Проблема преемника: что
говорит наука

Каждый руководитель рано или поздно покидает свой пост — но редко какая организация оказывается к этому подготовленной. Результаты исследований проливают свет на проблему.

Советы директоров не готовы к смене лидера

Каждый год 10—15% корпораций приходится назначать нового гендиректора — в связи с выходом на пенсию, отстранением от должности, болезнью или просто уходом прежнего. Все больше неугодных руководителей становятся жертвами инвесторов-активистов. В 2015 году текучесть глав глобальных компаний достигла 15-летнего максимума — но, несмотря на это, смена власти по-прежнему застает врасплох советы директоров. Исследование, проведенное в 2010 году фирмой Heidrick & Struggles и Центром корпоративного управления Артура Рока при Стэнфордском университете, показало, что лишь 54% советов заранее готовили конкретного преемника для генерального директора, а у 39% советов вообще не было внутреннего кандидата, способного при необходимости немедленно заменить главу компании.

Генеральный директор организации — одна из немногих переменных, полностью контролируемых советом директоров. Неспособность совета спланировать смену лидера может дорого стоить компании. Изучив 2500 крупнейших акционерных обществ мира, ученые подсчитали, что фирмы, вынужденные замещать гендиректора второпях, теряют в среднем $1,8 млрд акционерной стоимости. Другое исследование показало, что чем дольше длится кризис преемственности и остается неизвестным имя нового руководителя, тем хуже становится конкурентное положение компании на рынке. Наконец, недостатки планирования преемственности часто позволяют неэффективным главам компаний оставаться на посту значительно дольше, чем следовало бы. По данным Booz & Company, фирмы, акционерная прибыль которых находилась в нижних 10% рынка, за два года отставали от конкурентов в среднем на 45 процентных пунктов — и при этом смещены были всего 5,7% гендиректоров. Авторы исследования считают, что «советы директоров проявляют удивительную терпимость к не справляющимся с работой главам компаний».

Впрочем, неготовность к смене лидера — лишь часть проблемы. Еще в 2005 году консультант Рэм Чаран писал о том, насколько часто «генеральных директоров заменяют не теми людьми». Советы директоров нередко не в состоянии найти подходящего кандидата. По разным оценкам, до 40% новых глав компаний

в первые полтора года не оправдали ожиданий акционеров.

Планирование занимает не месяцы, а годы

Так что же предпринять директорам, чтобы не только подготовиться к смене власти, но и выбрать лучшего кандидата? В первую очередь, внедрить в программы лидерского развития элементы подготовки будущего первого лица — выявить лучших внутренних кандидатов и сообщить их имена совету директоров. Действенность этого подхода доказывают результаты компаний, в которых внедрены такие программы. Ученые из университетов Санта-Клары и Индианы, проанализировав послужные списки глав компаний, вышедших из таких «кузниц гендиректоров», как General Electric, IBM и Procter & Gamble, обнаружили, что фондовый рынок позитивно реагировал на их назначение и они показывали отличные результаты в первые три года. Исследователи сделали вывод, что некоторые фирмы «всесторонне развивают будущих лидеров, знакомя их с широким спектром отраслей и помогая приобрести навыки, полезные при разной конъюнктуре».

Воспитывать талантливых руководителей внутри компании нужно не только, чтобы избежать убытков в периоды междуцарствия. В своей книге «Succession» профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете Ноэль Тичи рекомендует поручать потенциальным преемникам новые проекты. С одной стороны, это помогает ускорить изменения в компании, а с другой — позволяет проверить, кому из кандидатов по плечу высшие должности. Однако на деле «проверки боем» не в ходу у советов директоров. Совместное исследование Conference Board, Института развития руководителей и Центра Артура Рока показало: как правило, директора вообще не представляют себе, какими умениями и навыками должны обладать руководители ступенью ниже генерального и чего от них ждут. Только 55% из ­опрошенных директоров сказали, что знают сильные и слабые стороны этих руководителей хорошо или очень хорошо. 77% никогда не оценивали эффективность топ-менеджеров компании, помимо генерального директора. И лишь в 7% компаний кто-то из директоров официально участвует в программе развития руководителей ступенью ниже генерального.

Ряд экспертов полагает, что причина неучастия директоров в развитии талантов внутри компании кроется в стремлении главы компании покрепче держаться в своем кресле: пока нет явного преемника, ему ничто не угрожает и его влияние на совет сильнее. Возможно, сказывается и перегруженность советов другими задачами. Когда консалтинговая фирма Mercer Delta поинтересовалась у директоров, сколько часов они тратят на каждый пункт вмененных им обязанностей по корпоративному управлению, большинство ответило, что все больше времени уходит на контроль над бухгалтерией, рисками и финансовыми результатами. А на контакты с потенциальными преемниками гендиректора они отводили минимум часов.

Профессор менеджмента в Уортонской школе бизнеса Майкл Юсим убежден: чем меньше в компании директоров с опытом подбора топ-менеджеров, тем хуже ее планы преемственности. Он призывает включать в советы директоров больше бывших или действующих гендиректоров: «Тот, кто умеет нанимать и контролировать топ-менеджеров, лучше поймет, что нужно компании и кто из кандидатов сможет ей это дать».

В своей книге «Окружи себя лучшими» Клаудио Фернандес-Араос из компании Egon Zehnder формулирует шесть правил планирования преемственности. Во-первых, начните думать о преемнике как можно раньше: в идеале — как только новый генеральный директор вступит в должность. Во-вторых, выработайте четкие критерии эффективности главы компании и механизм ее оценки. В-третьих, находите и развивайте потенциальных преемников внутри фирмы — и сравнивайте их с внешними кандидатами. (Юсим рекомендует директорам копать глубже и провести собеседования еще и со всеми менеджерами, напрямую подчиняющимися потенциальным внутренним кандидатам.) В-четвертых, расширьте пул возможных преемников за счет внешних кандидатов — через фирмы по подбору руководителей. (Выбирайте таких хедхантеров, которые не берут плату, если кандидат вам не подошел, и не рассчитывают собственный гонорар как процент от вознаграждения гендиректора. В противном случае, считает Фернандес-­Араос, мотивация хедхантеров будет неправильной.) В-пятых, периодически проводите в совете директоров репетиции назначения нового лидера. Наконец, тщательно ­продумайте процедуру «смены власти», чтобы помочь новичку адаптироваться: это особенно важно, поскольку четыре из пяти назначаемых генеральных директоров поднимаются на этот пост впервые.

Свой или чужой

Советы директоров часто сталкиваются с дилеммой: искать преемника в самой компании или приглашать «варяга». Традиционно внутренних фаворитов лидерской гонки в компаниях повышали постепенно, доверяя им руководить все более сложными и крупными отделениями с собственным бюджетом. Например, сначала сотрудник отвечал за какой-нибудь продукт, потом возглавлял представительство компании в одной из стран, затем, вернувшись в штаб-квартиру, становился руководителем подразделения и, наконец, получал в руки целое направление. Однако в современном мире «летунов» и перетасовок менеджеров все реже встретишь такую классическую траекторию. Если в 1988 году руководитель в среднем за всю жизнь не сменял и трех работодателей, то десять лет спустя — уже больше пяти.

Сейчас все чаще и чаще место генерального директора достается внешнему кандидату. В 2013 году 20—30% советов директоров отдавали предпочтение варягам, тогда как в 1970—80-х в списке S&P 500 таких было всего 8—10%.

Немало ученых считают всеобщее увлечение варягами неоправданным. Ракеш Хурана из Гарвардской школы бизнеса в книге «Searching for a Corporate Savior» замечает, что советы директоров слишком часто выбирают не самых способных, а самых харизматичных внешних кандидатов. Он обвиняет компании по подбору руководителей в раздувании популярности сторонних кандидатов и критикует деловую прессу и инвесторов за поддержку «культа варягов».

Возможно, Хурана прав: руководителям, пришедшим извне, платят больше, чем выходцам из самой компании. Исследовательская фирма Equilar, изучающая оплату труда руководителей, сообщает, что «внешний» гендиректор в среднем обходится на $3,2 млн в год дороже, чем внутренний. И эта разница, похоже, ничем не оправдана: в долгосрочной перспективе результаты у чужаков даже хуже, чем у своих. Исследование Booz & Company 2010 года показало, что, если рассмотреть десятилетний период, в среднем на протяжении семи лет «внутренние» генеральные директора обеспечили акционерам доходность выше среднерыночной. Грегори Нейджел из Университета Среднего Теннесси и Джеймс Энг из Университета штата Флориды с помощью множественного регрессионного анализа доказали, что привлечение главы компании со стороны оправдало себя лишь в 6% случаев.

Возможно, эти исследования открывают лишь часть картины. Компании обращают взор на внешних кандидатов, как правило, когда налицо финансовые проблемы — так что, весьма вероятно, варяги показывают худшие результаты просто потому, что начинают работу в условиях кризиса. Доказано, что вообще степень влияния гендиректора на показатели компании намного ниже, чем у внешних факторов, которые он не может контролировать (иными словами, не всегда можно понять, эффективен лидер или просто удачлив). И еще одно статистическое наблюдение: если варяг до вступления в должность гендиректора проработал в компании 3—4 года, его результаты, как правило, не хуже, чем у того, кто провел в фирме много лет. Такую категорию руководителей Джозеф Бауэр из Гарвардской школы бизнеса назвал «внутренне-внешними лидерами». По этим и другим причинам, как утверждает профессор Стэнфордской школы бизнеса Дэвид Ларкер, «сложно сделать вывод о том, есть ли принципиальная разница в качестве работы внутренних и внешних кандидатов».

Как выявить сильного лидера?

При выборе преемника — неважно, из своих или из варягов — совет директоров наверняка был бы рад руководствоваться набором конкретных качеств лидера, которые приводят компании к успеху. Увы, хотя об индивидуальном лидерстве написаны тысячи страниц, научных данных все еще очень мало. В 1991 году Джозеф Рост из Университета Сан-Диего обратил внимание, что с 1900 года было дано более 200 определений лидерства, основанных, как правило, лишь на предположениях или личном опыте. Ситуация постепенно меняется: ученые начинают искать корреляции между фактами жизни лидеров и уровнем их успеха. Одно исследование показало, что у генеральных, которым прежде доводилось быть членами советов директоров крупных акционерных компаний, результаты в среднем лучше, чем у лидеров без подобного опыта. В другом исследовании указывалось, что главы компаний из военных реже используют мошеннические схемы. В третьем — что лидеры, склонные к ­мотовству в ­частной жизни, возглавив корпорацию, не особо рьяно контролируют финансовые потоки. Имеет значение и возраст: ученые из Университета штата Миссисипи и Университета Миссури утверждают, что молодые генеральные работают лучше пожилых (даже с поправкой на то, что первые чаще возглавляют компании в быстрорастущих высокотехнологичных отраслях). А преимущество харизматичных проявляется в периоды кризиса и неопределенности — но не в стабильное время.

Фонды прямых инвестиций с их огромным опытом найма генеральных директоров могут дать ряд рекомендаций по отбору. Недавний опрос управляющих партнеров в 32 фирмах показал, что при выборе лидера они обращали меньше внимания на опыт работы и знание конкретной отрасли и большее значение придавали навыкам работы с людьми и психологической устойчивости. С другой стороны, намного выше эмпатии фонды прямых инвестиций ставят быстроту действий. Об этом же говорит и исследование личных качеств генеральных директоров предприятий с венчурной поддержкой и принадлежащих фондам прямых инвестиций. В нем содержится вывод о том, что рабочие качества (быстрота, активность, настойчивость, добросовестность и высокие стандарты) надежнее предсказывают будущие достижения кандидата, чем навыки взаимодействия, такие как умение слушать и работать в команде, честность и открытость критике.

В целом попытки выявить признаки идеального преемника главы компании пока не дали результата. Еще никому не удалось опровергнуть утверждение легендарного гуру менеджмента Питера Друкера о том, что успешные руководители «чрезвычайно разнообразны по своим личностным качествам, сильным и слабым сторонам, ценностям и убеждениям. Роднит их лишь одно: они делают верный выбор и доводят дело до конца». Мы еще не скоро сумеем создать алгоритм для выявления идеального кандидата на пост гендиректора, однако ученые убеждены: советы директоров уже сейчас могут сделать многое, чтобы лучше планировать преемственность, — а многим еще только предстоит внедрить этот план как таковой.