Корпоративные реформы: не мешкать и
не бояться

Cпросите любого генерального директора, в компании которого уже проводили масштабные реформы, что он сделал бы иначе, и вы наверняка услышите: «Надо было, и можно было, действовать быстрее».

У начальников найдется множество всяких «если бы да кабы». Они жалеют, что не сплотили с самого начала руководство. Считают, что следовало раньше разъяснить персоналу суть преобразований и заручиться его поддержкой. Что надо было не держаться за старое, а скорее осваиваться в новой реальности. Они сетуют, что с самого начала реформ не добились сколько-нибудь заметных результатов, ведь только так можно было подогреть заинтересованность сотрудников в успехе и укрепить их — а также потребителей, поставщиков и инвесторов — в надеждах на светлое будущее компании.

Любое корпоративное преобразование, будь то начало принципиально нового этапа в жизни организации, переход на иную стратегию, предполагающую резкое повышение эффективности, выборы нового главы компании или интеграция купленного предприятия, сопряжено с трудностями. Более 25 лет назад я начал вести инновационную программу: генеральные директора и их заместители собирались на две недели в Гарвардской школе бизнеса и вместе с ее преподавателями и коллегами из других фирм-неконкурентов обсуждали свои самые болезненные проблемы. Через девять месяцев они собирались снова в том же составе и делились опытом. За несколько лет существования программы стала очевидной такая закономерность: труднее всего не просто воплотить новые идеи, но воплотить их быстро — на этом спотыкаются почти все корпоративные реформы. Участие в реформах более 25 предприятий — как главного их идеолога и организатора — позволило мне сделать такой вывод: даже самые талантливые руководители высшего звена слишком часто недооценивают некоторые весьма значимые нюансы.

• Для успеха преобразований начинать их надо быстро и решительно. Но у большинства организаций всегда наготове шесть видов «тормозов», и это может замедлить темп изменений до скорости черепашьего шага.

• Когда дела идут своим чередом, эти тормоза, даже если и раздражают, особенно работе не мешают. Когда же разворачиваются глубокие реформы и нужно действовать быстро, любой из них может свести на нет все усилия.

• Чтобы ускорить реорганизацию, руководители должны отпустить каждый тормоз, причем в определенной последовательности.

Теперь поговорим подробнее о том, что это за тормоза, как и когда их отпускать.

Тормоз №1. Осторожность и консерватизм

Когда компания слишком долго держится за одну и ту же бизнес-модель, она слишком увлекается мелкими эволюционными усовершенствованиями, не понимая, что закосневший механизм уже не сделать более производительным. Вместо того, чтобы сформулировать смелую генеральную идею и взять курс на масштабные достижения, руководители думают «как бы чего не вышло». Никто не желает выглянуть за пределы своих прямых обязанностей, говоря себе, что ему-то некогда думать о развитии предприятия в целом — своих дел по горло. Но, чтобы вся организация действительно начала работать по-новому, руководители должны тесно сотрудничать друг с другом. Подразделениям, которые крепко стоят на ногах, приходится делиться ресурсами с убыточными или пока никак себя не проявившими, да еще, как правило, ради общего блага жертвовать тем, чем они особенно дорожат.

Кроме того, традиционное мышление, стремление не нарушать размеренное течение корпоративной жизни укрепляют сложившуюся неофициальную иерархию в руководстве. У тех, кто контролирует больше ресурсов или активов организации, решающий голос и неофициальное право «рубить» новые идеи и принимать решения с позиции силы. Все это консервирует существующее положение дел. Пару десятков лет назад в американской автомобильной отрасли стратегия управления была столь осторожной, что General Motors, когда она захотела догнать иностранных производителей малолитражек, пришлось создать с нуля и в другом месте дочернее предприятие Saturn: для решения поставленной задачи нужны были другие управленцы, другая оргструктура и другие ресурсы.

Там, где господствует дух консерватизма, никто не верит, что руководство будет последовательно выполнять намеченное. Если люди помнят о поверхностных, вялых преобразовательных начинаниях, они, как правило, не верят, что на этот раз все будет иначе. Если наверху нет четкой концепции реформ и явной заинтересованности в них, то даже самые способные и энергичные из управленцев хорошенько подумают, а стоит ли вообще что-нибудь предлагать касательно дальнейшей жизни. А уж люди, не пользующиеся их авторитетом, и вовсе едва ли решатся откровенно говорить о том, что не так и как можно было бы это исправить.

Для успеха реформ надо максимально объективно проанализировать существующее положение дел — и в самой компании, и за ее пределами. Но, если глава компании не сплотит топ-менеджеров и не заставит их сообща наметить новый курс, все усилия будут потрачены впустую. Если на этапе планирования вы позволите кому-нибудь из руководителей стоять в стороне, то потом, когда настанет черед выполнять намеченное, они так и останутся пассивными наблюдателями.

Мало заставить людей участвовать в реформах — нужно, чтобы они не боялись откровенно говорить о главных, по их мнению, болячках компании, о том, как начать преобразования и довести их до конца. Прежде всего руководство должно договориться об основных правилах ведения дискуссии, принятия решений и их критического анализа. Возможно, придется применять власть — заранее настройтесь на это: слишком велика вероятность того, что ваши непосредственные подчиненные попытаются свернуть на наезженную колею.

Далее, четко оговорите, как перестройка изменит работу каждого сотрудника. Определите главные этапы преобразований и их конечную цель, четко сформулируйте, когда и как они начнутся на разных уровнях предприятия, как это скажется на сотрудниках и что от них потребуется в ходе реформ.

После этого пусть объективный «человек со стороны» проведет с топ-менеджерами несколько интервью на тему «что работает, что не работает и что делать». Нужно гарантировать руководителям анонимность и в отчете приводить их высказывания очень точно — но так, чтобы нельзя было определить источник. Кроме того, вам предстоит проверить допущения, на которых строится ваша новая бизнес-модель, и для этого тоже понадобятся мнения собственных сотрудников и внешних экспертов.

Закончив с этим, проведите мозговой штурм, чтобы упорядочить всю новую информацию, сформулировать и уточнить концепцию преобразований и будущую экономическую модель. И, прежде чем делать окончательные выводы и утверждать план реформ, проверьте на прочность все, что только есть у вас в организации.

Действуя в такой последовательности, вы сможете быстро выявить и устранить основные проблемы, принять непростые решения, касающиеся распределения ресурсов. Главное, не допустить фальстарта, а не то придется пересматривать стратегию, переделывать несущую конструкцию бизнес-модели и изменять очередность шагов — а все это безмерно затягивает начало преобразований и истощает силы компании.

Тормоз №2. Привычные рельсы

Руководитель начинает говорить о назревших переменах, но его слова заглушает стук колес давно отлаженного управленческого механизма. В рамках сложившейся системы невозможно планировать и проводить преобразования. Если вы, намереваясь обсудить запуск программы преобразований, втисните эту тему в уже установленный график совещаний с их заранее определенной повесткой дня, то этот важный вопрос очень ненадолго останется в центре внимания и у вас не будет времени на обстоятельный разговор, столь важный для начала нового дела. Реформу нельзя загонять в наезженную управленческую колею, ей, образно говоря, нужно выделить запасной путь: это обеспечит и высокий темп, и поддержку людей. Если вы несколько месяцев будете руководить программой преобразований, выполняя параллельно и свою рутинную работу, вы ускорите ход реформы и не только выиграете драгоценное время, но и сбережете силы для будущего рывка, покажете всем, что ваши намерения абсолютно серьезны.

Вам нужно предъявить менеджменту, а затем и всей остальной организации план действий с точными вехами и датами. Этот план должен быть немногословным и очень конкретным. Если все хорошо подготовлено и спланировано, ваши замы и их прямые подчиненные за три-четыре совещания успеют и провести мозговые штурмы, и утвердить в окончательном виде план развертывания программы, а в промежутках между этими встречами — провести подготовительную работу, проверить обоснованность своих решений и, если нужно, уточнить их. График должен быть предельно плотным. Если многим кажется, что времени ни на что не хватает, то, скорее всего, это значит, что все идет более или менее правильно. Когда люди получают несколько лишних недель для завершения какого-то дела, они расслабляются и спохватываются, когда все сроки вот-вот истекут. Пара отсрочек — и трехмесячная фаза старта может затянуться на полгода, если не год. Каждый топ-менеджер должен принять участие в разработке одной преобразовательной инициативы, ему же предстоит курировать ее развертывание в масштабах всей компании. Причем делать это руководители высшего звена должны без отрыва от основной работы — управления своими подразделениями и проведения в них всех этапов реформы. Совмещая обе роли, руководители заметно ускорят ход преобразований.

Идея резкого старта не имеет ничего общего с тем, чему обычно учат руководителей. Им ведь, как правило, говорят, что надо заблаговременно все подготовить, проанализировать огромный массив информации, в мельчайших деталях сформулировать стратегию, тщательно выстроить новую бизнес-модель и убедиться в том, что каждый человек в организации занимает свое место. Многие руководители, последовавшие этому совету, оказались на обочине: они все ждали, когда наконец можно будет завести мотор, а время шло, рынок стремительно менялся, и ценные сотрудники уходили в поисках лучшей работы. Подготовка важна, но она не должна мешать движению. Только двигаясь вперед, вы сможете одерживать небольшие победы, которые убедят еще не определившихся в вашей правоте.

Самый, наверное, главный довод в пользу резкого рывка таков: с каждым днем организация все быстрее осваивает новые методы работы и привыкает к новым условиям. Как только решение созрело, давайте ему ход. Если вы понимаете, что оно ошибочно, быстро от него отказывайтесь — но анализируйте. На ошибках учатся, и это новое знание вам пригодится в деле преобразования предприятия.

Тормоз №3. Обилие нововведений

Начальникам не всегда хватает смелости и мудрости, чтобы признать свои ошибки и вовремя перестроиться. Они не в силах сказать, что выбрали неправильное направление или не вовремя начали реформы: они боятся, что тогда не смогут убедить людей сделать еще один рывок и попробовать что-нибудь другое.

Начинается все просто и безобидно. Допустим, бухгалтерия осваивает новые методы учета накладных расходов. Потом отдел персонала вводит новую систему оценки производительности труда, чтобы точнее выявлять передовиков. Служба маркетинга проводит акцию, цель которой — поднять продажи новых продуктов. Производственный отдел запускает программу «шесть сигм»; она коснется и маркетинга, и реализации, и бухгалтерии. А топ-менеджеры тем временем решают вплотную заняться состоянием духа в компании, потому что надо поднять у людей настроение и сократить текучесть кадров (по иронии судьбы, моральный упадок — это следствие чрезмерного количества нововведений, перегружающих и систему, и персонал). Сама по себе каждая инициатива хороша. Но, если начать все проекты разом, не согласовывая их и не распределяя в порядке значимости, эта неуемная активность ввергнет организацию в ступор.

Начальники, которые хотят сделать все и сразу, сами же обрекают дело на неудачу. Когда проекты начинаются скопом, а не в продуманной очередности, люди быстро выдыхаются.

Лучше всего ранжировать проекты по важности. Руководители компаний, в которых удачно прошли корпоративные преобразования предлагали три, самое большее — четыре четко сформулированные инициативы, рассчитанные на всю организацию. Каждая инициатива подразумевает всего два-три направления, по которым утверждаются четкие показатели эффективности. Если вы планируете больше нововведений — и конца этому не видно, — то вы вскоре обнаружите, что работа встала.

Вот пример. Новый глава глобальной розничной компании начал преобразования с того, что расформировал тысячу трудовых коллективов. Далее, вместе с топ-менеджерами, которые большей частью работали еще со старым гендиректором, он из всей мешанины инициатив выудил три самые важные. Его предшественник, которому приходилось контролировать и направлять работу такого количества групп, завел компанию в тупик. Предельно лаконичная, но насыщенная программа реформы нового руководителя позволила каждому в организации бросить все силы на решение первоочередной задачи — выход из кризиса. И отдача была весьма ощутимой. К концу первого же года резко увеличилась акционерная стоимость компании, вырос показатель удовлетворенности потребителей, а увольнявшихся стало заметно меньше. Если бы список преобразований не был столь жестко урезан, управленцам и рядовым сотрудникам пришлось бы самим выбираться из «затора».

Сконцентрироваться на чем-то конкретном не значит делать больше меньшими силами, это значит делать меньше, да лучше. Понять, от чего отказаться, чтобы высвободившиеся ресурсы направить на самое важное, не так-то просто. Но делать это необходимо.

Тормоз №4. Неподдающиеся

Если вы слишком долго терпите у себя в команде тех, кто не разделяет ваших взглядов или не может работать по новым правилам, вы тем самым создаете себе еще одну помеху. Многие руководители, даже если это и понимают, делают вид, будто ничего не замечают, лишь бы избежать конфликта — они надеются, что их планы, четкие и смелые, убедят сомневающихся. И чаще всего они оказываются правы. Если гендиректор организует серьезное обсуждение предстоящих реформ, грамотно выстроит весь процесс преобразований, задаст им высокий темп и убедит коллектив в необходимости изменений, а также ясно дает понять людям, какой отдачи ждет от них, многие его непосредственные подчиненные перейдут на его сторону.

Но что делать с теми, кто не желает жить по-новому? А главное, сколько ждать, прежде чем начать действовать? Ответ прост — лучше не тянуть: слишком велика опасность, что из-за одного-двух противников реформ организация не сможет быстро и плавно перейти от планирования преобразований к реальной работе, которая увенчается впечатляющими результатами.

Как можно быстрее выявите тех, кто будет совать палки в колеса, и нейтрализуйте их. Даже в первые недели старта программы — благодаря ее напряженному темпу — вы сможете обнаружить среди руководителей представителей следующих трех типов:

• неразборчивые сторонники: голосуют «за», не успев толком разобраться, о чем идет речь; они считают, что, участвуя в программе, будут на виду у руководства;

• противники: их мучают дурные предчувствия, ведь в результате преобразований власть и ресурсы перераспределятся по-новому — можно остаться с носом;

• воздержавшиеся: они не разделяют ваших взглядов, но занимают выжидательную позицию — возможно, видят, что реформа приносит плоды. Чем более энергичным и собранным будет старт преобразований, тем проще выявить тех двух-трех топ-менеджеров, из-за которых может застопориться все дело. Разбирайтесь с ними в первую очередь. Тем самым вы ясно покажете остальным начальникам, да и всей организации, что ваши намерения более чем серьезны и спуску никому не будет. А затем почаще встречайтесь с людьми, говорите с ними о том, как важно перестраиваться.

Тормоз №5. Посторонние

Когда вы разберетесь с противниками реформ из числа руководителей — и только после этого, — обратите внимание на рядовых сотрудников: насколько они понимают концепцию предстоящих преобразований и осознают их необходимость. Очень важно заняться этой проблемой как можно скорее, ведь «посторонние наблюдатели» могут замедлить ваше движение вперед.

Многие преобразования, даже «замешанные» на самых блестящих идеях и стратегиях, заканчивались бесславно потому, что никто так и не удосужился разъяснить их суть людям, которые напрямую работают с клиентами или на производстве. Если вы не сумеете достучаться до всех и каждого и с самого начала приобщить рядовых сотрудников к преобразованиям, может получиться так, что верхи уже вплотную занялись новыми проблемами и стратегиями, а низы вовсе не знают, о чем речь.

Программы периода старта, задача которых — убедить людей в необходимости изменений, обычно преследуют двоякую цель: обучить персонал новым методам работы и настроить коллектив на реформы. Как правило, уже через несколько дней, иногда через неделю-другую проводятся различные, нередко выездные, мероприятия с участием сотрудников. Но от этого не будет толку, если вы а) слишком поздно спохватились и б) не смогли с самого начала сплотить людей вокруг реформ.

Генеральный директор глобальной компании, производящей полупроводники, в которой уже была провозглашена перестройка, вместе с руководителями трех высших уровней несколько месяцев продумывал основные направления реформ и только потом решал подключать к ней 50 тысяч человек, работавших в разных странах мира. Он решил так: надо поручить отделам персонала провести серию пятидневных семинаров, на которых персонал всех офисов проинформируют о предстоящих преобразованиях и заодно люди пройдут курс повышения квалификации. А вовлечь людей в реформу, заставить каждого понять, какая ответственность лежит на нем самом, призвана была другая программа, которую оставили на потом. К тому времени, когда ею охватили всех сотрудников, прошло почти два года — в компании уже начался следующий этап преобразований. Поскольку люди прошли курс переподготовки до того, как им должным образом разъяснили цели и задачи реформы, многие весьма смутно представляли себе, что именно каждому надлежит делать на первой стадии преобразований.

Куда правильнее продумать программу последовательного и быстрого «каскадного включения» в реформу всей организации. Именно так крупная розничная компания всего за несколько недель мобилизовала на преобразования 40 тысяч сотрудников из разных стран. В первый же день, как был дан старт программе, региональные вице-президенты (руководители, которые в корпоративной иерархии стояли на три ступени ниже гендиректора и которые принимали участие в интенсивном, сжатом, длившемся три месяца запуске реформ) встретились со своими подчиненными — менеджерами, отвечающими за конкретные районы. Были по очереди представлены основные инициативы, а затем региональные вице-президенты рассказали, что собираются делать для их выполнения. После них эстафету подхватили менеджеры. К концу дня каждый наметил предварительный план собственных действий. Через неделю, на следующем совещании, которое прошло в том же составе, менеджеры, отвечающие за конкретные районы, объявили о том, какие обязательства они берут на себя. Еще через пару недель они встретились с директорами магазинов из своих районов, и повторилась та же процедура, которую потом директора магазинов воспроизвели у себя — со своими подчиненными. Этот каскад принятия встречных планов завершился трехчасовым общекорпоративным собранием. Его провели рано утром в воскресенье, до того, как двери всех 800 с лишним магазинов компании открылись для покупателей.

Все эти обсуждения были посвящены проблеме быстрого приобщения персонала всех уровней к преобразованиям и четкого распределения ответственности — как в верхах, так и в низах — за каждый этап и по каждому направлению реформы, а также принципам отчетности и контроля. Программы переподготовки и повышения квалификации решили на время отложить — до тех пор, пока и руководители, и рядовые сотрудники не привыкнут к мысли о неотвратимости изменений, ведь, чтобы от новых знаний был толк, нужно заранее подготовить почву. Процесс каскадного — последовательного и быстрого — включения в реформу всей компании занял меньше трех месяцев.

Тормоз №6. Упадок сил на стадии выполнения

Теперь, когда руководство и рядовые сотрудники встали на путь реорганизации, важно, чтобы они с этого пути не свернули. Нужно ставить перед ними конкретные и осуществимые промежуточные задачи. Не должно быть такого, чтобы люди, которые отвечают за планирование и старт преобразований, говорили в один голос: «Ну что, мы уже достигли цели?». Важно помнить об этом, потому что чем более сжато и массово начинаются реформы, тем труднее будет поддерживать этот напор.

После того как вы настроили организацию на преобразования и сотрудники четко сформулировали свои обязательства, нужно переходить к следующей стадии — выполнению этих обязательств. Иногда переход от планирования реформы к реальной работе ошибочно воспринимают как отступление от тех смелых идей, которые провозглашались на старте преобразований. С первых же дней этапа исполнения, когда начинается ежедневная трудная работа, система норовит вернуться в прежнее состояние. Руководители, которые, вроде бы, стали отказываться от командного стиля управления и осваивать более открытый и демократичный, берутся за старое или переключаются на другие важные дела. И, по мере того как люди ради достижения уже тактических, а не стратегических целей начинают заниматься более срочными проблемами, приоритеты стартовой фазы отходят на второй план.

Вам может показаться, что вы свое дело сделали и сейчас первую скрипку должны играть ваши замы. Это не так: вам надо по-прежнему активно пропагандировать преобразования и подавать пример другим.

И не поддавайтесь искушению дополнять общий «список» новыми пунктами, даже если вы хотите только подстегнуть людей и не дать им успокоиться на достигнутом. На переходе от старта к стадии реализации намеченного бывает несколько спадов — они вполне предсказуемы. Их не избежать совсем, но легко распознать, и руководство в силах смягчить их влияние на ход реформ. Как только вы слышите: «Ну слава богу, самое трудно уже позади», — можете считать, что вот-вот начнется первый. Посмотрим, как можно преодолеть период спада.

Постстартовая усталость. Руководителю — идеологу реформ не просто взять на себя стабилизирующую миссию, однако очень важно освоить эту новую роль именно после резкого старта, потому что по-настоящему преобразования начинаются на этапе исполнения. От гендиректора во многом зависит, чтобы руководители всех уровней не забывали и не давали забывать другим о необходимости согласованно претворять в жизнь основные преобразовательные инициативы. Один из способов показать всем, что начинается стадия исполнения, — ввести в правило еженедельные производственные совещания, на которых можно обсудить, как идут реформы, вовремя привлечь внимание к отклоняющимся от общей линии людям и не вписывающимся в общую картину планам, поделиться своими наблюдениями и сомнениями.

Если глава компании будет действовать таким образом, люди поверят, что на этот раз реформа будет доведена до конца, что руководство ведет их правильным путем и они будут с большим рвением выполнять обязательства, принятые на этапе планирования. Кроме того, организация не растратит впустую энергию преобразований, и каждый сосредоточится на том, на чем нужно.

Самонадеянность середины пути. Следующий серьезный спад обычно наступает после того, как подведены промежуточные итоги двух кварталов. Реформы идут полным ходом, уже налицо результаты. Возникает ощущение, что «полет протекает нормально».

Однако не спешите включать «автопилот». На этапе реализации программы преобразований вы столкнетесь с неожиданными трудностями. Экономическая модель потребует уточнений; исходя из уроков первого года, надо будет подкорректировать планы. После того как несколько угаснет энтузиазм стартовой поры, кое-кто из руководителей высшего звена начнет выступать за старые, привычные методы, которые им больше по вкусу и по плечу. Если вы не станете настаивать на строгом выполнении обязательств, столь тщательно сформулированных в начале перестройки, кто-нибудь попытается перечеркнуть усилия, потраченные на то, чтобы вся организация нацелилась на новые задачи и встала на новые рельсы.

Одна из сложнейших задач середины пути — сохранить целенаправленность и напор. Полезно не только произвести тщательную промежуточную оценку самого процесса преобразований, но и ежеквартально созывать совещания руководителей трех высших уровней, а следом, по каскадному принципу, проводить подобные мероприятия в масштабах всей организации.

Не нужно придумывать ничего специально, тем более часто устраивать дорогостоящие и продолжительные собрания. Лучше всего ежеквартально выделять час-два на обсуждение важных проблем и проводить их без отрыва от работы. Допустим, прорабы на стройке могут до начала рабочего дня поговорить с водителями, попивая кофе рядом с их грузовиками, а потом все разойдутся по своим делам. Если все — не только начальники — будут постоянно в курсе происходящего, то люди смогут вовремя перестроиться, если надо будет ускорить темп.

Презумпция вечного движения. По истечении первого года реформы руководителям часто кажется, что дальше все само собой пойдет как по маслу и больше преобразованиями специально заниматься не надо. И вы даже услышите, как какой-нибудь

начальник говорит: «Только не надо все время говорить об одном и том же!» Но дело в том, что на все нужно смотреть свежим взглядом.

Чтобы легко пройти и второй год реформы, нужно подготовить «уменьшенную копию» ее старта. Теперь, когда в компании уже запустили и опробовали все преобразовательные инициативы, руководству надо проанализировать и их, и саму их концепцию, а для этого — собрать мнение всех профессионалов и провести грамотную корректировку. Поскольку всем этим топ-менеджеры раньше уже занимались, им будет вполне по силам осуществить такой мини-старт — со всей добросовестностью, но в упрощенном варианте.

• • •

Любой, даже один-единственный из описанных тормозов может в одночасье остановить преобразование компании и положить конец надеждам на то, что она начнет работать принципиально иначе. Некоторые способы «отпускания тормозов» могут показаться странными. Скажем, не все сразу поймут, как это — ускорять ход реформ, отвлекаясь на широкое их обсуждение. И разве это возможно — быстро провести реорганизацию, если ограничиться только несколькими важнейшими мерами? Но те приемы, о которых говорится в статье, помогут вам спланировать и быстро осуществить реформу так, чтобы она была «всерьез и надолго». Этой наукой должен овладеть каждый генеральный директор и каждый его заместитель — если они хотят преуспевать в XXI веке.