Новая
корпоративная «кухня»

Вот вам задачка на скорость: быстро перечислите крупные компании, которые за последние пару десятков лет выпустили новинки, изменившие мир. Только Apple. Считается, что в большинстве своем компании слишком велики и неповоротливы для инноваций, диктующих новые правила игры. Другое дело, думаем мы, — делающие деньги предприниматели, все эти Гейтсы, Цукерберги, Пейджи, Брины. С появлением таких проворных, азартных, пользующихся поддержкой венчурного капитала бизнесменов неспешная инновационная деятельность крупных компаний кажется старомодной — во всяком случае, она ограничивается постепенным совершенствованием продуктов. Но изобретательность Apple — не аномалия; она — показатель кардинального сдвига в сфере инноваций. Революция, начатая когда-то с легкой руки венчурных капиталистов, создала новые условия: благодаря масштабу крупные компании могут не держать больше новаторскую мысль на привязи, а выпустить ее на волю.

Такой сдвиг обусловлен тремя тенденциями. Во-первых, инновационная деятельность упрощается и дешевеет, а значит, стартапы сталкиваются с теми же проблемами сиюминутного характера, из-за которых в крупных компаниях затормозилась инновационная работа. Только перед молодой компанией замаячит успех, как появляются десятки подражателей и начинают путаться у нее под ногами. Во-вторых, крупные компании, пытаясь копировать стратегию новичков, переходят на принципы так называемой открытой инновации, укорачивают вертикаль власти и начинают по-предпринимательски подходить к своим профессиональным возможностям. В-тре­тьих, хотя новаторство всегда было нацелено на создание новых продуктов и услуг, сейчас оно уже предполагает и изобретение бизнес-моделей, в которых ставка делается на неповторимые умения крупных компаний.

Все еще только начинается, но, судя по всему, мы вступаем в новую эпоху инновационной деятельности, когда отдельные люди с предпринимательской жилкой, эти проводники, или «катализаторы» изменений, работая в крупных компаниях и пользуясь их ресурсами, ­масштабом и маневренностью, находят уникальные решения мировых проблем. Компании вторглись на территорию, которая прежде была вотчиной предпринимателей, НКО и властей: это и снабжение развивающихся стран питьевой водой, предоставление им новейших медицинских и сельскохозяйственных технологий; и решения в сфере энергетики, транспорта, в том числе общественного, и борьба с преступностью в крупнейших городах мира. Прежде чем исследовать, как «катализаторы» подводят свои компании к такого рода изобретениям, важно понять, что мы размениваем уже четвертую по счету инновационную эпоху.

Краткая история изобретательства.

Первая эпоха инновационной деятельно­сти — время изобретателей-одиночек — продолжалась большую часть истории человечества. Иногда, стремясь в полной мере исследовать потенциал своих идей, изобретатели примыкали к компаниям или открывали собственные, но основная масса эпохальных новшеств, появившихся примерно до 1915 года, тесно связана с именами конкретных изобретателей: печатный станок Гутенберга, хлопкоочистительная машина Уитни, лампочка Эдисона, самолет братьев Райт, сборочный конвейер Форда (не только технология, но и бизнес-модель).

Сто лет назад, когда был усовершенствован сборочный конвейер, сложность и издержки изобретательства начали расти, и заниматься им в одиночку стало трудно. Тогда знамя подхва­тили компании. Их сильной стороной были долгосрочное планирование и дееспособный управленческий аппарат, что позволяло многим организациям преуспевать на ниве экспериментирования. То есть герои второй эпохи изобретательства трудились в корпоративных лабораториях, а корпорации, некогда эксплуатировавшие изобретателей, превратились в кузницу научно-технических кадров.

В их лабораториях появились на свет многие коммерческие изобретения по­следних 60 лет: уникальные материалы DuPont (в том числе нейлон), бренды Crest, Pampers и Tide компании Procter & Gamble; самолет-разведчик U-2 и реактивный истребитель SR-71 Blackbird знаменитого секретного подразделения Skunk Works компании Lockheed Martin. Предпосылки для третьей эпохи появились в конце 1950-х — начале 1960-х: компании становились слишком забюрократизированными и громоздкими, чтобы вести исследования на передних рубежах знаний.

Неукротимому индивидуализму родившихся после Второй ми­ро­вой войны противостоял набирающий силу иерархический принцип организации корпоративного управления. Изобретатели начали уходить из компаний, объединяться с единомышленниками и создавать свои предприятия. Но, чтобы заниматься изобретательством, бунтовщикам нужны были новые формы финансирования. И тогда благодаря венчурному капиталу появились быстро­растущие инновационные стартапы. Первым публичным венчурным фондом была American Research and Development Corporation, основанная генералом Джорджем Дорио. В 1957 году корпорация вложила в Digital Equipment Corporation $77 тысяч, и эта сумма к 1968 году, когда DEC стала публичной, соответствовала уже $355 млн. Третья эпоха вступила в свои права в 1970-х, с появлением венчурных фондов Kleiner Perkins Caufield & Byers и Sequoia Capital. Подобные организации способствовали созданию Apple, Microsoft, Cisco Systems, Amazon, Facebook и Google. В крупных компаниях изобретателям жить стало труднее: рынки капитала сильнее ориентировались на краткосрочные результаты.

Благодаря новым технологиям и ­глобализации мировых рынков резко ускорился научно-технический прогресс. По некоторым оценкам, за по­следние 50 лет продолжительность жизни корпорации сократился почти на 50%. Еще в 2000 году Microsoft была непотопляемым монополистом, Apple довольствовалась периферией компьютерного рынка, учредитель Facebook Марк Цукерберг учился в Академии Филлипс Экзетер, а Google была технологией без бизнес-модели. Головокружительными темпами мы примчались к четвертой эпохе — эпохе корпоративных предпринимателей, способных перевернуть мир. Если изобретения, характерные для первых трех эпох, были, как правило, связаны с новыми технологиями, то инноваторы четвертой эпохи, вероятно, сосредоточатся на бизнес-моделях. С 1997 по 2007 год более половины компаний из списка Fortune 500 не проработали и 25 лет (в их числе Amazon, Starbucks, AutoNation) — именно они изобрели новые бизнес-модели. Сейчас вводить новшества просто, значит, настало идеальное время для создания нового бизнеса. Cуществует множество дешевых или даже бесплатных онлайновых технологий, а в придачу — теснейшим образом связанных рынков, так что возможности для инновационной дея­тельности есть у всех, а идеи быстро распространяются. Судя по примеру бизнес-инкубатора Y Combinator и его подражателей, часто, чтобы запустить предприятие, достаточно $25 тысяч. Спонсоры вроде Y Combinator, которые вступают в игру, когда есть только идея бизнеса, дали путевку в жизнь таким многообещающим стартапам, как Dropbox, Airbnb, Xobni, Scribd, Hipmunk и т.д. Но простота и высокий темп инноватор­ства, которые играют на руку предпринимателям, могут обернуться и против них.

Раньше, хотя на быстрорастущие рынки слетались толпы игроков, конкуренция была не столь ожесточенной и у стартапов оставалось время на создание уникальных, трудно копируемых активов. Замешкавшиеся компании закрывались, а их руководители пополняли рынок труда. Сейчас же у молодых компаний остаются доли секунды, чтобы перевести дух и порадоваться первому успеху, а потом надо бороться с подражателями, в том числе за кадры. Взять рынок ежедневных распродаж. По некоторым подсчетам, выручка сервиса Groupon достигла $1 млрд в рекордные сроки. Но мгновенно появились десятки подражателей, и сервису пришлось защищаться. А сегодня более низкие постоянные затраты означают, что имитаторы могут продержаться на плаву довольно долго. Groupon может заставить их отступить, но в условиях гиперконкуренции, отягощенной сокращением цикла разработки новинок, стартапам труднее добиваться долгого конкурентного преимущества. Иными словами, снижается их устойчивость к тем же болезням рынка капитала, которые донимают крупные компании, — только они лишаются иммунитета еще до того, как успевают создать рассчитанные на многие годы корпоративные активы.

Программа Healthy Heart

Компания Medtronic, взявшись за программу Healthy Heart for all («Здоровое сердце — каждому»), оказалась в выигрышных условиях. Medtronic была основана в конце 1940-х, и сейчас она — крупнейший производитель медицин­ского оборудования с оборотом $16 млрд. Цель программы Healthy Heart — обеспечить кардио­стимуляторами сотни тысяч жителей Индии. В конце 2010 года, побывав в The Mission Hospital (TMH) в Дургапуре, я увидел реальное воплощение инновационной бизнес-модели Medtronic. Разрабатывая для TMH новые прин­ципы обслуживания малоимущих пациентов, Medtronic учитывала новаторские модели индийского здравоохранения, например, глазных больниц Aravind с доступным лечением катаракты. В Индии плохо обстоят дела с выявлением сердечной недостаточности, и Medtronic организовала диагностические центры. Я видел один из них в индийской деревне: с помощью недорогих электрокардиографов лаборанты обследовали десятки людей и по мобильным устройствам отправляли ЭКГ за сотни миль на расшифровку врачам.

Страхование еще не получило в Индии широкого распространения, поэтому Medtronic пришлось думать, как удешевить кардиостимулятор. Она начала работу с местным партнером над созданием первого в Индии финансового плана для медицинского оборудования. Чтобы выйти на прежде недосягаемые для нее рынки, Medtronic воспользовалась чужими новатор­скими бизнес-моделями, в том числе Vodafone (сервис мобильных платежей M-Pesa для жителей Африки), Dow Corning (сайт Xiameter для заказов через интернет) и Hilti (программа «Сервис на всю жизнь»). В рамках Healthy Heart было установлено пока 50 кардиостимуляторов, но уже ясно, что у модели большое будущее. Теперь Medtronic планирует охватить своей программой всю Индию, а затем и другие развивающиеся страны. Компания быстро займет место на их рынках благодаря разработке недорогих технологий.

Решившийся конкурировать с Medtronic старт­ап мог бы воспользоваться ее идеями: организовать диагностические центры, составить финансовый план. Но ему пришлось бы либо разрабатывать собственный кардиостимулятор и добиваться официального разрешения (на что ушли бы годы, если не десятилетия), либо объединяться с существующим производителем. Он вынужден был бы добиваться встреч с мест­ными врачами, которые уже сотрудничают с Medtronic. И, конечно, учиться работать в Индии, что очень непросто. У предпринимателей нет таких возможностей, связей, опыта, знаний и ресурсов, какими располагает Medtronic. История Medtronic — типичная для четвертой эпохи инноваторства. Мы видим характерный для третьей эпохи предпринимательский подход стартапа, поддержанного венчурным капиталом и обладающего уникальными возможностями и умениями, которые корпоративные лаборатории приобретали во вторую эпоху.

Да, в крупных компаниях царит бюрократия, но у них, в отличие от новичков, есть трудновоспроизводимые преимущества (см. врезку «В чем преимущество крупных компаний?»). Научившись узнавать характерные черты четвертой эпохи, вы повсюду начнете видеть ее проявления. Если бы в 2007 году вы попытались угадать, кто станет лидером на рынке электронных книг, вряд ли бы вы назвали Amazon (Kindle) или Barnes & Noble (Nook), ведь у них не было опыта по части создания электронных устройств. Зато были уникальные каналы сбыта. Легкий доступ к чужим изобретениям, который сейчас расширяет возможности предпринимателей, помог и этим крупным компаниям, позволив им разработать устройства менее, чем за 2 года. Новый бизнес оказался для них исключительно выгодным. И это не единственные примеры — есть еще Android Google, TelePresence компании Cisco, Nespresso Nestle, Dry Cleaners компании Tide, Kinect компании Microsoft и др.

Роль корпоративного «катализатора»

Компании, которые, добиваясь маневренно­сти, рассредоточивают свою стратегическую и инновационную деятельность, оказываются привлекательными для «катализаторов» — целеустремленных лидеров, способных привлечь и объединить обычно неподвластные им корпоративные ресурсы. Они формируют сети и коалиции в компании и вне ее; они мечтают решать глобальные проблемы. Если бы не «катализатор» из Medtronic Кейн Монсон, инициативы Health Heart не было бы и в помине. В 2008 году глава международного подразделения Medtronic поручил ему разработать бизнес-модель, которая бы способствовала расширению присутствия компании в Индии. Монсон приступил к делу, не имея ни одного подчиненного. Он нашел сторонников в индийском филиале Medtronic и, чтобы подготовить почву для масштабного инвестирования, стал сотрудничать с представителями других организаций, в том числе с Дэвидом Грином из Ashoka — компании, поддерживающей социальных предпринимателей. Он с самого начала привлекал к работе внешних партнеров, рассказывая руководству о конкретных пациентах, которым могла бы помочь Medtronic. (Человек идеи, Монсон так вдохновился своей работой в Индии, что создал отдельную некоммерческую организацию Elevita — при ее посредничестве потребители из развитых стран могут приобретать изделия мастеров из стран развивающихся.) Уже в начале проекта Монсон завоевал симпатии и поддержку местных топ-менеджеров, в частности, Милинда Шаха, главы представительства Medtronic в Индии, и Шамика Дасгупты, руководителя регионального подразделения Medtronic, производящего кардиостимуляторы и дефибрилляторы.

Оба они сыграли исключительно важную роль в разработке, обеспечении персоналом и запуске пилотной программы, а также в дальнейшем ее расширении. Проект Medtronic, как и другие инновации четвертой эпохи, показывает, сколь громадными и уникальными возможностями располагают крупные компании для решения мировых социальных проблем: голода, доступа к медицине и образованию, здоровой экологии. Это не единичные проявления социальной ответственности бизнеса, а стратегические ­инициативы, направленные на создание прибыльных предприятий, способных сделать мир лучше.

Система очистки воды Unilever

В Unilever, чья продукция создается в 100 странах, а продается в 190, все чаще объединяют корпоративные задачи с социальными. В 2010 году компания приняла план, цель которого — наполовину уменьшить парниковый эффект от своей продукции, наладить экологичное снабжение сельскохозяйственным сырьем и улучшить жизнь миллиарда с лишним людей. Одна из частей этого плана — Pureit, предприятие, которое специализируется на системах очистки воды. Его курирует Юри Джейн, вице-президент, возглавляющий глобальные «водные» инициативы компании. По всей Земле, особенно в развивающихся странах, людям не хватает чистой питьевой воды. Как показывают исследования, достаточно недорогих мер для очистки воды, и опасность смертельных диарейных заболеваний уменьшается на 50%. Однако многим потребителям, скажем, в Бангладеш и Индии, доступен всего один вариант очистки воды — кипячение.

Это стоит дорого, занимает время, не предотвращает повторного заражения и истощает запасы топлива. По словам Джейн, его участие в Pureit началось более десяти лет назад с «подготовки первого слайда PowerPoint» о предприятии. «Мы жили в Индии и видели тамошние проблемы с питьевой водой, — вспоминает он. — Масштаб решений, предлагаемых местными властями и НКО, оставался ограниченным». И вот проблемой занялась группа Джейна. Спустя несколько лет появился первый вариант решения — увы, непомерно дорогой. Проект оказался под угрозой. Но команда, руководство и акционеры не стали жертвовать качеством ради снижения издержек. И в конце концов 100 научных сотрудников Unilever из разных стран, соединив усилия, решили проблему. «Такое, по-моему, под силу только корпорации», — говорит Джейн. Pureit состоит из сетки, угольного фильтра, устройства, убивающего бактерии, и конечного фильтра, удаляющего остаточные примеси.

Система производит чистую питьевую воду по цене всего полцента за литр. Pureit не нужно включать в электросеть и подключать к водопроводу, это устройство легко умещается в небольших кухнях. Когда ресурс сменного фильтра истощается, Pureit автоматически отключается, избавляя владельцев от опасности использования нестерилизованной воды. Устройство запустили в производство в Ченнаи в 2004 году и благодаря налаженной Unilever дистрибуции стали его продавать сразу по всей стране. Джейн, как и Монсон из Medtronic, нашел заинтересованных лиц вне своей компании, и они помогли вывести инновацию на рынок. В судьбе Pureit приняли участие НКО, которые помогли оснастить новым фильтром школы и бедные дома. «Ситуация, когда вас — всего несколько человек, а перед вами стоит задача защитить 500 миллионов жизней, мобилизует, говорит Джейн. — Вы начинаете с чистого листа, с вопроса «Как лучше всего это сделать?», и понимаете, что без помощи партнеров и сообщества многого не добиться». Unilever тесно сотрудничает и с Программой развития деревень — организацией, которая помогает женщинам получать небольшие кредиты на покупку инструментов для работы и товаров для охраны здоровья, к которым относится и Pureit. К началу 2012 года Unilever продала несколько миллионов устройств. По ее оценкам, воду, отфильтрованную при помощи системы Pureit, пьют 35 миллионов человек. К 2020 году компания рассчитывает увеличить это число более чем в 10 раз, создав многомиллиардный бизнес.

Высокие урожаи с Syngenta

В 1980-х некоторые крупные производители освоили расфасовку в небольшие упаковки («пакетики»). Это рассчитано на бедных покупателей, которые приобретают разовые порции продукта, — шампуня, например. Впоследствии эта модель вдохновила «катализатора» из агро­промышленного гиганта Syngenta на создание инновационного способа борьбы с голодом. Компании Syngenta появилась в 2000 году в результате слияния Novartis Agribusiness и Zeneca Agrochemicals и сыграла решающую роль в повышении урожайности сельского хозяйства во всем мире. Хотя работа компании была ориентирована преимущественно на крупные фирмы, недавно Syngenta предприняла ряд инициатив, адресатами которых стали мелкие фермеры. Компания рассудила так: если повысить производительность 500 миллионов мелких ферм во всем мире, это может принести колоссальные гуманитарные и финансовые дивиденды. К примеру, в одной только Кении 4 млн мелких фермеров выращивают 80% местной сельскохозяйственной продукции. Многие из них едва сводят концы с концами.

Столь крупный рынок привлек Syngenta, куда в 2005 году пришел Ник Мусиока: его переманили из Reckitt Benckiser, британской компании-гиганта, торгующей товарами массового спроса, где он работал над пестицидом Mortein Doom. Мусиоке поручили возглавить инициативу, связанную с мелкими фермерами. Возможность вступить в бой с такой грандиозной проблемой настолько его вдохновила, что он стал «катализатором» в совершенно новой для себя отрасли. Мусиока и его группа придумали программу, которая получила название Uwezo (что на суахили означает «средство»). Программа использует модель порционного распространения; цель ее — снабжать мелких фермеров доступными по цене, дозированными химикатами для защиты растений — теми же самыми, которые продавали крупным фермам. Фермерам оставалось только высыпать содержимое пакетика в 20 л воды, опрыскать и радоваться тому, что нет больше проблем с дозировкой и перерасходом. Мусиока быстро понял, что снижение цены решает проблему лишь отчасти. Требовалась еще и просветительская работа. Он и его группа развернули комплексную информационную кампанию, удачно использовав уже сложившиеся торгово-розничные отношения. Розничные торговцы хороши, помимо прочего, тем, что могут давать фермерам советы. И группа разработала программу обучения торговцев, чтобы они могли рассказывать фермерам, как повысить урожаи. Кроме того, группа набрала 45 местных агентов, которые на мотоциклах приезжали на фермы, засевали демонстрационные делянки и рекламировали ответственное земледелие. СМИ (в том числе передачи, которые фермеры могли слушать по своим мобильным телефонам) помогали программе расширять охват.

Мусиока, как и Монсон, черпал вдохновение за пределами своей отрасли. Он создал модель, в которой сочетались возможности крупной компании (агрономические знания, торгово-розничные отношения, узнаваемость бренда), помощь правильно подобранных партнеров и работа самостоятельных местных агентов, — и она оказалась удачной. По расчетам Syngenta, в 2012 году доход от продажи пакетиков Uwezo в Кении (там проживает менее 1% от мирового числа мелких фермеров) достигнет $6,5 млн. Компания планирует распространить программу на другие африканские и азиатские страны. Недавно она объявила о намерении за 10 лет создать в Африке миллиардный бизнес (в котором значительную роль будут играть Uwezo и сопутствующие программы), вложив в него более $500 млн. Попутно предстоит нанять и обучить примерно 700 агрономов, организовать сбытовые сети, материально-техническое обеспечение и местные промышленные предприятия. Если взглянуть шире, то общая ориентация Syngenta на инновации способствовала расцвету ассортимента, повышающего производительность угодий и фермерского труда. С 2006 по 2011 годы доходы компании выросли на 65% (из них $700 миллионов принесли новые товары), а чистая прибыль — более чем в два раза.

«Умные города» IBM

Пример Medtronic, Unilever и Syngenta показывает, что на развивающихся рынках инновации четвертой эпохи сулят громадный рост. Но методы четвертой эпохи применимы и на развитых рынках. В 2006 году изобретатель IBM и «катализатор» Колин Харрисон участвовал в джем-сешене по инновациям — в двух 72-часовых сеансах краудсорсинга, собравших 150 тыс. человек, — сотрудников, членов их семей, деловых партнеров и клиентов. Они затеяли онлайновый мозговой штурм, целью которого было придумать для IBM «фирмы роста» следущего поколения. Результатом этого мероприятия стали 10 небольших экспериментов, на которые IBM выделила $100 млн. Направления — вода, энергия, транспорт и медицина. В штаб-квартире компании в Армонке, штат Нью-Йорк, начала работу группа новой корпоративной стратегии, а Харрисон привносил в это дело венчурный дух. Обо всех своих идеях группа докладывала лично генеральному директору Сэму Палмизано.

У IBM такие ресурсы (и по части исследований и разработок, и по части реализации и маркетинга), о которых никакой стартап, поддержанный венчурным капиталом, и мечтать не может. Но в третью эпоху изобретательства она, как и многие другие международные компании, не сумела ими правильно распорядиться. (См. приложение «Четыре эпохи изобретательства в IBM».) Харрисон и его коллеги, тоже признанные «катализаторы», помогли переломить ситуацию. Так же, как Монсон, Джейн и Мусиока, Харрисон задействовал ресурсы, которые обычно были вне его контроля. «Вначале команда была крошечной, — говорит он. — Людей, с ­которыми я работаю, несколько сотен, но никто из них мне не подчиняется. В IBM, если хорошенько постараться, можно найти людей с какими угодно профессиональными знаниями». Сегодня демократизация инновационного процесса означает, что «катализаторы» даже без солидного бюджета и легионов подчиненных могут прио­брести громадное влияние. Харрисон возглавил эксперимент по разработке модели, который первоначально назывался «Планета измерений».

Его группа старалась ответить на вопрос: «Как IBM соединить свои технические навыки, виртуальную связь и датчики, приводы и чипы радиочастотной идентификации, чтобы как можно эффективнее следить за перемещениями людей и транспортных средств и работой энерго­систем?» Многие элементы пазла уже были, но компании требовались объединяющая идея и конкретное предложение в области услуг. Как всякий настоящий катализатор, Харрисон искал за пределами своей организации. В начале 2008 года он ознакомился с Масдар-Сити, градостроительным проектом в Абу-Даби, цель которого — создать город будущего, безотходный и с нейтральным уровнем эмиссии углерода. Он вспоминает: «Я понял, что этой-то идеи нам и не хватало, — что все, что мы хотели сделать, могло сосуществовать в одном месте, — и мне вдруг пришла в голову концепция комплексного центра городского управления». Так из «Планеты измерений» получился проект «Умные города» (часть инициативы IBM «Умная планета»). Это комплекс услуг в области технического оснащения городов, которые хотят экономить деньги и повышать уровень жизни, грамотнее управляя потреблением энергии, воды, транспортными потоками, парковкой, движением общественного транспорта и другими ресурсами.

Вот что дал проект IBM Стокгольму. Для решения проблемы транспортных пробок город планировал построить тоннель стоимо­стью $1 млрд. Это дорогостоящее мероприятие заняло бы много времени, «съело» бы большие запасы топлива и на долгие годы нарушило бы нормальный ритм жизни города. IBM предложила другой план: с помощью датчиков следить за каждой машиной из «умного» центра управ­ления и поощрять водителей материально за то, что они пользуются другими маршрутами или, когда это возможно, общественным ­транспортом. На то, чтобы ввести в действие план «Умные города», понадобилось в 10 раз меньше времени и денег, чем на строительство тоннеля. Выброс парниковых газов уменьшился на 17%, а перебои в движении транспорта сократились на 50%.

Готовы ли вы?

В прежнее время Монсон, Джейн, Мусиока и Харрисон могли бы успешно работать в некоммерческих организациях или стартапах, поддержанных венчурным капиталом. У них, собственно, много общего со стереотипными начинающими «гаражными» предпринимателями. Только «гараж» у них укомплектован совершенно замечательными инструментами. К сожалению, далеко не любая корпоративная среда благоприятна для перехода в четвертую эпоху изобретательства. Чтобы катализаторы могли развернуться по-настоящему, компании должны практиковать открытые инновации, подходить к их созданию системно, упрощать и децентрализовать механизмы принятия решений, быть ориентированными на обучение и терпимыми к неудачам. Кроме того, разработка преобразующих новаций должна стать постоянной задачей, одним из направлений деятельности. Многих руководителей организаций волнует вопрос, как обеспечить должные ­экономические стимулы для привлечения первоклассных изобретателей. Им сложно предложить столько, сколько, в прин­ципе, может заработать отдельный предприниматель.

Но, как пишет Дэниел Пинк в своей книге «Drive», вышедшей в 2009 году, дополнительные финансовые стимулы могут снизить эффективность при решении творче­ских задач. Пинк утверждает, что творческим людям надо предоставить автономию и возможность развивать мастерство. Кроме того, они должны понимать, ради чего работают. Все это повышает их мотивированность. Это в полной мере применимо к «катализаторам». Четвертая эпоха уже понемногу меняет устоявшиеся роли игроков на поле инноваций и создает новые. Венчурные капиталисты, помогавшие изо­бретателям третьей эпохи, должны представлять себе, как изменится их модель, если они рассчитывают остаться на плаву. Молодые изобретатели, полные решимости изменить мир, должны понимать, что работа на солидную компанию — не «продажа таланта», а способ максимизировать свои усилия.

Руководители организаций должны критически оценить сложившиеся у них в компаниях условия с точки зрения их благоприятности для «катализаторов». Сотрудники, понимающие, что у них в компаниях нет хороших условий для изобретательской деятельности, должны подумать о том, где такие условия есть и не стоит ли туда перебраться. «Катализаторы», которые находятся еще в самом начале пути, должны укреплять силу духа, поскольку легкой жизни им никто не обещает. Когда Юри Джейна из Unilever спрашивают, что бы он посоветовал другим «катализаторам», он говорит о целеустремленности и настойчивости: «Это постоянная борьба. Если вы не верите в проект, вы столкнетесь с чудовищными препятствиями».

Предприниматели и впредь будут создавать потрясающие предприятия, а некоммерческие организации не утратят своей озабоченности совершенствованием общества. Но сегодня людей, способных изменить мир, можно найти и в кабинетах и залах для совещаний крупных фирм, и в Силиконовой долине, и на конференциях, посвященных воздействию на социальную среду. Добро пожаловать в четвертую эпоху изобретательства!

* деятельность на территории РФ запрещена