Менеджмент. Перезагрузка

Представим себе менеджмент в виде мозаики разнообразных тем: лидерство и управление качеством, принятие решений и управление талантами, целеполагание и управление процессами — перечень можно продолжать почти бесконечно. В отличие от реальной, эта мозаика обладает удивительным свойством: кусочки «смальты», ее составляющие, постоянно трансформируются под влиянием самых разных причин — научного прогресса, технологических достижений, социальных перемен и т. д. Воздействие этих факторов настолько многообразно, что составить полную, исчерпывающую картину изменений практически нереально. Можно лишь попытаться на мгновение зафиксировать наиболее яркие события, которые либо уже меняют менеджмент на наших глазах, либо могут серьезно повлиять на его развитие в будущем.

Новый взгляд на старые проблемы

Трансформацию претерпевают даже ключевые составляющие менеджмента, подвергавшиеся осмыслению еще в начале ХХ века, — лидерство и мотивация.

Лидерство. Если попытаться подсчитать, сколько книг и статей ежегодно публикуется о лидерстве, и сравнить полученный результат с числом публикаций по другим аспектам менеджмента, лидерство, безусловно, окажется на первом месте.

Причина, на мой взгляд, в том, что лидерство как способ управления людьми постепенно теснит традиционный менеджмент. Несколько десятилетий назад широкое распространение получило высказывание выдающегося исследователя Уоррена Бенниса: «Менеджеры делают вещи правильно, лидеры делают правильные вещи». Тогда эта максима рассматривалась как дилемма, то есть предполагалось, что человек может быть либо менеджером, либо лидером. На этом основании учебники пестрели таблицами, в которых противопоставлялись качества лидера и менеджера. Сейчас же, как показали многочисленные исследования, компаниями, обеспечивающими себе долгосрочный успех (компаниями-победительницами, по терминологии известного исследователя Ноэла Тичи), оказываются только те, где на всех уровнях управления есть свои лидеры. А это значит, что в наши дни противопоставление лидерства и менеджмента теряет смысл: успешный управленец должен быть и менеджером, и лидером соответствующего масштаба. Это, в свою очередь, означает, что лидеров нужно много, — гораздо больше, чем раньше. Где же их взять? Вряд ли при таком спросе можно рассчитывать только на талант. Значит, лидеров нужно готовить, развивать у людей соответствующие качества. Отсюда и интерес к теме лидерства.

Спрос, как известно, рождает предложение. Сегодня лидерство из области исследований превратилось в индустрию с миллиардными оборотами в долларовом исчислении. На это обратил внимание один из самых известных исследователей лидерства Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета, написавший книгу с провокационным названием «LeadershipBS». «BS» — это вовсе не «Business School», как можно было бы подумать, а «bullshit», что в самом интеллигентном переводе означает «фигня». Книга Пфеффера весьма своевременна и поднимает ряд вопросов, требующих ответа.

Индустрия лидерства, пишет Пфеффер, крайне неэффективна. Несмотря на тысячи тренингов, которые проводятся по всему миру, ежегодно десятки тысяч лидеров терпят неудачу. Сами тренинги зачастую построены на фальшивых примерах героического лидерства, в которых реальные ситуации искажены до предела. Тренеры ограничиваются вдохновляющими речами, которые вызывают у слушателей краткосрочный душевный подъем, но не приводят к долгосрочным изменениям в их поведении. Одним словом, по мнению автора, существует огромный разрыв между потребностями в обучении лидерству и ре­алиями.

В критике, высказанной Пфеффером, много точных наблюдений и интересных соображений. Однако, как мне представляется, он перегибает палку, и многие его выводы и аргументы можно оспорить. Проблема в том, что Пфеффер, как и большинство авторов, пишущих о лидерстве, не дает себе труда определить это понятие. В своих рассуждениях он именует лидером любого человека, назначенного на пост главы компании. Таких людей обычно называют начальниками. Но справедливо ли считать их лидерами? Конечно, все состоявшиеся лидеры — живые люди со своими слабостями и недостатками. Но нужно ли акцентировать на этом внимание? Что плохого в кратковременном воодушевлении, если оно заставляет человека задуматься о собственном поведении? Наивно надеяться, что по окончании двухдневного тренинга можно получить готового лидера. А вот добиться подвижек в сознании вполне реально.

И хотя не со всеми критическими замечаниями Пфеффера можно полностью согласиться, ситуация требует реальных действий. Прежде всего пора внести ясность в то, что понимается под термином «лидерство», и понять, какие его формы: духовная, моральная, этическая, интеллектуальная — будут наиболее востребованы в ближайшее время. В мире отчетливо просматривается дефицит ­моральных и этических лидеров, подобных Махатме Ганди, Альберту Швейцеру или Анд­рею Сахарову. Необходимо уделить внимание также теме преемственности лидерства, значимость которой растет с ускорением изменений во всех сферах нашей жизни. Модель «двигателя лидерства», предложенная Тичи около двадцати лет назад, становится все более актуальной: состоявшиеся лидеры готовят новых посредством так называемой передаваемой точки зрения, то есть взаимосвязанных идей и ценностей. Немало парадоксов остаются загадками: как, например, таким людям, как Стив Джобс, не слишком приятным в личном общении, удается реализовывать лидерство и получать уникальные результаты?

Мотивация. Мотивация — область менеджмента, которая постоянно развивается по множеству причин: меняются потребности людей, виды их деятельности, социальные процессы в обществе. Важно понимать, что даже самые передовые страны живут в условиях многоукладной экономики. Помимо прочего, это означает, что часть их бизнеса существует в индустриальной парадигме, а часть — в парадигме общества знания. А значит, мотивация одних людей соответствует моделям, выявленным в ХХ веке, а других — имеет черты мотивации, свойственной представителям творческих профессий. Практика менеджмента показывает, что создать единую, комплексную теорию мотивации невозможно. Вот и приходится менеджерам-практикам оперировать и подходами Фредерика Тейлора и Абрахама Маслоу, и современными моделями типа «Мотивации 3.0» Дэниела Пинка.

Популярная книга Пинка «Драйв», в которой речь идет о мотивации к творческой деятельности, ценна не столько предлагаемыми в ней решениями, сколько поднятыми вопросами, которые требуют разработки. К их числу относятся природа и механизмы формирования у человека внутреннего локуса контроля и связанной с ним внутренней мотивации. При этом вопрос о связи состояния потока с мотивацией 3.0 затронут в книге довольно поверхностно.

Любопытная проблема возникает в контексте развития различных форм коллективного творчества. С одной стороны, творчество во многих аспектах все еще остается индивидуальным делом. С другой — все шире практикуется совместная деятельность, направленная на создание новых продуктов и услуг. Ее осмысление приводит к рождению интереснейших подходов вроде манифеста agile. Однако остается открытым вопрос о взаимосвязи и сочетании индивидуальной и групповой мотивации.

Я считаю, что для понимания мотивации к творчеству стоит изучить практику менедж­мента в креативных организациях. Идеальное место для таких исследований, на мой взгляд, — театр, ведь его основная функция — и есть творчество.

Возможности и перспективы

Развитие менеджмента теснейшим образом связано с успехами науки и технологий. Их взаимодействие идет по двум основным направлениям.

Первое касается прогресса в таких областях, как ИТ, который позволяет по-новому организовать бизнес-процессы, что приводит к радикальной трансформации целых отраслей. Этот эффект наиболее отчетливо проявляется в банковской сфере (или даже шире — в сфере финансов).

Яркий пример «подрывной» технологии, то есть иллюстрация концепции, предложенной Клейтоном Кристенсеном в 1997 году, — блокчейн. Возникшая, как казалось поначалу, в маргинальной области криптовалют, в наши дни она представляет серьезнейшую угрозу традиционным банковским технологиям. Это приводит не только к тому, что крупнейшие финансовые учреждения мира вынуждены пересматривать свою стратегию и обновлять технологии, но и к изменению рынка труда. В обозримом будущем неизбежной трансформации подвергнутся учебные программы университетов. Традиционная специальность «Финансы и кредит» потеряет свою актуальность: без фундаментальных знаний в области информационных технологий финансисты будут никому не нужны.

Подготовка специалистов нового поколения потребует изменения подходов к освоению ИТ. Еще недавно гигантский прорыв в использовании компьютеров произошел благодаря появлению программных продуктов, которые можно было применять, не зная лежащих в их основе алгоритмов. После очередного витка развития информационных технологий нам придется вернуться к освоению алгоритмов.

Успехи в области машинного обучения (и шире — искусственного интеллекта) уже в ­ближайшее время приведут к высвобождению значительного числа людей, до сей поры занимавшихся необходимыми, но алгоритмизированными видами деятельности. Приходится сталкиваться с фантастическими суждениями о том, что это вызовет невиданную вспышку творчества: им займутся оставшиеся не у дел работники. Но ведь высвобождаться будет нижняя часть «пирамиды талантов», к творчеству как раз наименее приспособленная. Что ждет этих людей? Можно предположить, что в итоге — жизнь на пособие. В не столь отдаленном будущем работа может стать привилегией.

Второе направление, по которому технологии взаимодействуют с менеджментом, связано с нейронаукой — с совершенствованием методов исследования человеческого мозга. Нейронауку принято считать междисциплинарной областью, вклад в развитие которой вносят нейробиология, нейрофизиология, химия, физика, генетика, когнитивные науки, информатика, лингвистика, психология. В рамках разнообразных кросс-дисциплинарных исследований возникло несколько неожиданных областей — например, культурная нейронаука, нейроэкономика и даже нейроэтика.

Создание новых методик позволило избавиться от ошибочных представлений о жестком разделении функций между частями мозга, обнаружить эффект пластичности мозга, а также сделать ряд открытий, имеющих важное значение для практики менеджмента.

По-видимому, наиболее развитым на сегодняшний день направлением нейронауки стоит считать нейроэкономику — область знания, исследующую механизмы принятия решений. Достижения нейроэкономики находятся в тесной связи с успехами других наук — например, с позиций естествознания объясняются эффекты, обнаруженные эмпирически в рамках знаменитых исследований Дэниела Канемана и Амоса Тверски.

Нейроэкономика может принести в будущем понимание некоторых принципиальных для менеджмента процессов, которые пока остаются загадкой. Например, исследование когнитивного диссонанса методом функциональной магнитно-резонансной томографии может пролить свет на механизмы генерации нового знания. Исторический анализ научных открытий показывает, что они совершались как реакция на когнитивные диссонансы, зафиксированные авторами этих открытий. Именно в попытках разрешить эти диссонансы выдающиеся ученые приходили к важнейшим озарениям. Различия в чувствительности к диссонансам могут объяснить тот факт, что множество грамотных исследователей не замечало явлений и фактов, которые стали отправной точкой открытий, сделанных их более успешными коллегами. По существу, таков же механизм рождения инновационных бизнес-идей. Но тогда возникает важный практический вопрос: нельзя ли целенаправленно повышать чувствительность к когнитивным диссонансам? Возможно, ответить на него помогут эксперименты, проводимые нейроэкономистами.

Еще одна задача, к решению которой они могут прийти, касается консервативности нашей психики. Мы знаем, что человек часто оказывает психологическое сопротивление даже крайне необходимым изменениям. Вероятно, это обусловлено тем, что принятие практически любых перемен сопровождается перестройкой нейронных связей в мозге. Эта перестройка требует значительной энергии: мозг как подсистема человеческого организма тратит на свою работу непропорционально большое (по отношению к его массе) количество энергии. В древние времена, когда добыча пищи (переработка которой и приводит к снабжению человека энергией) была опасной и не всегда успешной, в мозге мог возникнуть механизм, который способствовал минимизации энергетических затрат. Он способен работать до сих пор, хотя потребности в нем уже нет. Если выявить такой механизм, то, быть может, удастся найти способ воздействовать на него, чтобы снизить сопротивление инновациям. Понятно, что это всего лишь гипотеза. Но как много пользы принесло бы ее подтверждение!

Макроэффекты в менеджменте

Перед менеджментом стоит немало задач, которые связаны с взаимодействием большого числа людей. Результаты таких взаимодействий можно назвать макроэффектами. Один из них — это культура, в частности корпоративная. Хотя со времени выхода в свет первой книги, в названии которой фигурировал этот термин, прошло более 30 лет, исследования не прекращаются, ведь природа современных организаций становится все сложнее.

В частности, из-за расширения сферы креативной деятельности важной задачей оказывается создание эффективной корпоративной культуры в творческих организациях. Как обеспечить плодотворное сочетание индивидуального творчества с работой на достижение общей цели? Как создать атмосферу, в которой люди будут охотно делиться опытом и знаниями, не опасаясь за свое будущее в компании?

Мне представляется, что для ответа на эти вопросы стоит обратиться к книге Уоррена Бенниса под примечательным названием «Organizing Genius. The Secrets of Creative Collaboration». Написанная почти 20 лет назад, она по-прежнему остается актуальной. Проанализировав несколько суперуспешных проектов, Беннис пришел к выводу, что их осуществляли «великие группы» (именно группы, а не команды!), обладавшие любопытными признаками, не характерными для традиционных бизнес-организаций. В частности, вопреки распространенному принципу «в эффективных организациях не должно быть незаменимых людей», в великих группах все люди незаменимы и сохраняют свою индивидуальность. Еще один важный вывод Бенниса: «Во главе великих групп стоят люди, любящие таланты и настолько уверенные в себе, что они рекрутируют <в группу> людей, лучших, чем они сами». Все пятнадцать «уроков» великих групп, которые Беннис формулирует в конце книги, достойны самого пристального изучения в наши дни. На мой взгляд, книга «Organizing Genius» не получила достаточного признания, потому что сильно опередила свое время и вышла в свет почти одновременно со знаменитым исследованием компании McKinsey «Война за таланты», по ряду причин отвлекшим внимание широкого круга менеджеров от работы Бенниса.

События в менеджменте теснейшим образом связаны со всем многообразием происходящего в мире. Наступивший год принесет немало неожиданных открытий. Достаточно вспомнить, что мы будем наблюдать за американским экспериментом: на пост президента заступает не политик, а представитель бизнеса. Как это отразится на политике сильнейшей экономической державы и всего мира? Как пересекутся менеджмент и система государственного управления? Наблюдение за подобными событиями и их анализ несомненно принесет всем интеллектуальное удовольствие.