Капитан
тонущего судна

— С этой недели я буду лично проверять работу региональных подразделений. Пусть мне подготовят данные о продажах по всем группам товаров, по каждому представи­телю! — Стэн Келли, старший региональный управ­ляющий американского фармацевтического гиганта Mountford, был взбешен как никогда. ­Обычно спокойный и уравновешенный, даже флегматичный, сейчас он словно с цепи сорвался. Его глухой голос, прорывающийся через тысячи кило­метров телефонных проводов, звучал непривычно резко.

Руководитель направления продаж и по совместительству управляющий директор российского фили­ала Mountford Игорь Блинцов работал под началом Стэна уже почти 12 лет. За это время они отлич­но сработались и Игорь прекрасно изучил своего начальника. Стэн был живой иллюстрацией известной ­по­словицы «Долго запрягает, да быст­ро едет». Это относилось только к характеру американца: он почти всегда был в благостном расположении духа и очень редко выхо­дил из себя, но если уж заводился, то ­остановить его было невозможно. На этот раз, похоже, Игорь попал Стэну под горячую руку, но ­сдаваться не собирался. Тем более что требования начальника казались ему в высшей степени абсурдными.

— Что, по каждому человеку? Но, Стэн, их же больше сотни!

Стэн не унимался:

— По каждому, Игорь! По каждому!!! И, пожалуйста, в сравнении с их годовой квотой, чтобы было видно, кто не выполняет план и кто кандидат на увольнение.

Игорь опешил.

— Да у нас половина людей только вышла на работу, у них еще испытательный срок не закончился!

— Продавец должен продавать, и это, извини, сразу видно, кто может, а кто нет! Что-то я начал сомне­ваться, умеешь ли ты строить команду. И вообще, я уже не уверен, что могу тебе доверять!

Похоже, назревал настоящий конфликт. Игорь вскочил из-за стола и, стараясь не сорваться на крик, произнес с расстановкой:

— Если ты думаешь, что таким образом тебе удастся «построить команду», то милости просим, я готов уступить тебе это право, а сам с удовольствием отдохну.

Повисла напряженная тишина. Казалось, еще секунда — и прогремит взрыв. Поэтому когда из трубки донесся тихий голос Стэна, Игорь даже вздрогнул от неожиданности.

— О’кей, Игорь, не принимай все так близко к сердцу. Но ты пойми и меня — так просесть буквально за месяц. Уму непостижимо! Ладно, обсудим все, когда прилетишь в Вену.

Очевидно, Стэн рассчитывал на серьезный разговор с глазу на глаз — через две недели на встрече управляющих директоров в Вене.

Так сошлись звезды

Игорь был вне себя от обиды и разо­чарования в­ шефе и в компании, где так наплевательски относятся к людям. Надо же: «Я не уверен, могу ли тебе дове­рять!» И это ­после стольких лет само­отверженной рабо­ты, выполнения и перевыполнения плана по всем ­­направлениям бизнеса, всем брэндам, по всем этим ­антибиотикам, средствам ухода и прочее, и­ прочее.

Конечно, Игорь и сам понимал, что над филиалом сгустились тучи. Он же не слепой — видит, что показатели все время падают. Но когда же это началось? …Еще в середине квартала в­ отделе продаж воцарилась тишина. Не буквальная тишина, нет — сотрудники активно бегали по этажам, бумаги регулярно оформлялись, звонки не прекращались, но сделки практически не заключались и контракты не подписывались. Мелкие продажи продолжались, но Игоря это совсем не радовало. Директора крупнейших брэндов в один голос твердили о необъяснимом спаде активности­ дистрибуторов, о торможении ряда тендеров в госсекторе, о том, что «встали» ключевые Восточно-Сибир­ские регионы. Игорь не снижал прогнозов: зачем беспокоить началь­­ст­во, если все непременно ­наладится? Хотя бы один крупный контракт обязательно появится и по крайней мере один из шести дистрибуторов сделает квартальную закупку, наконец, национальные программы не могут не заработать, а именно на них был расчет в этом полугодии.

Контроль за цифрами Игорь оставил своему финансовому директору, сам же сосредоточился на текучке: на закрытии крупных сделок, встречах с дистрибуторами, совещаниях с продажниками и региональными представителями. С каждым днем ситуация казалась Игорю все более и более удручающей. «Без паники, только без паники. Такое уже не раз бывало, а потом все выправлялось», — говорил себе Игорь и слал в цент­ральный офис оптимистичные прогнозы продаж. Он не поехал на запланированный тренинг по лидерству, на котором должен был присутствовать Стэн. Он отменил регистрацию на важную конференцию. Он пропустил ­(по уважительной причине — клиенты!) два еженедельных селекторных совещания. Но квартал неумолимо приближался к концу, и, увы, все складывалось хуже некуда.

В чем же было дело? Игорь успо­каивал себя: да просто звезды так сошлись, случилось все и сразу. В Красноярском крае очень некстати сменились губернатор и правительство, и целый ряд тендеров просто встал. Затем в Минздравсоцразвития пришло новое руководство — ну это в газетах было, все заранее об этом знали, — и, естественно, какие-то важные бумаги затерялись в бесконечных коридорах министерства. А тут еще пожар на складе крупного надежного дистрибутора. И лето, лето. Тишина. Все одно к одному.

О выполнении плана уже не могло быть и речи — это поняли, наверное, все подчиненные Игоря. От любых разумных доводов он ­отмахивался, и постепенно его стали счи­тать чуть ли не капитаном тонущего ­корабля: стоит, дескать, до конца с гордо поднятой головой, пока не уйдет под воду. И только за спиной у него шептались: разве он не видит, что происходит, зачем изображает героя? Как и стоило ожидать, чуда не произошло. Стэн получил по ­полной программе от штаб-квартиры: там, как всегда, ожидали обычного для региона ускоренного роста, который компен­сировал стагнацию развитых рынков… Игорь налил себе кофе. Рабочий день закончился, сотрудники уже разошлись по домам. В это время он часто оставался в кабинете и занимался делами, на которые не ­хватало времени днем. Обычно вечерами думалось легче — только не сейчас, после тяжелого разговора со Стэном. В глубине души Игорь понимал, что в случившемся есть и его вина: наверное, где-то что-то недосмотрел, не отреагировал. Но Стэн-то зачем лезет?! Какого черта он перепрыгивает через головы и везде суется со своими проверками?! Достал уже, честное слово! Руководит-то филиалом не он, а Игорь — Игорю и решать все проблемы. И он их решит, даже сомневаться нечего! Сколько раз он выводил компанию из кризиса, какой доход принес ей, в конце концов.

И тут неожиданно, как яркая мимолетная вспышка, в голове мелькнул вопрос: «А когда я по­след­ний раз составлял резюме? Вдруг придется, ведь, кажется, я Стэна подставил по-взрослому». ­

Но уже через минуту Игорь стряхнул оцепенение и вновь обрел непо­колебимую уверенность в соб­ственной правоте: «Что за чушь, в самом деле? Я еще покажу этому америкашке, как нужно работать в России!»

Дунайская беседа

Встреча в Вене прошла куда спокойнее, чем ожидал Игорь. В перерывах пообщаться со Стэном толком не удалось, поэтому серьезный разговор назначили на один из вечеров. Тогда-то, во время долгой прогулки по берегу Дуная, Игорь оконча­тельно утвердился в несправедливости корпоративного мироустройства.

— Ты пойми, — настаивал Стэн, — когда у тебя был сумасшедший рост продаж и ты, спасибо, конечно, помо­гал мне выполнять план по региону, это было одно. Теперь ситуация изме­нилась, и я должен взять ее под свой личный контроль.

— Боже мой, Стэн, откуда такие выводы?! Мы сделаем и год, и два, и ты будешь свою премию получать, только дай мне выполнять свою работу! — Игорь был на взводе. — Позволь мне спокойно руководить менеджерами филиалов и директо­рами брэндов — ты ведь даже не знаешь, как кого зовут, я уже не го­ворю о конкретике сделок.

— При чем здесь «как кого зовут»? Зачем мне это знать? Я настаиваю: теперь еженедельно, Игорь, я буду лично анализировать каждую ­сделку, каждый контракт стоимостью выше пятидесяти тысяч долларов, чтобы быть уверенным…

— Но ты захлебнешься в инфор­мации! — перебил его Игорь. Мысль о том, что начальник будет контролировать каждый его шаг и работу каждого его подчиненного, возмущала Игоря до глу­бины души. — Мы загрузим никчемной отчетностью­ сотни людей!.. Ты еще потребуй за обеды с клиентами отчитываться! — Ну конечно, расходы контролировать надо! А вообще, не утрируй все до такой степени.

— А степень уже такая, что, когда ты позвонил Артамонову из Красноярска с вопросом по продвижению «Нейровижина», человек со страху написал заявление об уходе! — него­довал Игорь.

— А что в этом страшного?! Я же должен знать детали промокомпаний в регионах, от этого ­зависит весь план по брэнду. В системе, кстати,­ ни один продавец не дает корректную информацию по промо…

Поняв, что все аргументы исчерпаны, Игорь взмолился:

— Стэн, я прошу тебя только об одном — отойди, разреши мне ­самому со всем разобраться! Вот увидишь, все наладится! Да я такие ­результаты покажу, что начальство тебя на ­руках носить будет! Стэн ускорил шаг. Увидев свободную скамейку, он остановился и жестом предложил Игорю присесть. Сначала сидели молча. Минут через пять, поежившись от неожиданно холодного ветра, Стэн примири­тельно произнес:

— Ну хорошо, Игорь, сде­лаем так. Отчеты ты все-таки будешь присылать,­ но селекторные совещания будем проводить лишь по мере надоб­ности. И я, так уж и быть, обещаю не звонить директорам регионов.

В конце концов дунайская ­беседа стала основой для негласного ­«пакта о мирном сосуществовании».

Но Игорю этого было мало...

Байка мудрого шофера

Сразу после дунайской прогулки Игорь позвонил институтскому ­другу Валере Гусеву, который вот уже лет десять как прочно осел в Вене и занимался поставкой строительных материалов в близлежащие развивающиеся страны, в том числе и в Россию. Встретившись в уютном баре недалеко от площади Святого Стефана, они проговорили ­несколько часов. Игорь пересказал историю конфликта со Стэном, пожаловался на жесткие методы контроля. Монолог вышел длинным и сбивчивым. С каждой выпитой кружкой пива росла его уверенность в собственной правоте и все сомнения постепенно развеивались. Гусев слушал молча и лишь время от времени бросал на него осуждающий взгляд. Но Игорь не успокаивался, ему каза­лось: вот сейчас он приведет ­новый убийственный аргумент в свою пользу и Валера наконец поймет его и поддержит.

— Понимаешь, Валер, уступки, на которые пошел Стэн, — это фигня, мелочь. Мне знаешь, что надо? Чтобы он подвинулся и не лез не в свое дело. А он ни в какую! Уперся как баран. Короче, я собираюсь с ним плотно поговорить: или, знаешь, мы работаем, или мы не ­работаем — один квартал не показатель.

Гусев кивнул, как будто ­утвердился в какой-то невысказанной мысли, чему-то улыбнулся и, внимательно глядя в полупустую кружку с толстой шапкой пены, тихо произнес:

— Игорек, знаешь, когда я учился водить, один мудрый парень, шофер, друг мой тогдашний, дал простой совет, как вести себя на дороге…

Валера многозначительно замолчал. Театральная пауза, видимо, должна была придать вес «простому шоферскому совету». Но на Игоря подобные приемы не ­действовали.

— Ну и что это за совет такой муд­рый? — издевательским тоном спросил он.

— А такой. — Гусев и не думал реагировать на провокации ­друга. — Самое главное правило безопасного ­поведения на дороге — будь предсказуем. И тогда все участники движения поймут, куда ты рулишь, и, глядишь, бить тебе в бампер или в бочину не будут.

Игорь раздраженно махнул рукой и тихо, себе под нос, пробурчал: — «Предсказуемы, предсказу­емы...» — А потом громко, с сомне­нием: — Слушай, Валер, что ты несешь? Это же на ­дороге, а у нас — бизнес. При чем тут твои правила?

По каким-то едва заметным признакам Гусев понял: в душу Игоря закрались сомнения. Воодушевленный, он продолжил наступление:

— А в бизнесе это еще страшнее. Сотрудники, и уж начальство тем более, должны понимать, куда ­ветер дует. А ты запутал Стэна, ввел его в заблуждение. Так что ему ­еще бутылку нужно поставить за то, что он ­с тобой вообще разговаривает после такого фортеля. Двадцать процентов ниже плана, подумать только! Я б сразу уволил, однозначно.

Игорь попытался было ­защититься («Ну это у вас в русском бизнесе так, вжик и готово»), а потом вдруг как-то сразу сник.

— Знаешь, Валер, может, ты и прав. Не стоило мне хорохориться. Наверное, я слишком много на себя взял. А может, я просто что-то не увидел, не доглядел? Как ты считаешь, а? Гусев ухмыльнулся: — Ну уж это тебе решать. — ­Потом посмотрел на часы и неожиданно засобирался. — Пошли по домам, Игорек. Утро вечера мудренее. Тебя отвезти завтра в аэропорт? — Доеду. Не маленький, — бурк­нул окончательно сбитый с толку Игорь и одним глотком допил остававшееся в кружке пиво.

Уже в номере, лежа на огромной кровати и бездумно глядя в экран надрывающегося телевизора, Игорь прокручивал в голове события по­следних четырех месяцев. Он все пытался понять: то ли он действительно сделал что-то не так, то ли Стэн — ненормальный паникер.

Ну да, наверное, он допустил ошибку, но ведь и Стэн наломал дров. Чего он добился своими действиями? Зачем везде совал свой длинный нос? Делу не помог, а только все испортил — это из-за него уволилось несколько отличных директоров! Эх, Стэн, Стэн… Ну а что, собственно, Стэн? Как бы он сам поступил на его месте? На этот вопрос Игорь, как ни старался, ответить себе не мог…

Какую ошибку допустил Стэн? Ситуацию комментируют эксперты.

Кирилл Корнильев, генеральный директор IBM Восточная ­Европа/Азия

Разногласия, которые возникли у героев этой истории, вполне объяснимы. Это типичный конфликт между старшим руководством, которое умеет вести дела на развитых рынках, и региональными менеджерами, которые работают на рынке развивающемся.

Если рассматривать ситуацию с этой точки зрения, становится понятно: главная ошибка Стэна в том, что он не учел особенностей развивающегося рынка, в данном случае — российского, и по­тому не сумел вовремя принять необходимые меры. Он упустил из виду одну из своих основных задач — управление рисками. Складывается ощущение, что Стэн даже не пытался заранее оценить возможные риски, связанные с работой в России. Поэтому Стэн не мог предска­зать паде­ние показателей и потерял конт­роль над происходящим. Если бы он заранее обсудил с Игорем возможность возникновения проблем, то обязательно разработал бы некий план, создал бы что-то вроде инструкции — как действовать в той или иной кризисной ситуации. И тогда ни у кого не возникало бы сомнений: стоит ли поступать так или иначе? Вооружившись таким планом, Игорь легко бы объяснил начальству, что случилось в филиале, и для Стэна это не было бы неожиданностью. Кроме того, план стал бы основой для взаимодействия регионального и центрального руководства.

Во всем происшедшем есть и вина Игоря. Он должен был рассказать Стэну об особенностях российского рынка, объяснить, что, хотя рисков не избежать, их вполне можно контролировать.

Но вернемся к Стэну. Вероятно, кто-то упрекнет его в том, что он ведет себя непоследовательно, но ведь и работу регионального филиала не назовешь ровной. То есть Стэн сначала отходит в сторону и даже не интересуется, как идут дела в филиале, — только ­радуется стабиль­ному доходу, а потом ­неожиданно вводит «прямое президентское правление». Но давайте разберемся: а нужно ли ему было постоянно держать филиал под пристальным контролем? Едва ли. Рутин­ную работу должен выполнять реги­ональный офис — для этого там есть специальные люди. Однако как вышестоящий руководитель Стэн должен был подняться «на десять тысяч футов над землей» и разрабатывать стратегию раз­вития филиала, в частности, взять на себя управление рисками. Этим Стэн обязан был заниматься всегда — даже когда филиал процветал.

Чтобы понять, что делать в сложившейся ситуации, нужно внимательно изучить финансовые показатели компании. Вероятно, вернуться к ­прежнему уровню продаж организация сможет еще нескоро и, чтобы преодолеть трудности, ей придется провести реструктуризацию­. В этом случае — и это азы бизнеса — полномочия Игоря будут ­ограничены и ему дадут жесткие ин­струкции по сокращению персонала. Былой свободы в принятии решений у него в это время уже не будет. Не исключено даже, что для преодоления кризиса придется сменить руководство. Но, повторяю, принять правильное реше­ние можно, только­ получив всю информацию о работе филиала.

А пока, я считаю, Игорь должен сам предложить начальству выход из создавшегося положения. Иначе возникает резонный вопрос: зачем он вообще здесь сидит? Чтобы отчитываться о достижениях, а когда дела пойдут плохо, сказать: «Извините, не вышло»? Другое дело, что свое решение Игорю нужно будет согласовать со Стэном, а еще лучше — найти выход вместе. Поэтому очень важно, чтобы руководители достигли взаимопонимания. Если они не найдут общий язык, то не смогут работать вместе и кому-то из них придется уйти.

Евгений Романов, главный управляющий директор ГК «Независимость»

К сожалению, такие ситуации типичны для бизнеса — так же, как и поведение героев этой истории. И Игорь, и Стэн допустили серьезные ошибки, которые привели к возникновению ост­рой проблемы.

В чем был неправ Стэн? Ну во-первых, он действовал непоследовательно. Он предоставил Игорю полную автономию, видя, что под его руководством филиал прекрасно функционирует. Выбрав такой стиль работы, Стэн должен был по возможности придерживаться его, а не метаться и тем более не переходить резко к «ручному» управлению. Кидаясь от одной крайности (автономия) к другой (тотальный контроль), он нанес серьезный урон системе управления филиалом. К тому же жесткие и неожиданные требования начальника ударили по само­любию Игоря.

Судя по всему, в глубине души Стэн полностью не полагался на Игоря — его лишь устраивали положительные результаты его работы. Поэтому, когда над филиалом нависла реальная угроза, Стэна захлестнули эмоции и он объявил, что сам будет за всем следить. Если бы он действительно доверял Игорю, то не поступил бы так.

Раз уж Стэн все-таки дал Игорю право работать самостоятельно, то в сложившейся ситуации он прежде всего должен был разобраться в причинах случившегося и решить, как помочь Игорю и какие дополнительные средства конт­роля необходимо ввести. Для этого Стэну следовало встретиться со своим подчиненным сразу же, как только он понял, что что-то идет не так.

Кроме того, я полагаю, что Стэну нужно было изначально действовать на опережение. Как бы хорошо ни работал Игорь, как бы ни процветал его филиал, Стэн ни в коем случае не должен был самоустраняться. Ему надо было не только следить за показателями продаж, но и понимать, что стоит за этими цифрами, с какими принципиальными трудностями сталки­вается Игорь и как он принимает решения, — только так в случае необходимости он мог бы оказать помощь сво­ему подчиненному. Стэн этого не делал, и в этом его основная ошибка.

Есть здесь и вина Игоря: он недостаточно информировал своего руководителя о положении дел в филиале. Даже если он на 200% был уверен, что сам решит все проблемы, о существенных трудностях необходимо было докладывать начальству. Это непременное условие работы любого менеджера. Почему? Потому, что даже сотрудник такого уровня, как Игорь, не в состоянии следить за всем. А вот вышестоящий руководитель, получив необходимые сведения, может своевременно принять корректирующие меры или, по крайней мере, проинформировать о возникших проблемах заинтересованных лиц. Игорь преподнес своему начальнику неприятный сюрприз — и я хорошо понимаю недовольство Стэна.

Как исправить ситуацию? Я считаю, что если Стэн все-таки ценит Игоря и хочет его удержать, то он должен приехать в Россию, встретиться с Игорем, подробно обсудить с ним все проблемы, дать свои советы. При этом, поскольку Игорь амбициозен и уже обиделся, было бы мудро приехать не одному, а вместе с несколькими авторитетными сотрудниками компании — этакими седовласыми гуру. Они помогут и в ситуации разобраться, и, главное, свести к минимуму личностный фактор — Игорь уже не будет думать: «Приехали тут учить меня работать».

И если Игорь умный человек, он все переживет и эта ситуация поможет его профессиональному росту. Для него это будет хороший урок жизни. Если же он будет тешить свое ущемленное самолюбие, то с ним необходимо распрощаться: такой человек компании не нужен.

Олег Крылов, генеральный директор ООО «Американ Сигарет Тобакко Компани»

Сложно заподозрить в непрофес­сионализме человека, 12 лет занимающего ключевую должность в крупной фармацевтической корпорации. И все же описанная здесь ситуация свидетельствует о том, что Стэн по­степенно утрачивает навыки сильного руководителя.

Как старший региональный управляющий он обязан контролировать ключевые показатели деятельности филиала, тем более если речь идет о стратегически важном регионе. Однако провал квартального плана становится для него полной неожиданностью. А все потому, что Стэн нарушил один из основополагающих принципов управления — «доверяй, но проверяй».

Его подчиненный Игорь, предоставленный сам себе и почивающий на лаврах былых заслуг, чувствует себя хозяином бизнеса, а не наемным менеджером. Даже понимая, что план ему не выполнить, он продолжает слать в штаб-квартиру оптимистичные прог­нозы — по сути он надеется исключительно на авось. Он не контролирует ситуацию и рассчитывает, что и Стэн отнесется к делу так же. Он даже обижается, когда Стэн, прозрев, начинает вмешиваться в его работу. Игорь по-своему пытается все исправить, внушает своим сотрудникам надежду, но события развиваются неблагоприятным образом, а смелости предоставить руководству реальную информацию у него не хватает. Такого человека, как Игорь, трудно вернуть к действительности.

Еще одна ошибка Стэна в том, что он в какой-то момент перешел на пани­братский тон в общении с Игорем. Конечно, за годы совместной работы между ними должны были сложиться очень хорошие, даже неформальные отношения. Но настоящих друзей в бизнесе, как известно, не бывает. И панибрат­ство между начальником и подчиненным никогда ни к чему хорошему не приводит. В результате в критической ситуации Игорь идет на открытый конфликт со Стэном, и его фраза «...я готов уступить тебе это право, а сам с удовольствием отдохну» свидетельствует об открытом бунте, об отказе работать в нужном режиме. А что же Стэн? Вместо того чтобы настоять на своем, он пытается оправдаться перед Игорем, проявляет мягкость и позволяет ему утвердиться в своей правоте. То есть, начав с активного вмешательства, он сдает позиции и уступает подчиненному. Поэтому в непредсказуемости я бы обвинил не только Игоря, но и Стэна. Я тоже иногда сталкиваюсь с руководителями, которые даже в самые сложные для бизнеса моменты не могут быть жесткими, не могут сделать выговор сотруднику. Так вести себя в кризисной ситуации недопустимо.

«Дружба» Стэна с Игорем вносит неопределенность и в отношения Игоря с коллективом. Конечно, как начальник Стэн имеет право получать всю необходимую информацию у любого сотрудника, однако на его месте я не стал бы звонить подчиненным Игоря, просто чтобы что-то уточнить. Такие неожиданные звонки подрывают авторитет непосредственного руководителя.

Я считаю, что в сложившейся ситуации Стэн не должен ослаблять конт­роль, кроме того, ему нужно быть более последовательным и требовать того же от подчиненных. Предсказуемость поведения, слаженность и по­следовательность действий — важные составляющие успеха. И Стэн, и Игорь, проработав много лет в гигантской корпорации, безусловно, должны это понимать.

Артем Белов, партнер, заместитель директора ИКФ «АЛЬТ»

Российский филиал для Стэна — это черный ящик. Он много лет показывал высокие темпы роста, вытягивал за собой остальные региональные рынки, регулярно приносил бонусы. Все это придавало Стэну спокойствие и уверенность. Наверняка он думал, что есть более проблемные филиалы, на них-то и стоит сосредоточить свое внимание. Стэн не понимал, какие основные факторы определяют развитие российского рынка, а потому не замечал надвигающейся опасности — это была его первая стратегическая ошибка. В итоге — 20-про­центное невыполнение плана.

К моменту катастрофы Стэн и Игорь взаимодействовали по большей части «дистанционно»: Игорь ежеквартально отправлял в головной офис отчеты об ускоренном росте филиала. Поэтому случившееся стало для Стэна полной неожиданностью, и он отреагировал скорее импульсивно, чем обдуманно. В этом его вторая ошибка: попав в кризисную ситуацию, он выстроил неэффективную систему взаимоотношений с директором российского филиала. Вместо того чтобы срочно встретиться с Игорем и обсудить положение дел, Стэн начинает изучать аналитическую информацию и отчеты, разобраться в которых самостоятельно невозможно, — так же, как в сжатые сроки принять грамотное решение. Кроме того, он позволяет Игорю пропускать селекторные совещания, конференции и тренинги по лидерству. В результате Стэн не может понять мотивы Игоря и действия подчиненного кажутся ему непредсказуемыми. А это, в свою очередь, приводит к тому, что высшее руководство не понимает позицию самого Стэна.

В целом реакцию Стэна можно назвать типичной для многих начальников: «Менеджер не справился, необходимо брать управление в свои руки». Однако в данном случае проблема не носила системного характера — она возникла впервые. И желание взять все под свой контроль стало третьей ошибкой Стэна. Его действия не только демотивировали Игоря, но и привели к увольнению ряда ключевых сотрудников, а это обязательно скажется на работе филиала.

Заключенный героями «пакт о мирном сосуществовании», к сожалению, не гарантирует спокойной жизни в дальнейшем. Ведь Стэн так и не разобрался, каковы же причины кризиса: конъюнктурные (лето, пожар на складе, смена губернатора) или фундаментальные (замедление темпов роста рынка, изменение правил игры). И это его четвертая ошибка.

Чтобы в будущем у героев не возникало подобных проблем, я советую им детально проанализировать факторы, влияющие на рынок, и спрогнозировать его развитие в кратко- и среднесрочной перспективе. Тогда они наконец будут говорить на одном языке. Кроме того, необходимо создать прозрачную процедуру корректировки планов. А для этого нужно в первую очередь пересмотреть систему коммуникаций: помимо еженедельной аналитики потребуется регулярное живое общение. И последнее: руководству следует изменить систему мотивации.

Во многих компаниях существует порочная практика выплачивать незаработанные бонусы, которые привязаны к росту продаж. При этом, однако, не учитываются темпы роста всего рынка. То есть, даже если продажи компании по сравнению с ростом рынка снижаются, менеджеры регулярно получают высокий бонус. Это их расхолаживает, они перестают ­глубоко вникать в проблемы и просто снимают сливки с рынка. Как и герои нашей исто­рии, они живут по принципу «гром не грянет, мужик не перекрестится».