Вперед,
к перестройке!

Поражение — это не смертельно, а вот неумение меняться вполне может стать роковым». Так говорил Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Благодаря способности постоянно подстраиваться — под новых игроков, новых соперников и новые техники игры — он за 12 сезонов десять раз приводил свою команду к победе в национальном студенческом чемпионате.

В мире бизнеса руководители постоян­но сталкиваются с комплексными изменениями: старение населения, рост среднего класса в странах с развивающейся экономикой, технологический прогресс. Стабильной работы уже недостаточно для поддержания компании. Чтобы организации сохраняли силу и значимость, они должны непрерывно меняться.

Через реорганизацию прошли такие испытанные временем лидеры, как IBM, Xerox и Samsung. За сто лет IBM преодолела путь от производства арифмометров до создания персональных компьютеров и позже до предоставления сервисных услуг, которые приносят ей сейчас основной доход. На заре своего существования Xerox так прочно ассоциировалась с фотокопирами, что ее название не только стало именем нарицательным, но и породило глагол «ксерить». Затем компания разработала технологию Ethernet и сегодня успешно конкурирует в таких областях, как производство оборудования для продажи билетов на общественный транспорт и разработка систем управления электронным документооборотом. Еще десять лет назад Samsung славилась только бытовой электроникой. Сегодня компания ярко проявляет себя во многих сферах: передовые технологии, строительство, нефтехимия, мода, медицина, финансовые услуги и гостиничный бизнес.

Такой разворот был целью Abbott. Пятнадцать лет назад мы поняли, что нужно меняться, и с тех пор перестройка занимает центральное место в нашей стратегии. В результате наш доход вырос больше чем втрое, а такие показатели, как рост прибыли и доходность вложений инвесторов, стали одними из лучших в отрасли. Мы уяснили: нужно отбросить гордость и перестать следовать принципу «мы лучшие в своем деле» — он ослепляет, мешает увидеть, что миру и потребителям нужно что-то новое, и связывает по рукам и ногам.

Две составляющие перестройки в равной степени трудны для воплощения и зависят от способности оценивать ситуацию. Во-первых, люди, пристально изучающие горизонт в поисках ­первых признаков перемен, должны отличать важные и устойчивые тенденции от недолговечных и незначительных. Во-вторых, те, кто принимает решения, должны осознавать: пусть в краткосрочной перспективе финансовые показатели пострадают, перестройка заложит основу для ­долгосрочного преимущества. В таких условиях давление со стороны акционеров, требующих «обеспечить прибыль в следующем квартале», воспринимается как данность. Задача директора — противостоять этому давлению, держа в уме путь развития отрасли на ближайшие пять-десять лет.

Подобными соображениями мы руководствуемся, продолжая перестраиваться. Недавно мы сделали самый радикальный ход за всю нашу 125-летнюю историю: перезапустили крупнейшее подразделение — фармацевтическое, выделив его в отдельную компанию. На этом мы не останавливаемся. Никогда еще наша организация не работала на стольких рынках и не была так ориентирована на потребителя, как сейчас, и мы понимаем, что в новых условиях наша модель выхода на рынок должна отличаться от прежней, нацеленной исключительно на фарминдустрию. Мы больше не можем полагаться на стандартизированные глобальные программы — каждой стране нужен свой подход. Точно так же пора перестать ориентироваться на товарные марки и начать инвестировать в мощный и масштабный корпоративный бренд.

Эти перемены сопряжены с немалыми рисками. Но, как говорил, Джон Вуден, «успех никогда не бывает окончательным, поражение никогда не бывает смертельным. Главное — смелость».