Своим
людям зачтется

Смена первого лица компании — неизбежность, рано или поздно это происходит в большинстве организаций. Но уход генерального директора может обернуться катастрофой, если в компании задумываются о преемнике, только когда собственник попрощался с CEO или руководитель сам объявил о своем решении. Хорошо еще, если передача власти происходит мирным путем — без конфликтов и взаимных претензий — и на поиски нового человека достаточно времени.

Классический пример выбора преемника — поиск нового гендиректора GE Джеком Уэлчем. Он потратил на это целых семь лет перед уходом на пенсию. Сначала в GE определили качества идеального лидера компании, затем отобрали 23 внутренних кандидата. График их развития и повышения спланировали на несколько лет вперед, чтобы претенденты получили опыт в разных направлениях бизнеса. Описание идеального лидера GE постоянно корректировали, оценивали результаты работы кандидатов. Через четыре года в списке осталось три финалиста. Уэлч был уверен, что двое из них уйдут из GE, если их не поставят во главе компании. И за несколько месяцев до назначения нового CEO он попросил всех финалистов назвать своих преемников. Таким образом компания заранее застраховалась от кадровой неразберихи на ключевых позициях. Впоследствии Уэлч вспоминал, что выбор нового лидера был самым сложным и мучительным решением в его карьере.

Столь тщательная подготовка преемника — идеальная ситуация, но для современных компаний этот идеал недостижим. Люди больше не хотят работать в одной организации 20 лет, а в бизнесе все меняется очень быстро, в том числе требования к руководителю. Не будем забывать и про фирменный российский «авось», который противоречит самому принципу планирования. Преемственность для многих компаний — пустой звук, а программы подготовки кадрового резерва чаще всего остаются красивыми лозунгами в корпоративных презентациях. Для выявления будущих «звезд» необходимо оценивать весь персонал, а это дорого и долго. К тому же методы оценки обычно учитывают прошлые и нынешние заслуги кандидатов, но ничего не говорят об их потенциале. Тут можно вспомнить слова Уэлча о том, что при выборе преемника нужно делать ставку на будущее, а не на прошлое.

Компания Ward Howell, изучив опыт преемственности в России, пришла к выводу, что треть организаций назначают на пост СЕО собственных сотрудников. Однако к программам выращивания лидеров это не имеет отношения. В приоритете не столько компетенции и бизнес-результаты кандидатов, сколько их преданность акционеру и управляемость. Собственники четверти исследованных фирм отдают должность гендиректора людям из других своих компаний, нередко из иных отраслей. Это означает, что в российском бизнесе, как и во власти, предпочитают нанимать «своих». Найм «варягов» тоже имеет специфику. Российские компании обычно закрыты, и оценить работу кандидата на прежнем месте довольно сложно. Зато навыками самопиара многие овладели в совершенстве.

В этом номере мы подробно рассказываем, как выбирать правильного гендиректора — внутри компании и за ее пределами. Большинство рекомендаций адресованы совету директоров, а в России этот орган управления зачастую не имеет реальной власти. Тем не менее в наших статьях вы найдете много универсальных рецептов, касающихся поиска и отбора, — они пригодятся собственникам и всем, кто принимает решения о найме лидеров компаний.