Руководитель Tommy Hilfiger о том, как переломить спад,
продав бренд

Я познакомился с Томми Хилфигером, кажется, в 1990 году — он уже был широко известен в индустрии моды. В 1960-х этот подросток из глубинки мечтал о стильной одежде, которая в его городке не продавалась. Томми с друзьями стали ездить в Нью-Йорк, покупать там несколько дюжин клешей и других крутых прикидов и продавать прямо из багажника машины. Ему не было и двадцати, когда он с партнером открыл первый подвальный магазинчик People’s Place, быстро переросший в небольшую сеть.

В середине 1980-х Томми переехал в Нью-Йорк, нашел спонсора и запустил собственный бренд — классика Восточного побережья США, но с небрежностью, усвоенной Хилфигером в Калифорнии. В 1985 году на Таймс-сквер появился билборд, ставивший Томми Хилфигера в один ряд с Кельвином Кляйном, Ральфом Лореном и Перри Эллисом. Это было смелое заявление, но его запомнили — и не зря.

В 1990-е бренд Tommy Hilfiger стал одним из ярчайших в моде. Я начал сотрудничать с ним в 1996 году: участвовал в стартапе, продававшем продукцию Hilfiger в Европе по лицензии. Бизнес Томми в США тогда был на пике. В период с 1997 по 2000 год общие продажи компании выросли более чем вдвое, на фондовом рынке тоже был успех. Но за все приходится платить. Бренд был слишком раскручен, продажи росли чересчур быстро. В США забыли о своих изначальных установках. Когда спрос упал и пришлось делать скидки, дизайнеры компании начали создавать дешевые модели, которые и выглядели дешево. Дальше — больше. В начале 2000-х продажи Tommy Hilfiger в США падали из года в год. Пришел новый гендиректор и предложил радикальный план по покупке ряда компаний и превращению в мультибренд. По мне, все это выглядело сомнительно.

Ситуацию было сложно переломить еще и потому, что мы были публичной компанией и от нас ждали ежеквартального роста. Иногда, чтобы сделать бизнес доходным и стабильным, правильнее сократить его — но под прицелом инвесторов это нелегко. Когда я начал выстраивать стратегию для Tommy Hilfiger, я и представить себе не мог, что мы найдем фонд прямых инвестиций, который выкупит компанию. Но в конце концов я понял, что таков оптимальный путь к восстановлению мощного бренда, и убедил в этом совет директоров. Я  и сегодня убежден, что был прав.

Мы с Томми отлично сработались, хотя биографии наши совсем не схожи. Я вырос в Голландии, там же получил степень по деловому администрированию. После учебы отправился работать за границу, провел год в Гонконге, год в Гондурасе, затем приехал в Нью-Йорк. С 1980 по 1983 год я работал в компании, торговавшей бриллиантами инвестиционного качества, но рынок рухнул, и компания закрылась. Следующие четыре года я как независимый консультант помогал европейским компаниям, желавшим войти на американский рынок, и впервые столкнулся с индустрией моды. В 1985 году я познакомился с легендарным гонконгским инвестором Силасом Чу, работавшим с разными модными компаниями — от Ralph Lauren до Michael Kors.

В 1987 году Силас предложил мне переехать на родину, в Амстердам, и помочь с европейскими активами Polo Ralph Lauren: у него там были интересы. Этим я занимался четыре года, а затем, когда Силас вместе с партнером, канадским производителем одежды Лоуренсом Строллом, приобрели английскую компанию Pepe Jeans, руководил ею с 1992 по 1999 год.

В конце 80-х Силас и Лоуренс продали европейский бизнес Ralph Lauren и стали мажоритариями Tommy Hilfiger. Хотя у Томми были и творческий запал, и деловая жилка, он осознал, что хорошие партнеры помогут компании, и опыт Силаса ему весьма пригодился. В 1992 году они с большим успехом провели IPO.

Размывание бренда

В течение следующих лет мы наблюдали, как множество европейских ритейлеров — ­клиентов Pepe Jeans — ездят в Нью-Йорк за одеждой Tommy Hilfiger.

У этого бренда была невероятная репутация в Европе. Мы с Силасом задумались о приобретении лицензии на продажу Hilfiger в Европе и в 1996 году подписали сделку. Следующие несколько лет привели нас к важному решению не уходить от нашего основного направления — классической одежды премиум-уровня. В то же время Tommy Hilfiger расширил американскую линейку мешковатыми джинсами, свитерами с огромными логотипами… все это мешало традиционному восприятию бренда. Если вы и так большие и заметные, не надо усугублять картину гигантскими лейблами — это сработает против вас. К 2000 году бренд в США достиг пика популярности и стал ощущать сопротивление рынка.

В модной индустрии падение спроса ведет к скидкам. Если вы слишком долго даете скидки, приходится менять технологии пошива и разработки моделей. На протяжении ряда лет модельеры Tommy Hilfiger выпускали рубашки, которые продавались за $79, но имели такой вид и качество, что их купили бы и за $89. Теперь же рубашки продавались всего за $49. Чтобы получить прибыль в этих условиях, приходится сильно экономить на материалах, стиле и качестве. Модели стали разрабатывать с учетом дисконта, и бренд стал еще больше размываться.

В нашем европейском дивизионе я решил не продавать модели сниженного качества. Чтобы преуспеть в Европе, нам нужны были рубашки за $99, которые бы выглядели на $150.

К 2001 году мы приняли меры к снижению зависимости от американцев, создали собственный дизайн-центр и сеть поставок. С 2000 по 2006 год, пока американские продажи падали, европейские росли практически на 50% в год. Сначала наш успех мало кто замечал, ведь наши объемы составляли едва ли 10% от двухмиллиардной компании. Но потом продажи в США упали до $1 млрд, затем до $800 млн — а наши выросли до $400 млн, потом до $500 млн… Я надеялся, что люди поймут: нашу стратегию пора перенести на всю компанию. Но глобальное руководство и совет директоров находились в Нью-Йорке и думали только об американском бизнесе — к тому же испытывая сильный прессинг акционеров. Они считали, что надо попытаться вернуть утраченные позиции и снова нарастить обороты в США. В 2003 году в компанию пришел новый СЕО, который сделал ставку на рост путем поглощений других ­брендов и стал набирать команду для реализации новой стратегии.

Я же думал и говорил совсем другое: надо сосредоточить ресурсы на наиболее прибыльных и активных дивизионах, а не пытаться восстановить каналы американского сбыта — пусть они и дальше падают и теряют вес. Я пришел к этой идее, изучив финансовые показатели компании и сделав расчеты. Подразделения Hilfiger в Канаде и Европе были успешны. В Северной Америке у компании было 125 фабрик-магазинов, создававших продукцию, — они тоже приносили прибыль. Но продажи в американских универмагах шли из рук вон плохо. Плюс мы не могли избавиться от огромных затрат. Поэтому рентабельность оставалась невысокой.

Прямые инвестиции спешат на помощь

С публичной компанией операцию самоуменьшения провернуть почти невозможно. Это слишком рискованно, ведь валовая выручка упадет чересчур резко. Акционеры не потерпят этого. Но экономия, которую мы рассчитывали получить, включала и отказ от затрат на публичность компании. Открытое акционерное общество платит юристам и консультантам, и мало кто представляет, во что это обходится.

Я попытался убедить совет директоров. Бывший СЕО, ныне председатель совета, согласился со мной. Томми тоже поддержал мой план. Но действующий СЕО был против, а многие члены совета воздержались от оценок. До этого я мало общался с советом, а СЕО был нанят этими директорами и вот уже полтора года убеждал их в своей правоте. Конечно, у них были сомнения, ведь они больше думали об ­ответственности­ перед акционерами, а не о предпринимательской стратегии. Совет директоров ответил мне, что, если я хочу реализовать свой план, я должен найти компанию, готовую нас купить. Я стал вести переговоры с различными фондами прямых инвестиций — и в итоге совет директоров выставил Tommy Hilfiger на аукцион. Процесс занял около полугода. Лучшее предложение пришло от частной инвестиционной компании Apax Partners. Ее головной офис находится в Европе, где позиции бренда крепки. Это помогло Apax сделать нам предложение, невзирая на сложности в Америке. В мае 2006 года мы закрыли сделку и начали масштабную реструктуризацию. Пришлось принять неприятное решение о сокращении американского штата на 40% и переместить штаб-квартиру и большую часть руководителей глобального бизнеса в Амстердам. В качестве частной компании мы были избавлены от необходимости достигать искусственных краткосрочных целей. Можно было сосредоточиться на выстраивании оптимальной структуры и долгосрочной стратегии, а не беспокоиться об очередном квартальном отчете. Мы создали стратегический альянс, сделав нашим эксклюзивным розничным партнером в США универмаги Macy’s. Macy’s и так давали нам 75% оптовых продаж в Америке; доведя цифру до 100%, мы укрепили их лояльность.

Стратегия по краткосрочному сокращению бизнеса в Штатах заложила основу для восстановления: бренд вернул свои позиции на рынке менее чем за четыре года. Просчитанные инвестиции в дизайн коллекций, модные показы и продолжение широко освещаемого сотрудничества с иконами мира искусства, спорта и развлечений — все это позволило поднять имидж бренда в США на ту же высоту, что в других странах. Одновременно нам удалось сфокусировать внутренние ресурсы, чтобы продолжить в нужном темпе глобальный рост.

Сотрудничество с Apax открыло глаза на многое. Обычно фонды слишком давят на компании и чересчур урезают их расходы — но с нами все было иначе. Отчасти потому, что инвесторы не смотрели на Tommy Hilfiger как на вялую, разбухшую компанию: мы пришли к ним с планом сокращения затрат, и они были поражены нашей решительностью. Поскольку наш подход сразу дал результаты, они были готовы продолжать инвестировать в бренд. Так, например, мы открыли на Манхэттене флагманский магазин площадью 2200 кв. м, и Apax не возражал против этого. Мы стали дисциплинированнее в управлении денежными потоками и капиталом. Мне казалось, у нас все это налажено хорошо, но выяснилось, что нам было чему поучиться, и Apax оказал нам неоценимую услугу.

Условия для успеха

У фондов прямых инвестиций есть правило: всегда думать, как и когда выйти из проекта. Едва завершив реорганизацию, буквально через несколько месяцев после приватизации, мы снова заговорили об IPO и спустя полтора года уже планировали роуд-шоу.

В начале 2008 года фондовые рынки и экономика пошли на спад, и мы отложили роуд-шоу — а когда рухнул Lehman и рынок совсем замерз, вообще перестали о нем думать. В это время мы действовали как спасатели бизнеса, но по сути он уже стабилизировался. Когда кризис завершился и продажи начали расти, прибыль резко увеличилась. К концу 2009 года мы начали переговоры о продаже Tommy Hilfiger компании PVH, которой принадлежат Calvin Klein, Izod и Van Heusen. Сделку заключили в мае 2010 года, спустя четыре года после приобретения нас инвесторами Apax.

В составе PVH наши продажи остаются чрезвычайно высокими повсюду в мире, влияние и присутствие расширяются по всему миру. Мы существенно увеличили инвестиции в маркетинг и развитие ритейла, а также приобрели в эксклюзивное или совместное владение долю в бренде на ключевых бурнорастущих рынках, в том числе в Индии, Бразилии и России. Наш бренд остается локомотивом экспансии PVH на новые рынки, и мы вносим немалый вклад в рост акций компании.

Из всего, что мы пережили, я вынес урок: в нашем глобализованном мире все рынки очень разные. То, что работает в США, может не сработать в Европе и Азии — и наоборот. Не так много американских брендов смогли завоевать влияние в Европе.

И в Америку — если не брать Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес — европейские бренды тоже знают мало. Иногда приходится признаться, что стратегия, принятая для одного полушария, вряд ли сработает в другом — если вы не готовы ее адаптировать.