Бегство в
цивилизованный бизнес

ОКИНУВ МЫСЛЕННЫМ ВЗОРОМ все международные сделки с участием российского капитала, мы увидим, что покупки последних лет существенно отличаются от совершавшихся в 1990-е годы. Если прежнюю деятельность отечественных компаний можно охарактеризовать в основном,, как бегство капитала, то в последнее время в ней все более явно проступают новые черты — набирает силу конструктивный инвестиционный процесс. По сравнению с 1990-ми изменились и масштаб, и характерные черты сделок по слияниям и поглощениям. Все прошлое десятилетие мысли бизнесменов были заняты «парковкой» личного капитала в офшоре. Главная примета того периода — инвестирование прибыли от российского бизнеса в ликвидные финансовые инструменты за рубежом. Владелец капитала фактически создавал личную наследуемую зону безопасности, плохо спал, беспокоясь, что кто-нибудь разгласит его маленький секрет, и запасался всевозможными справками на случай запросов из швейцарской прокуратуры...

Сегодня все выглядит несколько иначе. Разумеется, бегство капитала было, есть и, в силу объективных причин, будет. Но цвет, вкус и запах у нынешнего масштабного движения капитала совсем другие. По оценке информационного агентства «Слияния и поглощения в России» только в 2004 году объявленные приобретения российских компаний за рубежом стоят более $3,7 млрд. Согласно данным исследовательской компании Dealogic в 2004 году раскрывались условия 43% сделок с участием российского капитала против 32% в 2003-м. Общая черта международной активности отечественного бизнеса последних лет — открытость и корпоративность. Согласитесь, капитал «не убегает» под прикрытием официальных пресс-релизов и торжественных приемов, на которые съезжаются высокие гости.

Нам представляется, что, глобализуясь, российский бизнес стремится решить три задачи:

задача № 1: рост собственного бизнеса;

задача № 2: создание «вечного» бизнеса;

задача № 3: минимизация системных рисков.

Соответственно, любая компания, подумывающая о выходе на международную арену, должна анализировать свою стратегию в контексте этих задач. Далее мы предложим модели такого анализа. Но даже, если, сканируя стратегию под таким углом, вы увидите исключительно радужные перспективы, успеха можно будет достичь, только успешно проведя сделку. Об этом подробно мы и поговорим в конце статьи.

Кто и что покупает

Прежде чем сформулировать некоторые выводы относительно стратегии и тактики слияний и поглощений, проанализируем деятельность российских компаний на этом рынке. Активнее всего себя ведут на нем сырьевые компании, что объясняется происхождением и концентрацией капитала в отрасли. Нынешний всплеск сырьевых цен (скептично настроенные обозреватели уже окрестили происходящее новым мировым порядком) — манна небесная для выгодоприобретателей российских недр. Рента, скапливающаяся в частных карманах, столь большая, а реакция фискального пресса столь запоздалая, что капитал высвобождается в объемах, поражающих воображение. Эффект разрастания вырвавшихся на волю российских инвестиций мультиплицируется традиционной привязкой цен к падающему в последние годы доллару, в котором как раз и номинируется экспортируемое из России сырье.

Но концентрация свободных денежных средств — только одна из причин, побуждающих российские компании выходить на международную арену. Другая причина — неразвитость российского фондового рынка. BP или Shell тоже располагают избыточным капиталом, но они не скупают подряд все активы, выставляемые на продажу. Избыточные средства, которые компании не могут эффективно проинвестировать, возвращаются акционерам. Те, в свою очередь, решают, что делать с избытком. У российских бизнесменов дома все меньше возможностей реинвестировать свободный капитал, сохранив контроль, поэтому они и несут его на международный рынок

И наконец, причина последняя по счету, но не по важности: однобокое развитие экономики усугубляется технологическим отставанием. Покупка зарубежных активов — это, в том числе, быстрый способ получить доступ к технологиям и, что не менее важно, квалифицированным кадрам.

Но не только сырьевые компании выходят на глобальный рынок. Довольно активно действуют на нем операторы мобильной связи. Масштаб их деятельности на российском рынке и опыт взаимодействия с представителями международной финансовой системы позволяют им покупать значимые иностранные активы как за счет своих внутренних источников, так и за счет капитала, привлекаемого на международном финансовом рынке.

У остальных российских игроков просто нет ресурсов для масштабной международной экспансии. Им остается ближнее зарубежье, вернее, все постсоветское пространство от Берлинской стены до минаретов Средней Азии. Интерес к этому пространству понятен.

• Во-первых, рынок капитала в странах с переходной экономикой относительно неразвит. Бизнесу не хватает капитала, что и объясняет относительно низкую, по западным меркам, стоимость активов. Поэтому на наши «три рубля» здесь еще что-то можно купить (но уже далеко не везде).

• Во-вторых, российские компании, выходящие на местные «мягкие» рынки, умеют вести бизнес в жестких условиях переходной экономики.

Таким образом, вырисовываются основные векторы движения российского капитала. Первый — бывшие советские республики. Здесь российские капиталисты оказываются в роли эдаких прогрессоров, ступивших из машины времени на земли бывших республик СССР, которые пообтрепались при странных клановых режимах. Второй вектор — развивающиеся рынки дальнего и очень дальнего зарубежья. Российские бизнесмены могут преуспевать тут благодаря своему азарту и толерантности к рискам приобретения активов с сомнительной историей. «Разборки» вокруг активов, отпугивающие глобального игрока с серьезной репутацией, притягивают российских строителей новых международных империй.

В последние годы были заключены очень интересные сделки со стопроцентно западными активами (например, «Калина» и «Амтел»). По стоимости подобные поглощения — крохи в сравнении с операциями нефтяных и металлургических гигантов. Тем не менее, учитывая задачи, стоящие перед российским бизнесом, они кажутся нам весьма перспективными.

Задача №1: рост собственного бизнеса

За последние годы в коллективной психологии российских предпринимателей наметился важный сдвиг, и это не может не радовать. Раньше деятельность наших корпораций на поприще слияний и поглощений сводилась в основном к подбору «дешевых» активов. В результате и получились эти странные (для западного менталитета) российские холдинги, которые состоят из разнообразных, мало связанных между собой предприятий. Несколько лет назад логотип крупной нефтяной компании красовался даже на упаковках пищевых продуктов. Менее экзотичные, но столь же нелогичные примеры распределения средств — приобретение ГАЗа компанией «Базовый элемент» и УАЗа — «Северсталью». Эти сделки можно объяснить только одним: брали по дешевке. В сегодняшней России бизнесмены начинают понимать, что отдельно взятое промышленное производство — это еще не бизнес и не элемент холдинга. Из-за периферийных инвестиций, любимых проектов некоторых менеджеров, управлять аморфным образованием становилось невозможно, а порой дело заканчивалось потерей собственности. Вспоминается старая шутка про фальшивые елочные игрушки, которые не радуют. В нашем случае любое приобретение, не приносящее отдачи на вложенный капитал, — та же фальшивая игрушка. Но бизнес постепенно прозревает и осознает необходимость специализации: в последние два-три года холдинговые активы интенсивно и радикально перегруппировываются.

Наиболее динамично развивающимся российским компаниям, уже определившимся со специализацией, стало тесно на внутреннем рынке. Если компания хочет расти на 20— 30% в год, то есть быстрее экономики с ее 5—7%, то у нее два пути: либо, продираясь сквозь антимонопольные ограничения и преодолевая сопротивление конкурентов, поглотить всю свою отрасль и, в перспективе, всю экономику, либо начать инвестиционную интервенцию за рубеж Как шутят инвестиционные банкиры, «Be a bigger elephant — buy a monkey or sell the circus» (слону надо расти — прикупить обезьянку или продать весь цирк): бесконечно расти на одном месте без структурных изменений не получается, тогда надо продавать бизнес и заниматься чем-то другим.

Стремлению стать монополистом в своей отрасли препятствуют как управленческие сложности (жизнь показывает, что монополии рушатся изнутри), так и противодействие государства и конкурентов. К тому же активов по бросовым ценам в России не осталось. В большинстве отраслей бизнес-активы не продаются ни за какие деньги. Дисциплинированной и целеустремленной организации остается лишь перешагнуть через государственную границу.

Как только мы признали необходимость специализации и желательность международной экспансии, возникают новые вопросы. Первый вопрос почему в одной отрасли работают международные гиганты, а в другой — мелкие производители? Представить себе глобальную автоиндустрию легко, а вот международную сеть починки обуви — куда труднее. Так сложилось исторически, или тут действуют законы рынка? Второй вопрос: если отрасль глобализируется и в ней уже полно чужих «слонов», есть ли шанс тоже стать «слоном» или придется идти к кому-то «обезьяной»? Не хотим утверждать, что на эти вопросы есть однозначные ответы. Господа из McKinsey на подобных темах зарабатывают хорошие деньги. Не будем отнимать у них хлеб. Однако простые правила нащупать можно. Во-первых, чтобы определить, относится ли бизнес к глобализируемым, нужно понять: дает ли объединение национальных компаний под одной международной крышей заметный экономический эффект? Рынки, требующие масштабного НИОКРа или прикрываемые глобальным брэндом, безусловно тяготеют к глобализации. В отраслях, основанных на несложном продукте или ориентированных на вкусы национального потребителя, всегда найдется место для локального игрока. Во-вторых, экономический эффект от наличия глобальной платформы должен перевешивать издержки управления большим, географически разбросанным бизнесом. Прогресс информационных технологий снижает эти издержки, но не сводит к нулю. В-третьих, компания — кандидат на роль глобального «слона» должна занимать надежные позиции на домашнем рынке: чтобы что-то купить, надо с чего-то начать. Проще начинать, когда есть большая отлаженная бизнес-машина, финансовые, людские и административные ресурсы на национальном уровне, а не просто мешок денег.

Задача № 2: создание «вечного» бизнеса

На самом деле ничего вечного в корпоративном мире нет. Adidas покупает Reebok, китайцы прибирают к рукам производство персональных компьютеров IBM, поговаривали даже о намерении PepsiCo купить гордость французов Danone. Ну и бог с ним, с вечным. Просто создать бизнес, который существовал бы и после того, как его создатель отойдет от дел, — совсем неплохо. Это нелегкая задача для успешных западных компаний, а для российских — тем более. Впрочем, с теми же проблемами сталкиваются компании Китая, ЮАР, Бразилии или Индии. Можно, конечно, защититься от мировых гигантов протекционистскими барьерами и таким образом не дать им поглотить свой бизнес. Но это очень опасно: в парниковых условиях национальные чемпионы будут деградировать. Значит, надо создавать «долгоиграющий» бизнес глобального масштаба.

Итак, отечественный бизнес устремился за рубежи родины, причем не только куда-нибудь в Африку или на Балканы, но в самое сердце мирового капитализма — в Западную Европу и Северную Америку, которые манят наших предпринимателей и престижем, и технологиями. Однако в списке российских приобретений нет ничего столь же впечатляющего, как покупка китайской high-tech компанией Lenovo подразделения IBM по производству ноутбуков. Чаще все дело ограничивается традиционным российским инвестиционным промыслом — приобретением зарубежных бизнес-активов по очень низким (на первый взгляд) ценам. В этом курьез или драма ситуации. Идея обзавестись «там» весьма крепким, насыщенным активами бизнесом всего за несколько сот миллионов долларов кажется весьма привлекательной. К тому же покупку актива можно финансировать за счет самого же актива. А это значит инвестиции лет на семь-десять и под 5—6% годовых. Хорошая идея?

Как сказал однажды один из великих инвесторов, «any player unaware of the fool in the market probably is the fool in the market» (любой игрок на рынке, не понимающий, кто на нем дурак, вероятно, и есть дурак). Возвращаясь к разговору по существу, заметим: не случайно на Западе предприятия «грязных», то есть относящихся к переработке сырья, отраслей стоят мало. И правда, капиталоемкость большая, зависимость от экономических циклов высокая, государство и общественность не то что с каждым днем, а с каждым часом предъявляют все более жесткие требования к чистоте производства. Как узнать, тщательно ли проводился анализ, например, экологических рисков? Известно ли российскому предприятию, победившему в борьбе за зарубежный актив, почему отступили западные конкуренты? Ведь не потому, что деньги кончились?

О рисках при заключении сделок и управлении ими мы поговорим чуть позже. А пока продолжим наш разговор об источниках капитала. Международная экспансия российского бизнеса связана с избыточностью капитала сырьевых отраслей, следовательно зависит от мирового цикла цен на энергоресурсы. А значит, хватит покупать всё и вся за «кэш». По оценке Thomson Financial, из всех заключенных в 2004 году на рынке США сделок по слиянию и поглощению, стоимостью каждая свыше $250 млн, только 55% были профинансированы наличными, а остальные 45% — деньгами и ценными бумагами. Тот факт, что фондовый рынок поддерживает процессы слияний и поглощений, еще более значим, ведь существенная доля сделок за наличность впоследствии финансировалась новыми выпусками акций, о чем не сообщается в обычных СМИ.

Преимущества «бумажных» сделок очевидны: если у меня высокие котировки, или, как говорят инвестбанкиры, «сильная валюта», то мне легче расплачиваться за приобретенные активы «бумагой». Но наши капиталисты по-прежнему уверены, что имеют право ежедневно показывать миноритарным акционерам, кто в доме хозяин. Миноритарные акционеры, зная, что в любой момент их права могут быть ущемлены, и пребывая в ожидании редкого момента «игры на опережение», не создают условия для трансформации акций, обращающихся на фондовом рынке, в средства расчетов за корпоративные активы.

При нынешней ситуации на фондовом рынке трудно представить себе, например, чтобы российская сеть «Седьмой континент» приобрела немецкую C&A, обменявшись акциями с владельцами C&A. Вроде бы формально акции российской розничной сети торгуются на рынке, но пока они вряд ли заинтересуют консервативных немецких акционеров. Гадкий утенок российского фондового рынка еще не скоро превратится в лебедя.

Крупным российским компаниям стоило бы, следуя примеру золоторудной компании «Полюс», объединяться с публичными западными компаниями, однако столь масштабные проекты по силам лишь горстке гигантов. Все более популярной мерой у инвесторов и владельцев растущих российских компаний становится публичное размещение на западных площадках. Хотя и в этом случае нужно действовать осторожно. Несмотря на нынешний бум публичных размещений российских акций на Лондонской бирже, их все равно воспринимают как нечто экзотическое. По отношению к основным Лондонским «фишкам» российские, индийские, китайские и прочие заморские акции были и остаются частью наиболее спекулятивного рынка.

Без нормально функционирующего домашнего фондового рынка сильных, хорошо капитализированных компаний не будет. Российские бизнесмены должны понимать: в мгновение ока эту задачу не решить. Разместить свои акции на бирже и немедленно обрести вожделенную «валюту» невозможно. Доверие к компании зарабатывается годами. И одной только публикации аудированных финансовых отчетов недостаточно для автоматического выхода компании на открытый рынок капитала.

Нравится это кому-то или нет, но придется вместе с государством создавать эффективный и ликвидный национальный фондовый рынок. Это принципиально важно. Если у страны нет емкого внутреннего биржевого рынка, то ее национальный капитал не займет прочных позиций на международной арене, как бы она этого ни хотела. Для отдельных наших компаний листинг в Лондоне на время снимает часть специфически российской «головной боли», но в долгосрочной перспективе речь идет о выживании национальных корпораций. Не больше и не меньше.

Задача № 3: минимизация системных рисков

Чтобы понять, насколько международная активность позволит снизить риски для корпорации, важно представлять себе, о каких рисках идет речь.

Зарубежные инвестиции российских компаний носят ярко выраженный отраслевой характер, значит, задачу снижения потерь из-за колебания отраслевых циклов они не решают. Очевидно, что пока компании стремятся снизить лишь стра-новой риск.

Сегодня, чтобы выйти за пределы родины, компания должна быть сверхлояльной к действующей власти, практически ручной. В этом случае ее экспансионистскую политику власти преподносят гражданам не как бегство капитала, а как «проникновенья наши по планете», хотя по сути процесс один и тот же. Очевидно, что в сложившейся политической системе вопрос одобрения бизнес-экспансии — прежде всего вопрос личного доверия власть имущих. При этом уязвимость домашних активов становится важным условием выхода на глобальные рынки, позволяя держать новый международный институт на коротком поводке. Кроме того, материнская компания должна физически оставаться в России.

И все же приобретение зарубежных активов создает дополнительную защиту компании. Чем больше у компании активов и совладельцев за пределами России, чем сильнее она интегрирована в мировую экономическую систему, тем более независима от власти. Как показывает пример «ВымпелКома», в результате международной интеграции появляются влиятельные заступники, а с ними приходится считаться. Связка «крупный бизнес — крупный налогоплательщик — государство» в любой стране дает инвестиционным конкистадорам хоть какие-то политические гарантии от разорения бизнеса вследствие «новых налоговых претензий за прошедшие годы». Таким образом экспансия за рубеж позволяет диверсифицировать риски.

Технология сделки

Оценив все плюсы и минусы выхода на глобальный рынок и приняв окончательное решение, компании должны сосредоточить все свое внимание на технологии заключения сделки. Обобщив опыт сделок с участием российского капитала, можно понять, что надо делать и чего делать не надо, приобретая актив за рубежом. Начнем со второго.

Прежде всего не надо скупать активы по дешевке. Важно отдавать себе отчет в том, что уникальные предложения типа «по три рубля вчера и только для вас» — весьма сомнительны.

Что-то тут не так либо вас обманывают, либо имеют место серьезные риски, непонятные потенциальному покупателю.

При этом российские капиталисты, привыкшие дома к разного рода деловому жульничеству, подчас идеализируют западный мир. Они даже не могут вообразить, сколько западных «жуликов» высшего, среднего и низшего класса мечтают охмурить новых российских инвесторов. Никто не говорит, что не нужно искать жемчужину, «навозну кучу разгребая», но это тяжелая работа. Чтобы справиться с ней, стоит придерживаться нескольких правил.

Во-первых, принимая решение о покупке актива, нужно понять, принесет ли он вам в дальнейшем конкурентное преимущество. Тем более важно оценить эти перспективы,, если вы готовы расстаться с сотней миллионов, а конкурент не хочет платить за актив больше восьмидесяти. Важно также проанализировать не только цену, но и стратегические перспективы покупаемого объекта в целом. Приобретать бизнес имеет смысл только при условии достижения синергетического эффекта на всех направлениях — технологическом, инновационном и маркетинговом. Если посмотреть на международные сделки с участием российского капитала под этим углом зрения, то действия сырьевых компаний выглядят более логично, нежели шаги компаний обрабатывающих. По данным агентства «Слияния и поглощения в России» в 70% случаев сделки сырьевых компаний приводили лишь к наращиванию ресурсной базы, зарубежных производственных мощностей и присутствия на других рынках, то есть носили горизонтальный характер.

Деньги, как известно, счет любят. Не будем спорить: опытные предприниматели нередко обладают потрясающим чутьем на правильный стратегический выбор. В то же время, если принятие решений основывается прежде всего на интуиции, то об этом надо честно сказать своим акционерам. Наверняка не всех это обрадует.

Во-вторых, важно изменить само отношение к сделкам по слиянию и поглощению. Нужно понимать, что каждая такая сделка — полноценный проект, он продолжается долгое время и необходимо создавать команду для управления им. Скажем, чтобы приобрести бизнес в благополучном, слегка провинциальном американском штате Нью-Джерси, покупателю понадобятся:

• местные юристы для оценки приобретаемого актива с точки зрения чистоты прав собственности и возможных исков со стороны третьих лиц;

• аудиторы для оценки финансовой информации, предоставленной продавцом и самой фирмой;

• налоговые спецы для проверки налоговых рисков;

• отраслевые специалисты, понимающие специфику функционирования бизнеса и его конкурентов, для оценки возможностей роста и реальности интеграции с российским бизнесом;

• специалисты по экологическим вопросам;

• местные гослоббисты для налаживания отношений понятно с кем, и так далее по списку.

Без всего этого любое приобретение иностранного актива будет игрой в рулетку. Но если не хочется самостоятельно руководить всей этой публикой, то в бюджет надо добавить расходы на инвестбанкиров. Учитывая, что перечисленные услуги потянут как минимум на пару миллионов, понятно, что с ними легко смириться, если речь идет о стомиллионной сделке. Но если вы хотите купить актив за $10 млн, то такие затраты будут неприемлемыми. Достоверный факт: столь скромных международных сделок очень мало.

В-третьих, надо очень жестко бороться за условия сделки. Умение вести переговоры дает пропуск на поле цивилизованной игры. Предметом обсуждения, например, обязательно должна стать ответственность продавца по искам за «темное прошлое». Однажды мы готовили сделку по активу со спорным налоговым прошлым. Полной ясности в отношении рисков у специалистов не было, зато все понимали, что рано или поздно надо ждать иска от местной «налоговой». Кто в результате выиграет, заранее никогда не известно.

В такой ситуации продавец всегда уверяет покупателя, что вопрос надуманный. Пусть так. Но в любом случае это должно отразиться на цене. Понятно ведь, что если голландский инвестор предлагает за актив, скажем, сто миллионов и требует полной ответственности, а его российский конкурент вообще не обсуждает «все эти гарантии-заверения-ковенанты», то его предложение меньшей суммы будет заведомо более привлекательным для продавца.

С публичными компаниями другая проблема. При покупке «дочки» крупной корпорации понятно, с кого требовать возмещения, если «налоговая» все-таки докопается (при условии, что вовремя позаботились о необходимых гарантиях). Но как быть, если объектом сделки стали акции публичной корпорации, приобретенные на тендере? С кого требовать, ведь вся информация о фирме была раскрыта заранее? Единственный способ попытаться добиться хоть какой-то компенсации — доказать в суде факт предоставления менеджментом заведомо ложной информации. Что на деле трудноосуществимо.

В-четвертых, при выходе на международный рынок нужно заранее настроиться на то, что придется уживаться с новыми отечественными и западными акционерами. «Сожительство» акционеров подразумевает совместимость управленческой культуры, технологий организации всех бизнес-процессов, маркетинга и т. д., а тут основную роль играет человеческий фактор.

В международных сделках вопрос культурной интеграции, мотивации менеджеров приобретаемых предприятий стоит куда острее, чем в сделках локальных. Самая впечатляющая история на эту тему — забастовка американских менеджеров компании Chrysler, незадолго до того приобретенной Daimler Benz: американцев возмутило поведение немецких коллег, которые распивали за обедом пиво в корпоративной столовой.

В такой ситуации желательно создать атмосферу ожидания позитивных перемен — ее благотворное влияние трудно переоценить. Нужно показать, что новые хозяева из «заснеженной Сибири» — не дикари, а современные культурные люди, которые принесут деньги на развитие компании и приведут новых клиентов.

Итак, покупка бизнес-активов за рубежом подразумевает определенный алгоритм действий. Покупатели, которые руководствуются мифическими мгновенными выгодами, «садятся» на плохие активы, связывая свободные инвестиционные ресурсы. Таким образом действует естественный отбор. Со временем останутся только те, кто играет по правилам развитого рынка.

Сегодняшний выход российских предпринимателей на международную арену можно назвать боевым крещением. Итоги нынешних стратегических приобретений россиян можно будет подвести лет через пять, а именно — по окончании среднего срока типичного цикла финансовой инвестиции или полного цикла ассимиляции стратегического приобретения. Еще неизвестно, какие сюрпризы преподнесет будущее. Российские деньги кажутся большими дома, а за рубежом их так не воспринимают, и без экспорта/импорта технологий покупка западных бизнес-активов — игра в одни ворота. В условиях конкуренции приобретенные активы могут оказаться на рынке зажатыми со всех сторон более расторопными собратьями по цеху, а бизнес без роста теряет стоимость.

«Survival of the Fittest» (выживает самый приспособленный), как говорят в деловых кругах. Вновь приобретенные бизнес-активы российских инвестиционных конкистадоров либо технологически и культурно станут частью международных корпораций, либо фактически превратятся в финансовые инвестиции. Большинство отечественных инвесторов скорее всего обречены на второй сценарий: действовать им придется не против приснопамятных стереотипных «чикагских мальчиков» в тонких очках, а против маститых ковбоев рынка, державших напор японских и корейских чеболей, давление ближневосточных нефтяных капиталов. Тому, кто не сможет слиться с западной бизнес-средой, просто придется «продать цирк» и, удовлетворившись результатом от спекуляции активами, умерить амбиции и довольствоваться территорией бывшего СССР. Однако и здесь им не будет покоя от мировых концернов и лучше приспособившихся соотечественников…

Естественный отбор усиливается естественной кадровой эволюцией. С каждым годом появляется все больше российских специалистов по корпоративным финансам, получивших западное финансовое образование и усвоивших профессиональное мировоззрение западных инвестиционных банкиров. Корпоративные финансисты новой формации понимают, что единственный метод борьбы с неконтролируемыми рисками — как можно более полное раскрытие информации об объекте приобретения и структурирование сделки, не оставляющее возможностей для потери контроля над ситуацией.

Вслед за некоторыми компаниями из Восточной Европы, скажем Pliva, Gedeon Richter, Skoda (вошедшей в Volkswagen), приспособившиеся и выжившие займут достойное место под солнцем. Примеры «Полюса» и «Амтела» свидетельствуют о тенденции усложнения сделок по покупке бизнес-активов за рубежом. Можно прогнозировать, что в будущем будут характерны именно сложные сделки, цель которых — не вывод активов в безопасную гавань, а построение структур, устойчивых в корпоративном и технологическом отношении.

Для этих структур останется открытым почти философский вопрос сохранения национальной самоидентичности и корпоративной аутентичности. Например, арабские шейхи и самый известный американский спекулянт Кирк Киркорян — крупнейшие акционеры Daimler Chrysler. Чувствуют ли себя трудолюбивые и дисциплинированные немецкие работяги завода в Штутгарте угнетаемыми враждебным капиталом и притесняемыми чужой культурой? Но это уже другая тема…

*** Говоря о сделках по покупке зарубежных активов на российские деньги, трудно удержаться от этических оценок и рассуждений об их влиянии на экономическую систему России в целом. Сегодня российский капитализм, недоплачивает приобретая активы дома, и чаще всего переплачивает при покупках «там». Господствует такое мнение: дескать, деньги, пригодные для развития экономики страны, вывозятся. Но, отказавшись от поверхностных, эмоциональных суждений, заметим, что расширение бизнеса принесет возврат на инвестиции, то есть обернется потоком денег обратно в страну. Как бы то ни было, это все же лучше покупки всяких дорогих игрушек или строительства семизвездочных отелей по примеру Арабских Эмиратов. Позиция российских инвестиционных экспансионистов вполне конструктивна, так как они приобретают бизнес-активы из России, аккумулируя финансовые результаты на родине.