Рост остановился,
что дальше?

У большинства преуспевающих компаний когда-нибудь да случается кризис: внезапно падают доходы, резко замедляется рост прибыли, а доходы акционеров оказываются ниже стоимости капитала. У компаний, что называется, глохнет двигатель. Это происходит, когда иссякают силы, вынесшие бизнес на гребень успеха. Часто кризис объясняют стремительным устареванием бизнес-модели, но такое бывает редко. Наши исследования показывают, что причина почти всегда в чрезмерном усложнении бизнеса. Чаще всего тому виной бюрократическое управление: оно замедляет его жизненные процессы или вызывает внутренние нарушения, искажающие информацию и мешающие руководству быстро принимать и осуществлять решения. Когда мы обсуждаем симптомы этой болезни с руководителями компаний, они, хотя и разными словами, но говорят одно и то же. «Мы перестали понимать клиентов». «Мы погрязли в рутине и презентациях». «Перед нами открывается множество перспектив, но мы не можем ни на что решиться». «Раньше мы словно летели на ракете, а теперь у нее, похоже, кончилось топливо и вышли из строя рычаги управления».

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Растущие компании, как правило, на каком-то этапе настигает кризис: у них внезапно и ­резко падают доходы и прибыль. Самые частые причины ­этого — ­чрезмерная сложность и бюрократия.

РЕШЕНИЕ

Руководителям необходимо возродить «дух основателя» — принципы, которые исповедовались на старте бизнеса и которые могут вдохнуть в компанию новую жизнь.

ПРИНЦИПЫ

«Заглохшие» компании ­должны отказаться от чрезмерной сложности, возродить миссию в понимании основателей и перестроить организацию так, чтобы уделять максимально внимания клиентам. Наконец, нужно прививать сотрудникам хозяйское отношение к делу, и тогда они будут работать споро и ощущать ответственность.

Изучив работу 8 тысяч глобальных компаний, мы обнаружили, что две трети из тех, чьи доходы достигали $500 млн, за 15 лет, с 1998 года по 2013-й, пережили кризис. Среди них крупные игроки вроде Panasonic, Time Warner, Carrefour, Bristol-Myers Squibb, Alcatel-Lucent, Philips, Sony и Mazda. И вот что особенно тревожно: судя по примеру 50 крупных компаний, пребывающих в затяжном кризисе, он начинался почти всегда внезапно. Темпы роста катастрофически падали буквально за год-два, порой с двузначных цифр до отрицательных. Эти результаты совпадают с данными предыдущих исследований (см. ­статью When Growth Stalls, HBR, март 2008 г.).

Безусловно, на компании воздействуют внешние силы, и стратегия взаимодействия с окружающим миром им до сих пор нужна. Однако сегодня стратегии конкурентов становятся все более похожими друг на друга, их легче копировать, и они рассчитаны на более короткий, чем прежде, период. Успех или крах бизнеса все чаще зависит от быстрой реакции ­компаний, ­хорошего знания «предмета», инновационности и адаптивности. На изменения в конкурентной среде грамотно реагируют благополучно развивающиеся компании, которые могут быстро находить и воплощать стратегии, обеспечивающие им лидерство на рынке. Мы опросили 377 руководителей: 94% глав компаний с доходом более $5 млрд утверждают, что прибыльному росту компании больше всего мешают собственные проблемы компании, а не отсутствие рыночных перспектив или чересчур сильные конкуренты.

Итак, двигатель компании почти наверняка на каком-то этапе заглохнет — но это ­преодолимо. В нашей новой книге мы доказываем, что у большинства стабильно растущих компаний схожие принципы и методы работы. Во-первых, они считают себя бунтарями, воюющими за неудовлетворенные потребности клиентов. Во-вторых, они уделяют максимум внимания взаимодействию с клиентами — и непосредственно работающим с ними сотрудниками. В-третьих, они воспитывают у персонала ответственность за ресурсы и долгосрочные результаты. Все эти особенности присущи прежде всего компаниям, возглавляемым их яркими основателями, поэтому совокупность этих черт мы называем «духом основателя». С 2000 года доходы акционеров крупных компаний, основатели которых не отошли от бизнеса, оказались втрое выше, чем у акционеров других компаний. Но своими действиями топ-менеджмент может ослабить живительное влияние основателя. Прежний настрой постепенно сходит на нет, и его приходится возрождать фактически с нуля. Однако благодаря трем перечисленным качествам любая компания сможет починить заглохший двигатель, убрав накопившийся за годы работы хлам и начав точно реализовывать свою стратегию.

Вспомнить о своей миссии бунтаря

Если ваш бизнес заглох, почти наверняка вы переусложнили его. «Дело не в каком-то одном плохом решении, действии или человеке», — считает Говард Шульц, вернувшийся в Starbucks в 2008 году, когда валовая прибыль и стоимость акций упали более чем на 75%. Кризис застиг компанию врасплох, признавал Шульц, но породили его проблемы самой компании; они подтачивали Starbucks «медленно и незаметно, словно одна поползшая петля, из-за которой распустился весь свитер».

Чтобы выбраться из кризиса, компании надо избавиться от всего слишком сложного и сократить все ненужные затраты, высвободить ресурсы, сконцентрироваться на самом важном и снова обрести силы, когда-то двигавшие ее вперед. Мы изучили десять удачных опытов компаний по своему спасению и возрождению и обнаружили, что все они сократили производственные расходы минимум на 8, а то и на все 25%.

Атаки на сложность увенчиваются победой, когда наступление ведется последовательно и сверху вниз. Сначала компания должна избавиться от лишних активов и бизнесов, а затем — упростить стратегию развития для оставшегося. Уже после этого можно разбираться с основными процессами. И в последнюю очередь дело доходит до продукции, то есть до упрощения ее дизайна, отказа от чрезмерного адаптирования ее к требованиям заказчиков и обилия вариантов моделей. Иногда руководство действует в обратном порядке, но лишь запутывается в деталях и выматывает организацию, так и не добившись явного успеха: упрощения и сокращения издержек.

Мы обнаружили, что по мере разрастания компании средства распределяются демократичнее и делятся равномерно между разными проектами и направлениями бизнеса. Однако такая инвестиционная политика в условиях кризиса — прямая дорога к заурядности. Чтобы снова запустить двигатель, нужно совсем другое. Руководители компаний, не поддавшихся соблазну демократии, решительно видоизменяли компанию, ради будущего мощного роста инвестируя в новый курс, в новые навыки и ресурсы.

Восстановив силы, компании должны вспомнить о своей миссии бунтарей. Это не значит бряцать оружием или воевать с конкурентами — это значит считать, что они недостаточно удовлетворяют нужды своих клиентов и что их отрасли занижают планку стандартов, и делать упор на свою уникальность. Чтобы расти, компании должны преследовать далекоидущие цели, а не жить по принципу «ночь простоять да день продержаться». Чем сильнее разрастается организация, тем труднее ей дается роль бунтаря. Скажем, миссия Google «организовать всю имеющуюся в мире информацию» и очень точно характеризует Google, и бесконечно ­амбициозна.

Чтобы подстегнуть прибыльный рост, иногда нужно решиться на существенное сокращение бизнеса и его перегруппировку. Вспомним историю старейшей в Австралии трастовой компании Perpetual, которая преодолела кризис, урезав свои производственные затраты на 20%, избавившись от всех непрофильных бизнесов и вспомнив о том, как формулировал миссию компании ее основатель.

Основанная в 1886 году, Perpetual с первого своего дня была первой на рынке доверительного управления имуществом, ценными бумагами и наследством австралийцев. Но по мере роста она диверсифицировалась — у нее появилось 11 бизнесов, и к 2011 году Perpetual уже не справлялась с этим грузом. Всего за четыре года цена ее акций упала с $84 до $24. Прибыль рухнула почти на 70%, и это был не предел. Акционеры требовали срочных мер, и всего за год в компании сменилось три гендиректора. Последним стал Джефф Ллойд.

Как рассказывал нам сам Ллойд, вступив в должность, он обнаружил, что «в самой компании конкуренция есть, а вот насчет “внешней” стратегии там царит согласие: Perpetual выходила на новые рынки и обзавелась неимоверно сложной структурой, так и не став при этом первой в большинстве своих бизнесов». Ллойд понял, что для спасения Perpetual нужно вернуться к изначальной миссии компании: защите благосостояния австралийцев. Это означало сделать ее «быстрее, увереннее и, главное, проще».

Ллойд прежде всего уволил 10 из 11 топ-менеджеров, на их место он взял людей, не причастных к принятым ранее решениям. С новой командой он запустил программу «Трансформация-2015»: пять мер для быстрого упрощения компании на всех уровнях. Задачей одной из них — «Портфолио» — было из 11 бизнесов оставить только три (два приносили компании около 95% дохода), вдвое уменьшить объемы принадлежащей ­компании недвижимости и избавиться от более чем сотни фондов. Инициатива «Производственная модель» предполагала в два раза сократить штат головного офиса. Оказалось, что более 60% всех затрат приходилось на бэк-офис, общее руководство и избыточный контроль, а на продажи, обслуживание клиентов и инвестиции, то есть основную деятельность компании, оставалось всего 40% денежных ресурсов. Более того, в компании использовалось более 3 тысяч компьютерных систем и приложений.

Главной целью реформы было сокращение — персонала, количества рынков, компьютерных систем и всего остального. Но Ллойд и его топ-менеджеры разработали и план по увеличению доли рынка: они предполагали достичь этой цели, инвестируя в основной бизнес Perpetual. Ллойд, чего никогда не делали в Perpetual, провел несколько общих собраний в городской ратуше, чтобы обсудить настоящее и будущее компании и напомнить всем об ее ценностях. «Мы обновили формулировку нашей миссии и стратегии, — пояснил нам Ллойд (он считал, что сотрудникам важно вспомнить базовые принципы компании), — и узнали потрясающую вещь: оказывается, главному бизнесу Perpetual, доверительному управлению, клиенты верили настолько, что первый из них, заключивший с компанией контракт 125 лет назад, работает с нами до сих пор».

Реформа Ллойда увенчалась успехом. Акции Perpetual за время его руководства подорожали более чем вдвое, чистая прибыль утроилась, лояльность сотрудников заметно выросла, доля компании на ее основных рынках выросла.

Уделять максимум внимания клиентам

Стабильно растущие компании буквально помешаны на отношениях с клиентами. Эта одержимость, зачастую идущая от сильного основателя бизнеса, проявляется трояко: в особом статусе сотрудников, непосредственно работающих с клиентами; в индивидуальном подходе к клиенту на всех уровнях компании; в пристальном внимании ко всем нюансам бизнеса. Одержимость клиентами особенно характерна для таких нацеленных на потребителя отраслей, как, например, гостиничный бизнес класса люкс. Она проявляется и во множестве других отраслей: вспомним манию Стива Джобса к интерфейсам или страсть к деталям у основателя американского виноделия Роберта Мондави. Своим кредо он выбрал пословицу «Лучшее удобрение для виноградника — следы владельца».

А на примере крупнейшей в мире розничной сети товаров для дома Home Depot хорошо видно, как без этой одержимости легко загубить двигатель бизнеса — и как, возвродив высокие стандарты обслуживания, можно снова пойти в рост. Изначальным успехом компания обязана своим основателям Бернарду Маркусу и Артуру Бланку, которые почти маниакально — чего бы это ни стоило, как говорили они, — выстраивали доверительные отношения с покупателями. Они даже сами учили продавцов в магазинах, как обслуживать посетителей. А продавцы устраивали своего рода мастер-классы для покупателей, рассказывая, как пользоваться их товарами, и всегда были рады дать квалифицированный совет. Таким обслуживанием Home Depot выгодно отличалась от ряда ей подобных, и неудивительно, что у нее было больше всего постоянных клиентов: многие годы Home Depot была вне конкуренции. Со дня основания в 1978 году до 2000-х она постоянно перевыполняла свои планы — 20% — по годовому росту прибыли. Но в декабре 2000 года, впервые не добившись поставленных показателей и поняв, как устарели ее системы, особенно ИТ, компания, доход который приближался уже к $50 млрд, утвердила на пост гендиректора Роберта Нарделли, бывшего топ-менеджера GE, умеющего навести порядок в крупном бизнесе.

Нарделли наладил контроль и управление. К началу 2006 года он заменил 98% из 170 топ-менеджеров компании и взял в штаб-квартиру 56% новых менеджеров из других компаний. Home Depot нуждалась в свежих силах, особенно для обновления ее систем, но смена руководства такого размаха не могла не привести к утрате неповторимости компании, столь ценимой потребителями. Нарделли и его команда бросили все силы на увеличение квартальной прибыли, им было не до отношений с клиентами и чувств продавцов. Многих сотрудников, работавших уже давно и на полной ставке, заменили почасовиками, которые обходились гораздо дешевле. Это не могло не отразиться на качестве обслуживания. Как шутили клиенты, «из магазина “Сделай сам” получился магазин “Найди все сам”». В составленном Мичиганским университетом в 2006 году рейтинге удовлетворенности американских потребителей Home Depot скатилась на последнее место среди крупнейших розничных сетей страны. Совет директоров компании провел несколько совещаний прямо в магазинах и выявил неприятную закономерность: неуверенность в будущем, бесправие опытных продавцов и ощущение, что нарушен «общественный договор» между компанией, сотрудниками и потребителями.

Грег Бреннеман, самый «долгоиграющий» член совета директоров Home Depot, пояснил нам: «Мы чувствовали, что в недрах бизнеса назревает серьезнейший кризис. Директора магазинов занимались бесконечными финансовыми отчетами и показателями, у них не оставалось времени ни на клиентов, ни на магазины. Знающих сотрудников, настоящих специалистов по сантехнике или электрике, уже давно уволили и заменили людьми без опыта. Показатель посещаемости магазинов, основной для любого продавца, неуклонно падал. Новые магазины не давали хорошей выручки, и в них раз за разом сокращали персонал. Наш двигатель явно глох, и нам предстояло изменить курс».

Причиной всех бед стало невнимание к покупателям — поняв это, Home Depot смогла вернуться на стезю стабильного роста. В 2007 году совет директоров сместил Нарделли и утвердил на его место Фрэнка Блейка. В первый же день работы Блейк выступил перед всеми сотрудниками по корпоративному телеканалу. Он щедро цитировал выдержки из книги Маркуса и Бланка «Build form Scratch». Он также обратил внимание слушателей на две таблицы из книги. В одной перечислялись ключевые ценности компании, в другой подчеркивалась важность работы с клиентами: главным местом в компании объявлялись магазины — место встречи сотрудника и покупателя.

Блейк хотел возродить «культ оранжевых фартуков»: их носили опытные продавцы, которые обеспечивали высочайший уровень обслуживания. По совету из той же книги Блейк начал анонимно, как он выражался, «под прикрытием», посещать магазины. Это оказалось столь полезным, что он велел то же самое делать всем топ-менеджерам.

А затем, как и Ллойд в Perpetual, Блейк начал устранять излишнюю сложность, реструктурировать бизнес и закрывать убыточные магазины. По сути, бизнес сжимался ради будущего рывка. Блейк в семь раз увеличил премиальный фонд, вернул на рабочие места нескольких лучших сотрудников и поручил управляющим магазинов снова выдавать отмененные Нарделли почетные значки лучшим сотрудникам

Восемь лет назад Home Depot едва не пошла ко дну. Но за это время, возродив в компании дух основателей, Блейк зарядил сотрудников былым энтузиазмом и возродил прежнее внимание к клиентам. В итоге стоимость акций Home Depot взлетела с $25 в 2009 году до более чем $130 в декабре 2015-го.

С чего начать

Вот несколько способов подготовить людей к новому рывку.

Создать систему ­показателей по «духу основателя». ­Предполагает ли миссия компании наилучшее обслуживание клиентов? Уделяют ли в компании внимание сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами? Относятся ли эти люди к делу по-хозяйски — ощущают ли свою ответственность за результат?

Сравнить себя с конкурентами-стартапами. Удается ли им работать быстрее и с меньшими ­издержками? Устраните этот разрыв.

Начать кампанию против бюрократии. Найдите ­отжившие свое иерархические уровни и процессы. Устраните их.

Выгнать руководство «в поле». Почему компания «заглохла»? Ответ надо искать не в штаб-квартире, а там, где обслуживают клиентов.

Изучить принципы основателей. Когда компания развивалась лучше всего? Что изменилось с тех пор и что стоит вернуть?

Искать помощь вне компании. Возможно, стоит вернуть покинувших компанию основателей или приобрести молодые, активно растущие стартапы с основателями во главе.

Мыслить по-хозяйски

Третий способ перезапустить двигатель компании — прививать сотрудникам хозяйское отношение к делу: эта управленческая идея получила признание еще 40 лет назад. Речь идет о том, чтобы довести до сведения сотрудников, что финансовое положение компании напрямую зависит от их ответственности в работе, и фактически приравнять их к акционерам. Однако эту концепцию зачастую искажают, понимая ее как затягивание поясов, максимальную эксплуатацию ресурсов, отсутствие интереса к инновациям, качеству сервиса, неумение ценить сотрудников, работающих с клиентами.

Но в своем истинном виде хозяйский подход — это ориентация на долгую перспективу, скорость и готовность действовать, личная ответственность сотрудников за свое дело и использование ресурсов. Отрасль прямых инвестиций взошла именно на этом подходе — как реакция на бюрократию, разбазаривание средств и сложность, подкосившую немало крупных компаний. Проанализировав рентабельность сделок нескольких фондов прямых инвестиций, мы обнаружили, что доходы бизнесов, проданных крупными публичными компаниями из-за того, что у топ-менеджмента кончился хозяйский «завод», потом были на 50% больше, чем у других. После того как фонды частных инвестиций возродили хозяйский дух, именно эти бизнесы стали быстрее развиваться, сократили у себя бюрократию, критически оценили побочные активы и начали грамотно планировать затраты.

Вспомним историю Dell, в 1990-е — лучшую по экономическим результатам крупную компанию. Десять лет спустя она начала «глохнуть»: ее модель прямых продаж давала сбой, и рыночная стоимость Dell сократилась со $107 млрд в 1999 году до $25 млрд в 2013-м — на 77%. Когда Майкл Делл снова стал гендиректором компании, он решил, что вдохнуть новую жизнь в свое детище и провести необходимые реформы будет проще, если вернуть компании статус частной — и в 2013 году вместе с Silver Lake приобрел Dell.

«Став собственниками бизнеса, — рассказывает он, — мы стали работать гораздо быстрее. Мы упростили нашу систему совещаний, ­сократили совет директоров до трех человек и стали браться за более рискованные проекты. Когда о рисках рассуждают большие комитеты, они говорят о комитетах по рискам, о том, какое зло — эти риски, всячески избегают их и слушают аналитиков. Для нас же риск — неотъемлемая часть инноваций и успеха. Поняв, что мы снова нацелились на долгосрочную перспективу, сто тысяч наших сотрудников ощутили прилив сил».

Компания вернула себе утраченные было симпатии потребителей и сотрудников и установила в этом отношении исторический рекорд. В основном бизнесе компания снова стала обгонять конкурентов, и сегодня Dell активно инвестирует в долгосрочную трансформацию бизнес-модели.

Разумеется, не всем компаниям стоит переходить в частные руки: привить хозяйское отношение к делу можно и без этого. Например, сотрудник ощутит себя «мини-основателем», если ему предоставят в прямое владение франшизу или предложат создать стартап в рамках компании (позже его можно вывести из нее). Инвесторов можно заинтересовать долгосрочным планированием и привязкой оплаты труда топ-менеджеров к долгосрочным экономическим результатам. Чтобы ускорить принятие решений, можно пересмотреть регламент совещаний, например проводить их по понедельникам, проверять выполнение принятых решений уже во вторник, чтобы не оставлять времени на раскачку. Иногда стоит поискать в своей отрасли молодых бунтарей — и, возможно, приобрести их бизнес. Либо же, выкупив компанию, вернуть в нее ее основателей и всячески удерживать их, поощряя их предпринимательскую хватку. Именно так работают Cisco, Google и eBay. eBay, одна из первых интернет-компаний, добившихся огромного успеха и роста, в конце 2000-х тоже пережила кризис. Тогда ее стали теснить Amazon и другие конкуренты по онлайн-торговле, а из-за чрезмерной диверсификации, в том числе приобретения Skype, ее бизнес стал неповоротливым. Устаревающая модель онлайн-аукционов не выдерживала натиска конкурентов, и стоимость акций компании с $59 в 2004 году упала до рекордно низкой отметки, $10, в 2009-м.

Когда eBay возглавил Джон Донахью, он заявил, что ради будущего компании нужно отказаться от лишних направлений, обновить платформу электронной коммерции и, самое главное, сосредоточиться на самом перспективном направлении — мобильных продажах. Однако, чтобы преуспеть в нем, нужно перезагрузить систему разработки и внедрения инноваций — и, по словам самого Донахью, это можно было сделать, лишь «пополнив ряды eBay молодыми предпринимателями». Он верил в важный принцип трансформации «заглохших» компаний: зачастую необходимы люди со стороны.

Вскоре после вступления в должность Донахью начал покупать стартапы, ­возглавляемые их основателями, примерно по одному в квартал. Ему нужны были не просто эти активы и инновационные технологии: он хотел получить основателей и их команды (часто с перспективой перевода на высшие должности в eBay). «Многим основателям нравится эта идея, — поясняет Донахью, — ведь в eBay они могут разрабатывать инновации и делать их доступными для 130 млн клиентов со всего мира».

Одним из таких основателей стал Джек Абрахам — 25-летний создатель Milo, поисковика для мониторинга лучших цен на товары. На одной из регулярных пятничных встреч Донахью с руководителями компаний, не достигшими 30 лет, Абрахам поднял руку и предложил важное усовершенствование для домашней страницы eBay. Донахью попросил его составить список ресурсов, необходимых для воплощения этой идеи. Сразу после встречи Абрахам отыскал пять лучших программистов из своего стартапа, встретился с ними в баре и убедил вылететь вместе с ним на следующее утро в Австралию, чтобы там, подальше от калифорнийской штаб-квартиры, за две недели создать прототип.

Результат потряс Донахью. «Обратись я к обычной команде разработчиков, — говорит он, — меня бы завалили презентациями, уговорили бы дать им два года и $40 миллионов. А эти просто полетели, вкалывали сутки напролет — и привезли прототип. Эти ребята делают дело. Не презентации — а реальный продукт».

Конечно, принцип Донахью лучше всего подходит для быстро изменяющихся рынков, игроки которых непрерывно предлагают новые технологии и осваивают новые навыки. Не все их старания увенчивались успехом. Пятикратное подорожание акций при Донахью было вызвано сразу многими причинами, в том числе успехом отделения PayPal, однако это отличный пример привлечения владельцев стороннего бизнеса и применения их энергии и деловой хватки.

Кризис «заглохшего двигателя» весьма опасен: если упустить или неверно понять его симптомы, удача в бизнесе может надолго отвернуться от компании. Но, как любой кризис, он открывает и новые перспективы. Анализируя, как колеблется стоимость компаний на фондовом рынке, мы обнаружили, что наибольшего роста компании добиваются, когда возвращаются к истокам и заново осмысливают свою миссию. Не стоит паниковать, если рост компании вдруг остановился. Нужно помнить, ради чего работает компания, уделять максимальное внимание клиентам и относиться к делу по-хозяйски — и компания обязательно достигнет новых высот.