта работы на смежном рынке, поэтому она смотрит на новый бизнес сквозь розовые очки и не готовится к неизбежным проблемам. Такую ошибку в начале 1980-х совершила Avon, внедряясь в сферу здравоохранения. Этот долгий путь начался с приобретения в 1982 году компании, которая специализировалась на производстве медицинской аппаратуры. В 1984 году Avon купила фирму, оказывавшую медицинские услуги на дому, и реабилитационные центры для ­наркоманов, — оправдывая новую стратегию своей «культурой заботы о человеке». Но все эти приобретения не имели никакого отношения к основному активу Avon — ее распространителям, которые продавали продукты компании, обходя дома. Кроме того, Avon не знала тонкостей медицинского права и в итоге потерпела полное фиаско. В 1988 году она распродала свой медицинский бизнес, потеряв в общей сложности на этом рискованном эксперименте $545 млн.

Третий способ подорвать свой бизнес — переоценить масштаб или значимость своих достижений в основном бизнесе. К этому особенно склонны преуспевающие компании; они думают, что если они выбились вперед на своем рынке, то будут процветать и на других. В частности, жертвой такого оптимизма пала Laidlaw, которая решила, что раз она завоевала положение крупнейшего в США поставщика школьных автобусов, то почему бы ей не начать возить бригады «скорой помощи». С этой мыслью Laidlaw принялась скупать действующих операторов этого рынка. Но «скоропомощной» бизнес принес Laidlaw немалые потери: в 2000 году компании пришлось списать стоимость основных активов на $1,8 млрд.

Наконец, стратегия выхода на смежные рынки обходится боком, и когда компания слишком уверена в своих клиентах. Если люди покупают у вас одну услугу, это еще не значит, что они купят и другие. Например, в середине 1980-х годов несколько коммунальных предприятий захотели расшириться. Но тут власти заговорили о снижении тарифов, и коммунальщики решили искать счастья в других отраслях. Некоторые из них совершили классическую ошибку: они ворвались на быстрорастущие рынки, не задумываясь о том, с чего бы им, собственно, туда рваться — есть ли у них соответствующие знания и умения. Они сочли, что смогут и там «окучивать» прежних клиентов и продавать им, скажем, страхование жизни. Но покупателей не нашлось.

Ставка на неправильную технологию

Того, кому удается создать «хит» продаж — товар или услугу, рынок вознаграждает столь щедро, что многие компании только и мечтают, как бы придумать что-нибудь вроде Google, iPod или eBay. Но мы пришли к выводу, что многие стратегии, ставящие на развитие технологий, изначально плохо продуманы. А в этом случае не спасает ни везение, ни мудрое руководство. Компании умудряются не замечать очевидного и до последнего держатся за ошибочные стратегии, даже когда они трещат по всем швам.

В качестве классического примера провала, порожденного неточной реализацией стратегии или неправильным маркетингом, приводят обычно проект спутниковой связи компании Iridium, в котором участвовала Motorola. В Iridium было вложено $5 млрд, но она обанкротилась в 1999 году, меньше чем через год после запуска системы, и прежде всего ее погубила уверенность в могуществе технологии. Проект стартовал еще в 1980-х; его задумали с целью решить вполне реальную проблему: сотовые телефоны стоили дорого, роуминг работал не везде, а существовавшие тогда аппараты спутниковой связи были громоздкими и ненадежными. Но Motorola, следуя намеченным курсом, не учла предостережений собственных инженеров: они говорили, что спутниковым телефонам не удастся преодолеть изъяны сотовой связи начала 1980-х, притом что с каждым годом сотовые телефоны дешевеют и совершенст­вуются. Motorola была в таком восторге от новой технологии, что не стала глубоко исследовать рынок, ограничившись поверхностными опросами и рекламой. Скажем, спрашивая покупателей, понравится ли им мобильный телефон, с которого можно будет звонить в любую точку планеты «по разумной цене», компания не оговаривала, что она подразумевает под словом «разумная». А понимала она следующее: сам телефон за $3000, плюс абонентская плата и немалая стоимость минуты. А обещая, что телефон «уместится у вас в кармане», компания, конечно, не уточняла, что это должен быть карман, в который влезет кирпич.

Примерно такую же ошиб­ку совершила в се­­редине 1980-х Fe­deral Express со сво­им подразделением Zapmail. Оно оказывало следующую услугу. Курьер забирает у заказчика бумаги, привозит их в ближайший офис своей компании, а там их пересылают по факсу в другой офис, расположенный рядом с местом нахождения адресата, после чего тамошние курьеры доставят документы ему, — и все это примерно за два часа. Пять страниц стоили $35, но, если отправитель сам привозил их в офис FedEx, он ­получал ­­скидку и его документы пересылали быстрее. В то время факсы стоили дорого, качество их работы оставляло желать лучшего, и компании редко раскошеливались на эти аппараты. Но довольно скоро они подешевели, технология усовершенствовалась, и компании начали обзаводиться факсами. И вот уже казалось странным пользоваться FedEx как посредником. В 1986 году FedEx перестала предоставлять эту услугу, потеряв за два года существования Zapmail $317 млн и списав $340 млн доналоговой прибыли.

Опасности консолидации

По мере того как отрасль развивается, в ней остается все меньше компаний. Выстоявшие стремятся подстраивать свои производственные мощности (приобретать новые компании или избавляться от лишних активов) под конкретную экономическую ситуацию и сокращать накладные расходы, чтобы диктовать рынку свои условия — определять цену на сырье, ком­плектующие и свои продукты. Как показывает наше исследование, иногда лучше не суетиться и предоставить другим бороться за укрупнение. Может, тому, кто покупает, и достается больше славы, но мудрее избавляться от своих активов и потихоньку набивать карманы деньгами, пока дела в отрасли не пошли хуже.

Обратимся к истории Ames Department Stores. Эта компания первая стала открывать большие универмаги-дискаунтеры в сельских районах США — задолго до того, как в игру вступил «король супермаркетов» Сэм Уолтон. Но она поступила опрометчиво, пытаясь опутать своей сетью всю страну. Полная решимости обставить Wal-Mart, Ames приобрела несколько компаний, но она не продумала как следует, во что ей обойдется победа. Более того, она не воспользовалась своим главным преимуществом — мерчендайзингом, зато усугубила свой самый большой недостаток — неотлаженные процессы вроде бухгалтерского учета. Например, после того, как в 1985 году Ames купила сеть дисконтеров G.C. Murphy, у нее участились случаи «сокращения запасов», причем в огромных количествах (этим эвфемизмом в рознице называют воровство товара), потому что у нее не было надежной системы учета. Говорят, недовольные слиянием сотрудники Murphy тащили вещи прямо из грузовиков и тут же заполняли накладные на полное количество товара.

В 1987 году Ames недополучила товаров на $20 млн и не понимала, почему. Компания еще не интегрировала в Murphy, а руководство уже решилось на новую, еще более крупную покупку — фирмы Zayre, за которую заплатила $800 млн — немыслимо дорого. В 1990 году Ames объявила о банкротстве, потом ­оправилась от него, но сразу наступила на те же грабли. Приобретение Hills Department Stores окончательно подкосило Ames, в 2000 году она снова объявила о банкротстве и в 2002 году была ликвидирована.

Приобретение новых компаний сопровождается несколькими типичными ошибками. Во-первых, кроме активов вы можете получить и чужие проблемы. Ames упорно не замечала, что положение многих купленных ею розничных сетей было незавидным. Во-вторых, когда структура компании усложняется, иногда исчезает эффект масштаба. В системах, исправно функционирующих на предприятии определенной величины, может произойти сбой, как только оно разрастется. В 1987 году USAir купила Pacific Southwest Air за $385 млн, рассчитывая развернуться в западных штатах, после чего приобрела основного конкурента, Piedmont, за $1,6 млрд. Меньше чем за год размер компании увеличился втрое, и ее информационные системы не выдержали такой нагрузки. Качество обслуживания упало, компьютеры регулярно ломались в день выдачи зарплаты, а команды из-за новых графиков полетов работали на пределе своих возможностей. До слияния прибыль USAir и Piedmont от основной деятельности была на 6—7 процентных пунктов выше среднего уровня отрасли; после ­слияния она стала на 2,6% ниже.

К тому же, отнюдь не всегда стоит рассчитывать на клиентов компании, которую вы покупаете, особенно если собираетесь предлагать им новые товары или услуги. И наконец, наверняка вариантов в вашей отрасли может быть много и вам удастся найти что-нибудь более интересное, чем роль «собирателя», которую вы взяли на себя. Ames незачем было идти след в след за Wal-Mart. Она прекрасно поживала, владея региональной сетью универмагов-дискаунтеров с более ограниченным ассортиментом. Насколько мы понимаем, Ames не думала о том, что стоит и впредь держаться этого курса и в перспективе продаться Wal-Mart.

Скупка всего на свете Некоторые компании растут так: скупают ­десятки, сот­ни, а то и тысячи мелких предприятий и соеди­няют их в одно крупное — с большим влиянием на поставщиков, с более узнаваемым брэндом, более низкими капитальными затратами и более эффективной рекламой. Проблема лишь в том, что, как показывают исследования, более чем в двух третях случаев при такой стратегии не создается дополнительная прибыль.

В числе прочих интересных вещей мы выяснили, что построение подобных конгломератов редко обходится без мошенничества, тому пример — MCI WorldCom, Philip Services, Westar Energy, Tyco. Но мы не станем здесь подробно о них рассуждать, поскольку урок, который можно извлечь из подобных историй, в общем-то прост: больше так делать не надо. Давайте лучше извлечем уроки из опыта Loewen Group — компании ритуальных услуг. В 1970-х и 1980-х годах она быстро росла, скупая похоронные бюро. К 1989 году у нее было 131 бюро; за следующий год она приобрела еще 135. Выручка увеличивалась, и аналитики давали оптимистичные прогнозы, предвкушая «золотой век смерти», когда начнут уходить в мир иной представители многочисленного послевоенного поколения.

Впрочем, собственно, с увеличением в размерах компания не так уж сильно ощутила эффект масштаба. Бальзамирование, прокат катафалков, прием заказов — на этом Loewen чуть выиграла, но только если ее бюро находились близко друг к другу, в узких георграфических пределах. Местное законодатель­ство очень жестко регулирует похоронную индустрию, что заметно ограничивает эффект масштаба. Вы хорошо приспособились к правилам, принятым в Билокси, но в Бьютте это вам не поможет — там они другие. От брэнда национального размаха проку было немного, поскольку родственники усопших, делая выбор, ориентируются на советы знакомых или обращаются в конторы, через которые уже хоронили кого-нибудь из близких, и, если в такой ситуации фирму воспринимают как местную, «свою», — это, на самом деле, преимущество. А Loewen часто скрывала, что тот или иной зал принадлежит ей. В довершение всего компания подорвала свою какую-никакую репутацию тем, что грубо навязывала убитым горем родственникам дорогие товары и услуги, играя на их чувствах (например, самый дешевый гроб назывался в прейскуранте «гробом для бедных»).

С укрупнением компании затраты на привлечение капитала не уменьшились. Похоронный бизнес — устой­чивый, с низким уровнем риска, поэтому похоронные бюро и так получали кредиты под невысокий процент. Затраты на покупку и интеграцию бюро существенно перевесили весь эффект масштаба. Более того, повышения уровни смертности, на которое рассчитывала Loewen, делая свои приобретения, так и не произошло. Спустя несколько лет компания объявила о банкротстве, отказавшись продать свой бизнес по весьма заманчивой цене. (Loewen возродилась после банкротства под названием Alderwoods и была продана тому же соискателю, но уже примерно за четверть предложенной поначалу цены.)

Как правило, компании-скупщики долго не выдерживают высокого темпа, с которым начинают делать свои приобретения. На первых порах главное для них — рост, и они только и знают, что покупают по одной, по две, четыре фирмы в месяц со всеми вытекающими отсюда производственными и человеческими проблемами. Инвесторы знают, что на этом этапе рентабельность трудно подсчитать, поэтому следят за доходом, а руководители знают, что могут не думать по поводу устойчивой рентабельности до тех пор, пока организация не обретет более или менее устойчивые очертания. В результате часто начинают резко расти производственные затраты. Хуже того: зная, что компания настроена на приобретения, продавцы завышают цены. За значительную часть своей собственности Loewen переплатила. Но были и совсем уже из ряда вон выходящие случаи. В 1980-х Gillet Holdings и другие компании пытались прибрать к своим рукам местные телестанции. И те стали заламывать совсем несуразные цены, скажем, в 15 раз превышающие их годовой доход. Gillet за 12 месяцев купила 12 телецентров, а потом еще приобрела компанию, владевшую еще шестью станциями. История закончился печально: в 1991 году Gillet объявила о банкротстве.

Наконец, стратегия повальной скупки обычно не учитывает вероятность кризисов, а они неизбежны. Эта стратегия — сложнейшая финансовая эквилибристика. Если за компанию расплачиваются акциями, то, чтобы череда поглощений не прерывалась, цена акций должна быть стабильной. Если платят деньгами, накапливается долг. Небольшое снижение уровня смертности — и все: Loewen перестала существовать. Gillet добило неожиданное уменьшение объема телевизионной рекламы. Коль скоро вы выбираете стратегию скупки, вам надо точно знать, какой силы удар вы выдержите. Допустим, вы покупаете на деньги, взятые в кредит, а ваши доходы в следующие два года падают на 10% — или 20% — или 50%. Что тогда? И что будет, если вы расплачиваетесь акциями, а они подешевеют на 50%?

• • •

Исследователи, подавляющее их большинство, изучают преуспевающие компании, пытаясь выявить что-то общее для них, охарактеризовать их методы или стратегию. Руководители внимательно приглядываются к твердо стоящим на земле предприятиям — нельзя ли позаимствовать у них какую-нибудь очень надежную методику. Нас же интересует то, что все остальные обычно игнорируют: мы изучаем компании, которые пытались делать то же самое, что делали победители, и погорели на этом. Мы знаем, что организации могут учиться на ошибках, если у них есть для этого мощный стимул. Авиалиниям неплохо удается предотвращать катастрофы, по­скольку вместе с пассажирами гибнут их сотрудники. Это, наверное, слишком сильный пример, однако мы убеждены, что извлечь уроки из печального опыта компаний, которые, следуя безусловно ошибочным стратегиям, потеряли миллионы, если не миллиарды, очень даже полезно.