Инновации
дальнего прицела

ЛИШЬ ДО ОПРЕДЕЛЕННОГО ПРЕДЕЛА доходы корпорации — на радость их руководства, советов директоров и инвесторов — могут быстро расти за счет внутренних ресурсов. Но все хорошее когда-нибудь да заканчивается. Доходы компаний, занесенных в список Fortune 50, не меньше пяти лет подряд до причисления к этой элитной группе ежегодно увеличиваются в среднем на 9—20%, а в первый год после этого их успехи еще внушительнее — 29%, причем часто рывок им удается сделать благодаря крупным поглощениям (см. врезку «Поддерживать темпы роста трудно» на стр. 71). К сожалению, 93% этих компаний уже никогда не добьются роста доходов, больше чем на 2% в год. А фондовые рынки реагируют сразу же: после подобных обвалов акции дешевеют в среднем на 61%.

В каком-то смысле все эти компании оказываются жертвами собственного успеха. Им посчастливилось работать в быстро развивающихся отраслях, и потому долгое время они без особого труда добиваются высоких доходов. Но по мере взросления отрасли и замедления темпов развития компаниям уже не удается поддерживать уровень прибыльности, к которому привыкли инвесторы. И организации готовы на все, лишь бы подстегнуть рост своих подразделений: их заставляют переходить на бизнес-модели — подсмотренные у конкурентов, то есть скроенные по чужим меркам, или созданные специально для них, но тоже мало пригодные. Большинство же предпочитает идти самым простым путем — покупать другие компании. Однако результаты подобной стратегии весьма плачевны: в 65% случаев приобретения приносят больше убытков, чем выгоды. Вот что сказал нам гендиректор одной корпорации: «Мы и покупали не то, что нужно, и переплачивали, и не могли грамотно интегрировать новые компании, а в итоге не получали эффекта, на который рассчитывали. Мы не только ничего не выигрывали, но тратили на новые активы ресурсы, необходимые для органического роста». Хотя слияния и поглощения — важная часть любой стратегии развития, они вовсе не гарантируют автоматического повышения темпов роста.

Так где же черпать силы, где те источники роста — настоящего, долговременного, обещающего устойчивую прибыль; роста, который многократно усилит отдачу от ресурсов и разработок предприятия? Последние 12 лет Oyster International пыталась найти ответ на этот вопрос. Вместе с учеными из Insead и Гарвардской школы бизнеса мы провели исследование «Приоритеты генерального директора и рост». Мы выбрали 24 компании, которым удалось добиться значительного органического роста, и провели интервью с их генеральными директорами, людьми, формирующими корпоративную стратегию, начальниками научно-исследовательских отделов, финансовыми директорами и менеджерами среднего звена, внесшими немалый вклад в успех своих компаний. Всем им мы задавали один и тот же вопрос: «За счет чего растут доходы вашего предприятия?» Изучая ответы, мы обнаружили очевидную закономерность: все эти компании искали и осваивали новые стартовые площадки — перспективные направления, которые позволяли им, опираясь на собственные ресурсы, создавать целые семейства новых продуктов, услуг и подразделений и осваивать новые области. Все они смотрят на покупку активов под особым углом зрения: не только как на источник роста, но прежде всего как на возможность охватить недоступные им прежде виды деятельности, приобрести новые ресурсы, навыки и знания. Мы не имеем в виду мелкие, хотя бы и весьма прибыльные проекты, которые под силу отдельному подразделению. Новые перспективные направления, о которых идет речь, иной масштаб, и они существенно влияют на стратегию всей корпорации.

Найти новые стартовые площадки не просто. Для этого нужно отказаться от догм, подвергнуть сомнению избитые истины. Наши собеседники считают, что эта стратегия позволяет не размениваться на мелочи — не браться за разработку конкретных продуктов или услуг, как делает большинство, а смотреть далеко вперед и создавать инновации принципиально иным образом. Для этого под руководством кого-нибудь из топ-менеджеров создается независимый отдел. Он занимается только развитием новых направлений, и генеральный директор уделяет ему почти половину своего времени. Такая стратегия приносит невероятные результаты. Хороший пример — компания Medtronic, крупнейший в США производитель медицинского оборудования. С 1985-го по 2004 год ее доходы росли в среднем на 18% в год, совокупные темпы годового роста составляли 20%, а совокупная стоимость акций ежегодно увеличивалась на 30%.

Разные принципы развития инноваций

Появление новых технологий, изменение законодательства или общественных настроений — все это открывает перед компаниями новые горизонты, дает им шанс проложить путь в неосвоенные земли и предложить потребителям продукты, которые отвечали бы их неудовлетворенным или зарождающимся нуждам (см. врезку «Новые источники роста»). Если компания находит эти территории, она проводит смотр своих сил, средств, навыков, бизнес-процессов и систем, необходимых для создания новых продуктов и услуг.

Иногда можно обойтись собственными ресурсами: достаточно «перегруппировать» своих специалистов или по-новому применить свои же технологии. Скажем, микрогидравлический чип для анализа генетического материала компании STMicroelectronics появился как «побочный» продукт технологии создания картриджей струйных принтеров, разработанной ею для Hewlett-Packard.

Порой компании получают нужные ресурсы и навыки благодаря своим широким внешним связям. Например, они по договору приобретают друг у друга лицензии на технологии или заключают стратегические партнерства. Определив собственный технический потенциал и взвесив возможности партнеров, компания понимает, чего ей недостает и что удастся получить путем поглощения. Например, Inverness Medical Innovations обнаружила, что в разработке оборудования для ранней диагностики сахарного диабета ей может пригодиться технология внутрикожного впрыскивания, которая принадлежала небольшой компании Integ, выпускавшей приборы для контроля уровня сахара в крови. Inverness купила Integ и взяла к себе только десять из ее 40 сотрудников. Остальных уволили, а Integ закрыли. Бывает и так, что у компании уже есть технологии, но ей не хватает ресурсов для производства или распространения своих продуктов.

Обычно источников, из которых можно было бы щедро черпать новые идеи, гораздо больше, чем кажется руководителям. Очень часто они упускают из виду перспективные сферы деятельности. Они просто не в силах отказаться от наезженных схем, а поэтому и цели ставят перед собой весьма предсказуемые и приземленные: победить конкурентов — создать продукт лучше, чем у них, или купить компанию, чтобы можно было выпускать сопутствующие товары или предоставлять дополнительные услуги. Мало кто отваживается взглянуть шире и оценить свою компанию с другой точки зрения — ее возможности освоить новое дело, разработать целое новое семейство продуктов или услуг. А ведь именно этим и отличаются от остальных компании со стабильно высокими темпами роста.

Мы вовсе не хотим сказать, что у этих двух подходов к инновациям нет общего. И правда, на первых порах трудно понять, о чем идет речь — о создании конкретного продукта или об открытии новых областей, ведь часто путь в неизведанное начинается именно с того, что кому-то приходит в голову яркая оригинальная идея. И только по мере ее развития разница в концептуальных установках руководителей становится очевиднее. Хорошей иллюстрацией к этим словам может служить история создания в международной транспортно-экспедиторской компании United Parcel Service (UPS) подразделения Service Parts Logistics (SPL), которое обеспечивает экспресс-доставку запчастей. Основанная в 1907 году, UPS развозила небольшие почтовые посылки и бандероли. В середине 1990-х генеральный директор UPS Оз Нельсон понял, что расстановка сил в отрасли определилась и компанию, а также ее конкурентов FedEx и U.S. Postal Service в ближайшее время ждет снижение темпов роста. По его оценкам компании не хватало около $1 млрд дохода, а, чтобы заработать эти необходимые для выживания деньги, ей нужно было по-новому сформулировать свою стратегическую миссию и найти новые перспективные направления развития.

Взяться за эту задачу он поручил группе топ-менеджеров. Нельсон понимал, что его личного участия для успеха недостаточно: «Я всегда старался окружать себя умными, надежными людьми. Они меня учат, как решать проблемы, а я им помогаю хорошо выполнять свою работу». Поэтому для поиска перспективных направлений деятельности в компании сформировали специальную группу: вскоре ее возглавил Майк Эскью, который позже стал гендиректором UPS. В нее набрали руководителей с разным профессиональным опытом. Все эти люди обладали авторитетом в организации, умели четко формулировать и решать проблемы, связанные с бизнесом и долговременными интересами компании. Один из членов группы отвечал за преобразование и развитие ИТ-инфраструктуры, другой — за создание собственной авиакомпании UPS. В группу не брали «молодых и напористых» менеджеров среднего звена, как и упертых рационализаторов. Тут собрались зрелые и уже многого добившиеся в жизни люди, которые любили свое дело, но которым было тесно в существующих рамках.

Члены группы, понимая, что главная сфера деятельности компании — экспресс-доставка почтовых посылок, взглянули на проблему шире. «Что же такое UPS?» — вот вопрос, на который они искали ответ. «Мы умеем доставлять посылки, мы — технологическая компания, у нас есть своя авиалиния (девятая по величине в мире), страховой бизнес, UPS — один из крупнейших клиентов железнодорожных компаний». А раз так, то неизбежно возникал следующий вопрос: «Что мы умеем и в чем нам нет равных?» Компания «физически» связывает между собой покупателя и продавца; всегда работает точно и без сбоев и довела до совершенства свои операции; осуществляет комплексное управление перевозками и обладает глобальной инфраструктурой. В этом и есть сила UPS, пришли к выводу члены группы и начали под этим углом зрения анализировать тенденции развития своей отрасли и искать пути, которые вывели бы компанию на новые незанятые рынки. Например, выяснилось, что клиенты хотели бы получать информацию о движении своих грузов. В 1995 году UPS впервые предложила им следить через интернет за прохождением посылок по всему маршруту доставки и осуществлять платежи в онлайновом режиме.

Примерно в это время в UPS обратился со своей проблемой один из клиентов, крупный производитель ПК. Потребители часто звонили в службу поддержки компании и просили немедленно прислать те или иные компьютерные комплектующие. Поначалу их вполне устраивала доставка в течение одного-двух дней, затем они стали требовать, чтобы их заказы выполнялись быстрее — на следующий день, в тот же день, через несколько часов. У компании было четыре предприятия в США, четыре — в Европе и еще два — в Азии. Чтобы вовремя обслуживать пользователей, нужно было иметь информацию о запасах на складах всех предприятий, следить за транспортировкой грузов и отслеживать возврат продукции. Сотрудники службы поддержки не могли совладать с потоком заказов и потому обратились в UPS.

Члены группы, отвечавшей в UPS за поиски перспективных направлений развития, увидели открывающееся перед компанией обширное поле деятельности: используя свои технологии, UPS вполне могла бы управлять товарными потоками клиентов. Они встретились с сотрудниками компьютерной компании, чтобы лучше представить себе всю цепочку создания стоимости в поставке ПК — от получения заказа потребителя до установки ему оборудования. Группа выяснила, какие виды деятельности ПК-производитель хотел бы оставить за собой, а какие — передать внешним исполнителям. Так родилась идея Service Parts Logistics. Затем группа провела инвентаризацию всех ресурсов UPS и попыталась определить, что еще понадобится компании для создания новой службы (см. врезку «Смотр сил UPS»). На этапе тестирования группа должна была контролировать работу SPL — важно было понять, насколько вообще перспективна эта деятельность. Предполагалось, что, как только SPL докажет свою жизнеспособность и прочно встанет на ноги, ее можно будет выделить в независимое подразделение или же интегрировать в основной бизнес UPS (в конечном счете, события развивались именно по последнему сценарию).

Вскоре выяснилось, что новой службе часто приходится отправлять потребителям по несколько разных запчастей — когда службе поддержки ПК-производителя не удается точно определить причину сбоя. А почему бы UPS не взяться еще за одно новое дело: возвращать производителю неиспользованные комплектующие и неисправные детали, которые можно было бы починить? Скоро стало ясно, что и это не предел. А может быть, попробовать закупать для заказчиков комплектующие у других производителей? Или же, если сделать еще шаг вперед, взять на себя управление складскими запасами сервисных центров клиентов? UPS легко сможет включить управление запасами комплектующих в свою логистическую цепь и создать свой склад: это бы позволило ее клиентам убрать лишние звенья в своих цепочках поставок. Таким образом, решив проблему службы поддержки своего клиента, UPS нашла решение, удобное крупным производителям компьютеров.

Когда отдел SPL окреп и набрался опыта, группа, отвечающая в UPS за поиски новых направлений развития, поняла, что эту деятельность стоит расширять: можно ведь предлагать такие же услуги предприятиям из других сфер, скажем здравоохранения. Медицинским учреждениям, которые проводят научные исследования, или компаниям, поставляющим оборудование и лекарства больницам, часто приходится пересылать различные материалы, причем в сжатые сроки (что особенно важно, например, когда речь идет об образцах крови или тканей). Группа снова проанализировала, какие навыки и ресурсы потребуются UPS для такой работы. В результате UPS приобрела компанию Livingston, имевшую большой опыт взаимодействия с Администрацией по контролю за соблюдением законов о наркотиках и Управлением США по контролю за продуктами питания и лекарствами, а также с производителями холодильников и контейнеров, в которых перевозят медицинские препараты и образцы тканей.

Сегодня SPL обслуживает множество клиентов и занимает лидирующие позиции на развивающемся рынке логистических услуг, общий объем которого оценивается примерно в $3,2 трлн. Но, что самое важное, создавая отдел SPL и расширяя сферу его деятельности, UPS разработала формальную процедуру поиска новых стартовых площадок, благодаря чему годовой доход компании может сразу увеличиться на несколько миллиардов долларов.

Новые направления деятельности как бизнес-модель

UPS — не единственная компания, которая ищет новые сферы деятельности, а не новые продукты. Компания Medtronic изначально производила электронные кардиостимуляторы, но затем под руководством тогдашнего гендиректора Билла Джорджа и его преемника Арта Коллинза начала производить аппаратуру для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, неврологических расстройств, позвоночных травм и даже диабета, например дозаторы для автоматического введения инсулина.

Огромные перспективы нового подхода к инновациям оценил и производитель потребительских товаров Procter & Gamble. В 2000 году, через полгода после вступления в должность генерального директора, Алан Лафли создал независимое подразделение FutureWorks: перед ним ставилась задача искать новые направления развития. Конечно, эти и другие компании, опыт которых мы изучали, работают по-своему, и тем не менее в их методах создания стартовых площадок много общего.

За новые направления деятельности отвечает директор по развитию. Во всех изученных нами компаниях директор по стратегическому развитию или глава отдела, ведущего поиск новых направлений, — фигура первого ряда (именно этого человека считают главным кандидатом на должность генерального директора). Иногда этот пост занимает руководитель высшего звена, доказавший свою преданность идее инновационного стратегического развития. Важно не только то, что эти люди имеют право принимать решения, главное, что у них живой ум, они любознательны, искренне интересуются новыми веяниями, хотели бы прокладывать пути в неосвоенные пространства и вести туда за собой свои компании, а еще — обладают авторитетом и организационными талантами. Майк Эскью, как мы уже говорили, впоследствии стал генеральным директором UPS. В Medtronic за исследования и разработки, стратегию, приобретения и слияния, корпоративные венчурные инициативы и поиск новых направлений развития отвечал вице-президент Глен Нельсон, в прошлом врач-хирург. В одной компании на должность генерального директора рассматривали сразу трех кандидатов. Двое возглавляли основные подразделения компании, а третий прежде был президентом трех венчурных предприятий, одно из которых и приобрела компания. Во всех организациях руководитель, ответственный за создание новых стартовых площадок, тесно связан с гендиректором, а потому и остальные топ-менеджеры внимательно относятся к его инициативам. В Medtronic Нельсон по рангу стоял на той же ступеньке, что и исполнительный директор Коллинз: оба напрямую подчинялись гендиректору. Алан Лафли поставил во главе отделения FutureWorks молодого менеджера Дэна Райчака: Лафли знал его еще по работе в азиатском подразделении Procter & Gamble, которым когда-то руководил.

Команда важнее идей. Начальники часто говорят: «Дайте мне стоящую идею, и я создам под нее команду». Но стоящие идеи рождаются нечасто, раз в несколько лет, и даже если кто-то выскажет какую-то действительно оригинальную мысль, руководители не всегда понимают, как ее воплотить. Обычно идеи существуют в столь сыром виде, что мало кому удается разглядеть их потенциал. В этом деле нельзя полагаться на одного человека: один ум хорошо, а два (три, четыре и т.д.) лучше. Поэтому и нужна крепкая команда единомышленников. Вспомним UPS. Группу Эскью создали для того, чтобы она искала новые стратегические направления вне основной деятельности UPS и направляла бы их развитие. Подчиненные Эскью не должны были разрабатывать отдельные идеи по мере их появления — это принципиально важный момент. И им удалось предложить руководству UPS еще шесть направлений, по потенциалу не уступавших SPL.

Хорошо, если в группу, отвечающую за поиск новых сфер деятельности, входят три-четыре руководителя высшего звена. Они должны не только отлично разбираться в том, чем занимается компания, и хорошо знать ее рынки, но и обладать предпринимательской жилкой и опытом реализации новых проектов. Важно, чтобы они умели — и имели бы право — быстро принимать важнейшие инвестиционные решения, например о покупке компаний, и руководить менеджерами, которых они сами ставили бы во главе новых подразделений. Вот что говорит генеральный директор Inverness Рон Цванцигер: «Нам нужны люди, которые могут смотреть далеко в будущее и просчитывать свои действия на несколько шагов вперед, понимать, как одно связано с другим. Нам не нужно, чтобы производственники сокращали расходы и повышали производительность, лишая при этом производство гибкости, ведь в будущем, когда мы возьмемся за какое-нибудь новое дело, нам, вероятно, придется перестраивать производство».

Новые направления при всей своей независимости встроены в общую структуру компании. Они существуют самостоятельно, хотя и связаны с компанией самыми тесными узами и зависят от ее административной системы, ее норм и правил работы. Они не могут не быть независимыми, поскольку, в отличие от остальных подразделений, которые ориентируются на вполне обозримые сроки, нацелены в будущее. Кроме того, у них должна быть возможность опробовать новые бизнес-модели, укоренить новую бизнес-культуру. Когда в Medtronic оценили перспективность имплантируемого кардиовертера-дефибриллятора, Глен Нельсон и Бобби Гриффин (начальник подразделения, производящего кардиостимуляторы) поняли, что для успеха новинки нужно создать отдельное производство с очень сильным руководством. Это был мудрый ход: специалисты нового подразделения спокойно работали — доводили до ума технологию: на них никто не давил, не требовал быстрой финансовой отдачи, не заставлял следовать принятым в компании правилам. Но при этом новый отдел сотрудничал с подразделением кардиостимуляторов, в котором были сосредоточены технические средства. В итоге оба подразделения возглавил Гриффин, поэтому они легко взаимодействовали и увязывали свои планы. Но последнее слово в таких вопросах, как устройство организационной структуры подразделения и распределение ресурсов, оставалось за Нельсоном; он следил и за тем, чтобы гендиректор уделял новому подразделению не меньше внимания, чем другим. «Мы их очень опекали», — говорит он. Часто подразделения считают своей главной задачей выполнить годовой план, то есть повысить производительность. Достигают этой цели по-разному: сокращая издержки, расширяя ассортимент, открывая филиалы в регионах, приобретая смежные предприятия. Сегодня почти четверть доходов Medtronic зарабатывает на имплантируемых кардио-вертерах-дефибрилляторах. Новым направлениям нужна свобода, но им не обойтись без накопленных компанией знаний, ее интеллектуальной собственности и ресурсов. И хотя общий курс развития лучше всего представляет себе ее руководство, о конкретных проблемах потребителей и способах их решения больше знают рядовые сотрудники. А чтобы они захотели содействовать успеху нового подразделения, делиться знаниями и опытом, оно должно завоевать их доверие и «вписаться» в структуру компании. К тому же иначе общим для всего предприятия отделам — финансовому, юридическому, персонала, ИТ — будет не просто обслуживать новое подразделение с его совершенно особыми задачами.

Новые стратегические направления финансово независимы. Их нельзя финансировать по остаточному принципу и нельзя заставлять по шесть-восемь недель в год ждать, пока будет утвержден их бюджет — крохи со стола основных подразделений, с бюджетами в сотни миллионов или даже миллиарды долларов. Это губительный путь. Плановики всегда хватаются за малейшую возможность сократить расходы и встречают с недоверием просьбы едва встающего на ноги подразделения выделить ему те или иные ресурсы. Зачем им собственные специалисты по стратегии, у нас же есть люди, которые отвечают за корпоративную стратегию? Пусть сначала они с цифрами в руках убедят нас в экономической целесообразности нового направления, а уж затем мы назначим им руководителя. Так ли уж нужен им специалист по венчурным предприятиям и слияниям? Кто-то из руководителей приветствует развитие нового направления, считая, что оно принесет немало пользы компании, но у него есть и противники. Одни боятся, как бы не пошатнулось их положение, другие сетуют на бессмысленную трату ресурсов: чем разбрасывать деньги направо и налево, куда разумнее, говорят они, отдать их уже существующим подразделениям, которые лучше всех знают нужды потребителей. Поэтому самые сильные компании финансируют новые направления не из бюджета, а за счет фонда, специально созданного для подобного рода инициатив. Расходы фонда утверждает инвестиционный комитет или руководство центрального офиса. В Procter & Gamble деньги на работу группы FutureWorks и все его проекты выделяют из Корпоративного бюджета инноваций, которым управляют три директора — генеральный, технический и финансовый. Все гендиректора компаний, в которых под их руководством создавались новые направления, утверждали, что первоначальные инвестиции в эти проекты многократно окупались будущими доходами. Но все помнили, какую битву пришлось выдержать по поводу выделения средств. И каждый раз дело не сдвинулось бы с мертвой точки, если бы не их личное вмешательство.

Существуют жесткие процедуры создания новых направлений. Компании, успешно открывающие новые направления, такие как UPS, P&G, Medtronic и Inverness, не действуют по наитию и не пускают процесс на самотек. Для этого у них отработана жесткая процедура. Генеральный директор формулирует задачу. Команда топ-менеджеров выбирает директора по развитию, создает под его началом группу, которая отвечает за поиск новых направлений, определяет ее миссию, выявляет возможные сферы развития и производит «переучет» накопленных компанией знаний, ее потенциал, навыки, силы и средства. Затем группа, подчиняющаяся директору по развитию, предлагает новые направления, оценивает, какие ресурсы нужны для запуска бизнеса и какие предприятия стоило бы приобрести. Вместе они определяют место нового подразделения в структуре компании, его роль и способы взаимодействия с основными бизнес-единицами компании. Такая отлаженная процедура позволяет не только запустить непрерывный процесс создания новых направлений. Не менее важно и то, что в результате вся компания осознает ценность самой идеи поиска путей развития. Если не формализовать процесс, не расписать роль каждого его участника, то руководителям основных подразделений будет трудно объяснять, почему инновационные направления нужно ставить в какие-то особые условия, ведь и существующие подразделения постоянно ищут новые решения и совершенствуют свои продукты. Им нужно усвоить правила взаимодействия старых и новых подразделений и увидеть в этом смысл, понять, что от этого выиграет их дело.

Управляя развитием

Оз Нельсон из UPS (однофамилец Глена Нельсона из Medtronic) отмечает: «Пока генеральный директор не рявкнет, не скажет, что упаковка, доставка или транспортировка никуда не годятся, и рабочие, и их начальники считают, что все в порядке. То же самое — в отношении долгосрочных перспектив компании. Глава компании должен понимать значение работы на будущее, считать поиск инновационных направлений главным приоритетом, направлять лучших людей на решение поставленной задачи и сам активно участвовать в этом. Тогда со временем ему станет ясно, куда идти, и он получит ответы на все свои вопросы».

Оз Нельсон считает, что успех новых подразделений во многом зависит от того, сколько внимания им уделяет генеральный директор, хотя, конечно, он сам не руководит их работой. В частности, во всех компаниях, успешно открывающих инновационные направления, гендиректор прежде всего четко формулировал задачу ускорить темпы роста. Нельсон, сложив плановые показатели роста доходов по подразделениям, обнаружил, что в целом компания никак не обеспечит годовой прирост, на который рассчитывали выйти совет директоров, генеральный директор и руководство UPS . Это заставило членов совета директоров и топ-менеджеров снова тщательно просчитать и сравнить разные стратегии роста. Как лучше преодолеть разрыв между желаемым и действительным: больше вкладывая в существующие проекты, покупая смежные предприятия? И вообще, так ли уж компании нужны новые источники роста? Если придется создать специальный отдел, чтобы он искал новые стартовые площадки, то какие перед ним поставить цели, какие ресурсы выделить?

Генеральные директора UPS, P&G, Medtronic и Inverness и других компаний-первопроходцев стараются как можно больше взаимодействовать с потребителями. Скажем, Билл Джордж из Medtronic лично наведывался в лаборатории клиник, чтобы своими глазами увидеть, как работают исследователи, с какими проблемами сталкиваются, понять, как им помочь. Чтобы компания слышала своих клиентов и в процессе планирования учитывала их нужды, Джордж стал по-новому проводить ежемесячные совещания руководителей. Если раньше они затягивались на целый день — собравшиеся обсуждали производственные показатели, то теперь сократились до часа, после чего руководители отправлялись встречаться с клиентами. Как-то раз Джордж сказал финансовому директору: «Ты отлично разбираешься в финансах. Но я хочу, чтобы ты еще понимал, как врачи с помощью наших аппаратов лечат людей. Поэтому постарайся найти время и поездить по больницам».

Наконец, самое главное — генеральный директор должен принимать активное участие в становлении нового подразделения, а не просто регулярно получать от него отчеты. Главы компаний, особенно преуспевших в создании новых направлений, никогда не стоят в стороне: они постоянно предлагают свои идеи, обсуждают их с членами инновационной группы и привлекают к ее работе остальных руководителей. Вот что говорит Джим Тобин, гендиректор Boston Scientific, компании, которая производит кардиостимуляторы и сердечные стенты: «Половину времени я занимаюсь новыми направлениями, половину — делами основных подразделений. Если хочешь чего-то достичь, нужно на этом помешаться. У нас главный помешанный — это я». По словам Тобина, он мало что понимает в «научных разговорах», но именно его активность, опыт и оригинальное мышление определили успех организации: с момента его назначения на пост в 1999 году ее доходы увеличились вдвое.

Многие главы компаний совершают одну и ту же ошибку: придают преувеличенное значение производительности и моральному состоянию основных подразделений, которые обычно работают в условиях жесточайшей конкуренции. Эти руководители почему-то видят себя в роли «генералов»: им положено поднимать боевой дух войска и львиную долю своего времени они этим и занимаются. Один из таких «генералов» — а за ним мы внимательно наблюдали полгода — ни разу не нашел ни минутки, чтобы встретиться и поговорить с клиентами своей компании. Обычно первая половина дня у него уходила на совещания с руководителями подразделений, вторая — с менеджерами следующего уровня. Он лишь однажды отступил от этого правила — когда ему пришлось поприсутствовать на двухдневной встрече с лучшими специалистами Массачусетского технологического института, Стэнфордского университета и Института Макса Планка, которую мы организовали по собственной инициативе. Ни до, ни после он никогда не общался с профессионалами, мнение которых в отрасли ценили особенно высоко. Большую часть времени он проводил с сотрудниками отстающих подразделений: ему казалось, что стоит ему самому взяться за дело, и все пойдет как по маслу. Кроме того, он лично рассматривал и одобрял (либо не одобрял) каждое предложение о поглощении конкурентов или слиянии со смежниками, а это тоже требовало немало времени. При этом его интересовало одно: как покупка нового предприятия отразится на результатах компании. Это соображение, конечно, очень важно, но насколько его подход к делу отличается от того, что мы наблюдали, скажем, в Boston Scientific, UPS, P&G, Medtronic, Inverness: там руководители обязательно учитывают, вписывается ли та или иная сделка в общую стратегию развития компании, которая, в свою очередь, учитывает возможности, навыки и средства организации. Этот «генерал» тоже сформировал группу, которой поручил искать новые направления, но так толком и не смог объяснить, как именно работа группы должна согласовываться с концепцией и миссией компании.

Мы вовсе не утверждаем, что проблемы внутреннего роста и повышения производительности основного бизнеса компании не важны. Но если гендиректор действительно хочет устранить причину замедления темпов роста, ему нужно переложить эти проблемы на плечи своих замов, а самому заняться стратегией. Как и Лафли, и Тобин, Джордж из Medtronic тратит половину времени на другие инновационные проекты.

Когда мы спросили его, посоветовал бы он другим руководителям следовать его примеру он не колеблясь ответил: «Я бы сказал, что нужно еще больше заниматься новыми направлениями. А как иначе решить проблему роста?» Чтобы освободить себе больше времени для работы с Гленом Нельсоном и другими членами его группы, Билл Джордж поручил Арту Коллинзу, тогдашнему директору по производству Medtronic, контролировать вместо него деятельность пяти основных подразделений. Оз Нельсон из UPS возложил те же полномочия на своего директора по производству Джима Келли. «Он информировал меня о текущих показателях, рассказывал об основных проблемах. А я мог спокойно заниматься разработкой и запуском новых направлений».

• • •

Компании, в которых все операции поставлены на поток, в стремлении постоянно наращивать производительность тратят миллионы долларов на службы персонала, совершенствование цепочек поставок и прочих производственных процессов. Но удивительно, как мало времени и денег они выделяют на создание новых направлений и «опись» своих фирменных знаний, возможностей и навыков. Между тем, у многих компаний замедление роста, разрыв между желаемыми и действительными показателями становятся все больше, и очевидно, что разовыми инновационными проектами или последовательным повышением производительности основных подразделений дела не исправить. Вся инновационная деятельность таких компаний сводится к разработке отдельных продуктов. В лучшем случае они открывают новые подразделения. Но они никогда не выходят на следующий уровень — развития целых новых направлений. Вот что говорит по этому поводу Гил Клойд, технический директор P&G: «Теперь, когда нам предоставляется возможность создать новый продукт, мы тут же начинаем думать: есть ли тут шанс развернуть новое направление. Мы смотрим, какие еще продукты, услуги и проекты можно было бы пристегнуть к инновации, над которой мы пока даже не начали работать. И этот принцип оправдывает себя: мы научились быстро выводить новинки на рынок и зарабатывать на этом миллионы».

Организация нового дела всегда выходит за рамки обычной работы. Чтобы сформировать концепцию нового направления, проверить его жизнеспособность и, наконец, запустить в полную силу, нужно быстро принимать решения, производить масштабные изменения, часто корректировать курс, держать в руках множество нитей и делать несколько дел сразу. При создании Service Parts Logistics группа, отвечающая в UPS за поиск новых стратегических направлений, провела тщательную ревизию собственных ресурсов и оценила потенциал вероятных партнеров. Благодаря этому она поняла, какие активы следует приобрести и с кем из партнеров заключить соглашение.

Типичные ошибки

Многие компании понимают, что стабильный рост им могут обеспечить новые направления деятельности, и тем не менее на этом пути они заходили в тупик, совершая одни и те же ошибки. Обнаружив эту закономерность, мы выявили четыре фактора, каждый их которых может обречь на неудачу попытки создать новое направление. Отчасти на те же подводные камни натыкаются и основные подразделения компаний, разрабатывающие инновационные продукты, но опаснее всего они для новых направлений.

Равнение на прибыль. Обычно подразделения больше всего заинтересованы в увеличении прибыли, а не дохода. Из-за этого они до предела сокращают количество нацеленных на будущее проектов и урезают их финансирование, поскольку самым главным становится сокращение расходов. Эти две цели — выделить деньги на новые направления и заработать побольше прибыли — по сути своей противоположны, а значит, найти между ними золотую середину всегда трудно. Компании всегда будут стремиться тратить меньше, и это правильно, но в то же время нельзя допустить уменьшения текущих и будущих доходов. Важно также не нанести удар по исследовательским проектам: многие компании именно с этого начинают сокращение расходов, не понимая, что режут курицу, несущую золотые яйца.

По мере того как подразделения взрослеют, набираются опыта и привыкают одерживать победы, у них начинается «головокружение от успехов»: они отгораживаются от всех высокой стеной и с подозрением воспринимают новые идеи, откуда бы они ни исходили. Им некогда расcказывать о своих технологиях и идеях другим подразделениям, а чужие идеи, особенно из внешних источников, они заведомо отсекают. Как говорит бывший вице-президент Medtronic Глен Нельсон, сказать что-нибудь вроде «ничего не получится», «мы это уже пробовали» — проще всего. Не нужно тратить деньги, время, нервы, не надо рисковать. Но тем самым подразделения лишают себя возможности действовать и пробовать разные пути.

Сопротивление топ-менеджеров. Генеральным директорам нужно смотреть на вещи трезво и понимать, что не все руководители подразделений встретят на ура идею создать инновационное направление с собственным бюджетом. Когда глава одной из изученных нами компаний выступил с такой инициативой, топ-менеджеры встретили ее в штыки. Один сказал, что в его подразделении как раз взялись за подобный проект и он, конечно, всей душой рад был бы поучаствовать, но только не сейчас. Другой уверял, что в целом идея ему нравится, но он опасается, как бы из-за нее не сорвалось шесть инновационных проектов его подразделения. В конце концов, не устояв под их напором, гендиректор сдался. Решили, что каждое подразделение будет, как и раньше, отвечать за свой рост.

Неправильный выбор руководителей для новых направлений.

Даже те гендиректора, которые понимают, что именно развитие новых направлений деятельности может обеспечить компании темпы роста, часто совершают одну и ту же ошибку: полностью перепоручают эту работу другим, а сами лишь контролируют ход дела. Главы некоторых компаний считают, что нельзя загонять творческий

процесс в жесткие рамки поэтапного финансирования, поэтому предоставляют специалистам из новых направлений неограниченную свободу действий. И это не всегда хорошо кончается: не имея организационного опыта, эти горячие головы пускаются в рискованные авантюры, тратя десятки миллионов долларов на слишком амбициозные проекты, от которых позже приходится отказываться. Иные ударяются в другую крайность. Во главе инновационных проектов ставят менеджеров, которые привыкли точно и вовремя выполнять финансовые планы. Они не любознательны и не могут посмотреть на дело со «стратегической колокольни», впрочем, они к этому и не стремятся. В результате воцаряется порядок, но убивается инициатива. Мы видели не раз, как такие администраторы поспешно закрывали проекты, сулившие потенциально интересные, но к тому моменту недостаточно исследованные возможности. Иными словами, нельзя поручать инновации людям, привыкшим работать по наезженной колее. Часто новые подразделения формируют из специалистов в той или иной области, но для неоткрытых рынков, которые компания лишь намеревается занять, их знания могут оказаться неприменимыми. Успех новых направлений зависит от работы и знаний всей команды, а не отдельных ее членов.

Неверие в успех. Когда запускается новый проект, руководители полны энтузиазма и энергии. Но постепенно их пыл угасает, интерес уже не тот, и они перестают держать руку на пульсе. Это и обрекает дело на неудачу. В некоторых компаниях инновационные проекты затеваются раз в три-четыре года, и опытным сотрудникам, за годы работы пережившим уже не одно такое начинание, все меньше хочется в них влезать. Они опасаются, что очередная затея снова окажется мыльным пузырем и это подорвет их репутацию. Бывает, даже руководители высшего звена отговаривают менеджеров, которых ждет большое будущее, тратить время и силы на инновации: они хорошо знают, что часто эти проекты заканчиваются провалом. Зачем портить себе карьеру сомнительными авантюрами? Такое скептическое отношение лучших сотрудников, которые всеми правдами и неправдами отлынивают от инновационных проектов, еще сильнее снижает шансы на успех. Ведь какие бы красивые слова ни говорил гендиректор, главное — считают они — продвинуться по службе, а для этого нужно просто выполнять план.

Самонадеянность. Руководители часто недооценивают масштаб стоящей перед ними задачи и не понимают, что нужно для успеха. Как-то раз, возвращаясь на яхте с острова Нантакет, один из авторов этой статьи пригласил с собой бывшего капитана атомного авианосца. Когда автор предложил капитану самому пришвартовать 12-метровое судно к причалу, тот сказал: «Боюсь промахнуться при таком ветре и течении». Но начальники почему-то уверены, что смогут управлять инновационными направлениями. Логика тут примерно такая: раз я возглавляю крупное подразделение, то уж с небольшим проектом и подавно справлюсь. Кроме того, многие руководители из конъюнктурных соображений берутся за перспективные идеи, вместо того чтобы, следуя стратегической логике, провести ревизию ресурсов компании и выстроить новое направление роста.