Банкинг
становится гибче

Когда интернет и мобильные технологии ворвались в финансовую сферу, клиенты приняли их на ура. Они быстро освоили то, что Ральф Хамерс, глава международной банковской группы ING, называет «банкингом на бегу».

К 2014 году индивидуальные клиенты ING проводили через мобильные приложения около 40% транзакций (сегодня — почти 60%; на визиты в отделения и звонки в контакт-центры приходится менее 1%). Уже тогда люди хотели иметь быстрый доступ к информации всегда и везде. Начиная оформлять сделку на планшете по пути с работы, человек рассчитывал, что сможет закончить ее дома на ПК. «Наши клиенты проводят много времени на Facebook* и Netflix, — говорит Хамерс. — Так что у них высокие требования к сервису».

ING следовало стать гибче и клиентоориентированнее, чтобы поддерживать более 30 млн клиентов по всему миру на каждом этапе финансовых операций. Хамерс вместе с Ником Юэ (тогда — главой группы ING в Нидерландах) начал эксперимент по трансформации в штаб-квартире голландского подразделения розничных операций. Прежде всего гибкий командный подход к оценке и развитию талантов был представлен топ-менеджерам и совету директоров (в местном ИТ-отделе уже применяли адаптивную модель и scrum, но другим отделам они были в новинку). Затем Хамерс и его коллеги по руководству встретились с представителями ИТ-компаний, чтобы узнать, как их системы управления талантами помогают улучшать обслуживание. К весне 2015 года штаб-квартира ING Netherlands со штатом 3500 человек обрела текучую и гибкую структуру, состоящую из кланов, отрядов и отделов.

Для работы с разными областями, например ипотекой, ценными бумагами и частными клиентами, было создано 13 кланов — до 150 человек в каждом. (Сотрудники отделов продаж, сервиса и поддержки работают вне этой структуры — например, в группах по обеспечению лояльности клиентов, — но взаимодействуют с кланами.) В каждом клане есть лидер, который расставляет приоритеты, распределяет бюджет и обеспечивает обмен знаниями.

Главная обязанность лидера — создавать автономные отряды (менее 10 человек) для решения проблем клиента через разработку и поддержку новых продуктов. В отряд входят разные специалисты — например, маркетолог, аналитик, дизайнер интерфейса, ИТ-инженер и специалист по продукту. Одного из них назначают руководителем проекта: он отвечает за координацию действий и расстановку приоритетов. Отряд сохраняет структуру до окончательного решения задачи — например, упрощения работы с приложением или добавления новой функции. Одни проекты занимают пару недель, другие длятся полтора года. Порой люди переходят из одного отряда в другой, но чаще сработавшиеся отряды переходят к следующей задаче в том же составе.

Работая в малых группах с коллегами из разных областей, люди быстро решают проблемы, которые раньше долго кочевали бы из отдела в отдел. Обмену информацией способствуют scrum и стоячие совещания. Возможность видеть проект целиком дает отряду чувство независимости и связи с клиентом.

Но гибкость не означает хаотичность: в хорошо продуманной системе действуют четкие правила и меры по поддержанию стабильности. В каждом клане есть эджайл-коучи, которые помогают отрядам и сотрудникам взаимодействовать в среде, поощряющей самостоятельность. Может показаться, что сложнее всего привыкнуть к новой реальности старым банковским служащим. Однако, по словам директора по ИТ ING Netherlands Петера Якобса, многие из них «адаптировались даже быстрее, чем молодежь». Возможно, они были рады наконец поработать без многочисленных согласований, ориентируясь на собственный опыт.

Отдел объединяет рассредоточенных по разным отрядам исполнителей одинаковых функций — например, аналитиков или специалистов по системным процессам. Глава отдела отвечает за отслеживание и внедрение наработок, а также за развитие и аттестацию сотрудников. Деление на отделы — способ сохранить рациональные зерна традиционного менеджмента, очищенные от проволочек и бюрократии.

Гибкая система предполагает регулярную оценку. Каждые две недели отряды анализируют свою работу. Хамерс объясняет: «Они должны решить: улучшать продукт дальше или сдаться». (Компания верит в метод проб и ошибок.) Оценка проводится и по завершении каждой задачи. Кланы ежеквартально изучают показатели, анализируют успехи и промахи, делают выводы и ставят новые цели.

Такие меры помогают противостоять двум главным, по мнению нынешнего главы ING Netherlands (и одного из инициаторов перемен) Винсента ван ден Богерта, недостаткам новой системы. Первый — это риск, что отряды, думая о клиентах, могут действовать вразрез со стратегией компании. Эту проблему решает ежеквартальный контроль. Второй недостаток — оценивая сами себя, отряды могут довольствоваться небольшими локальными улучшениями. Здесь тоже помогут ежеквартальные проверки: по их итогам можно ставить отрядам более амбициозные цели.

Спустя три года Хамерс признал успех эксперимента. Удовлетворенность клиентов и вовлеченность персонала возросли, а продукты ING стали быстрее выходить на рынок. Банк распространяет новые методы на 40 тыс. сотрудников за рубежом. Хамерс считает, что изменения требуют времени. Сейчас приложения для 13 рынков, где работает ING, различаются интерфейсом, дизайном и функциями. Хамерс хочет, чтобы клиенты со всего мира работали с одним ING. «ИТ-компании всегда используют единую платформу, — поясняет он. — Netflix, Facebook* и Google всюду поддерживают один уровень сервиса. ING должен добиться того же. Только так мы не растеряем клиентов на пути к светлому будущему банкинга».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена