Революционный бизнес
зрелой компании

ПОЖАЛУЙ, ИЗ ВСЕХ ИСТОРИЙ, связанных с бизнесом, особенно сильное впечатление на слушателей производят рассказы о лидерах, которые воплощают в жизнь выдающиеся инновационные идеи. Это звучит так красиво, что в погоне за инновациями компании готовы тратить энергию и немалую часть своих ресурсов на исследовательскую деятельность и разработку новых идей. Но на самом деле инновационная идея — это хороший старт, не более того. В какой-то момент новые направления, которые позволяют зрелым компаниям совершить революционный прорыв, начинают испытывать трудности. Рэй Стата, один из основателей полупроводниковой компании Analog Devices, знает об этом не понаслышке: «Я давно понял, что развитие инноваций зависит не столько от уровня технологии или творческого потенциала сотрудников, сколько от гибкости организации. На вдохновении нескольких человек далеко не уедешь». Нужно сместить акцент с идеи на ее воплощение, с профессионализма руководства на профессионализм всей организации.

Выясняя, как от идей перейти к действиям, мы последние пять лет изучали работу таких организаций, как The New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso и Thomson Corporation. Мы проанализировали опыт компаний, открывающих новые направления бизнеса с высоким потенциалом роста и иной, чем в материнской компании, бизнес-моделью, а также нацеленных на новые отрасли, в которых пока нет четкой формулы получения прибыли. Стратегические эксперименты — самая рискованная, но и самая доходная категория инноваций, и управлять ими нужно особым образом. Они заинтересовали нас потому, что глобализация, цифровые технологии, биотехнологии, демографические факторы, вызывая нелинейные сдвиги в экономике, открывают возможности для революционных преобразований.

Новое направление обычно плохо уживается с подразделениями материнской компании. Чтобы уцелеть в таких неблагоприятных условиях, ему необходимо решить три задачи: забыть, изучать, заимствовать. Нужно забыть почти все из того, что привело материнскую компанию к успеху, потому что между новым и зрелым бизнесом существуют принципиальные различия, и готовиться к тому, что многое придется изучать с нуля. Возможность позаимствовать часть «материнских» активов — главное преимущество нового подразделения по сравнению с независимыми компаниями, возникающими на пустом месте.

Когда компания Analog Devices изучала перспективы новой полупроводниковой технологии — микроэлектромеханических систем (MEMS), перед ней встали все три задачи. В MEMS используется чип с подвижными частями, которые выполняют роль датчиков. Впервые эту технологию применили в автомобильной промышленности — в датчиках столкновения, которые активируют подушку безопасности. Но развивать новую технологию в рамках устоявшейся бизнес-модели Analog Devices не удалось. Analog Devices обслуживала тысячи клиентов и предлагала им разнообразные продукты, часто проектируя их для конкретного заказчика. Автопроизводителей же было совсем немного, и их интересовали прежде всего цена и надежность, а не возможность изготавливать компоненты на заказ: им нужны были лишь несколько модификаций стандартного датчика столкновения. Команде разработчиков пришлось изменить все процессы продаж, маркетинга и производства, то есть решить первую задачу — забыть. Они также позаимствовали производственные мощности Analog Devices и воспользовались ее богатым опытом создания полупроводников. И наконец, они изучили ситуацию на рынке, чтобы понять, выгодно ли производить устройства и можно ли их применять не только в автомобилестроении, но и в других отраслях. В конечном счете новый бизнес стал прибыльным.

Забыть, заимствовать, изучать — поистине основополагающие задачи. Создавая новое подразделение, его руководитель должен знать, что ему придется все делать иначе, чем принято в материнской компании. И это касается множества вопросов: найма персонала, оценки эффективности отдельных сотрудников и бизнеса в целом, уровня компетенции, иерархической структуры, права принятия решений, планирования и бюджетирования, уровня зарплат, корпоративной системы ценностей и общих представлений об успехе.

Нужно решать эти три задачи на этапе становления компании, от старта до выхода на уровень прибыльности, а для этого важно видеть, каким образом они взаимосвязаны. Например, отчасти забывание и заимствование противоречат друг другу, поэтому тут нужно соблюсти баланс. Стремясь выполнить только первую задачу — забыть, легко оказаться в изоляции, а установка на заимствование приведет к полной интеграции нового и зрелого бизнеса. Но опасно и не забывать — тогда новому направлению будет трудно увидеть свои перспективы. Если оно не откажется от бизнес-модели материнской компании, то вряд ли найдет свою собственную.

Забыть

Чтобы заложить фундамент будущего успеха, новое подразделение должно забыть про бизнес-модель материнской компании и иначе отвечать на главные для любого бизнеса вопросы: кто наш клиент? в чем ценность нашего предложения? как мы предоставляем эту ценность клиенту? Поэтому нужно выяснить, какие знания и навыки окажутся самыми ценными для нового бизнеса, и осознать, что ему придется выходить на новый, непредсказуемый рынок.

Многие не понимают, как важно уметь забывать. Легко впасть и в другую крайность — раньше времени решить, что новое подразделение справилось с этой задачей. Просто видеть разницу между зрелым и еще не оперившимся бизнесом недостаточно. Забыть — значит изменить поведение. Но новые подразделения, проповедуя особые принципы работы, часто действуют точно как зрелые компании.

Все, из чего формируется общая память зрелой организации, — процедуры, выработанные на основе богатого опыта, отношения между сотрудниками, методы оценки эффективности, шаблоны планирования и даже расхожие истории о компании — мешает забыванию. У некоторых компаний очень цепкая память (см. врезку «Сигналы тревоги: забыть будет нелегко»).

Компании часто допускают ошибку, воссоздавая в новом направлении организационное устройство материнской компании. Конечно, в этом случае можно избежать многих проблем, ведь если новое подразделение окажется на особом положении и в нем будут действовать особые правила, касающиеся найма сотрудников и зарплат, то это наверняка вызовет недовольство в материнской компании. Остается единственный способ «очистить память» — подвергнуть ревизии организационное устройство нового подразделения.

На примере компании Corning, вышедшей в 1990-е на зарождавшийся рынок генной инженерии, посмотрим, что нужно делать, чтобы забыть. Тогда достижения биотехнологии подтолкнули развитие новой отрасли: она обслуживала потребности исследователей генома, у которых появилась возможность проводить миллионы опытов.

Одним из основных элементов оборудования лабораторий были микроматрицы ДНК — стеклянные слайды с образцами ДНК. Обычно исследователи изготавливали их сами — это гарантировало качество, но требовало немало времени и денег. Corning оценила открывавшиеся перспективы: полагаясь на свой опыт в производстве специального стекла и оптических волокон, компания могла поставлять ученым недорогие микроматрицы. Когда в 1998 году Corning создала новое подразделение Corning Mircoarray Technologies (CMT), отрасли предсказывали бурный рост.

Многие годы Corning демонстрировала отличные показатели — отчасти потому, что все ее подразделения руководствовались одними принципами. Все они делали компоненты для промышленных производителей. Все добивались высокого качества своей продукции. Все жестко отстаивали свои права на интеллектуальную собственность, ограничивая тем самым конкуренцию. В компании царила строгая дисциплина, и начальники подразделений отвечали за выполнение плана.

Работа CMT строилась иначе. Ее продукция предназначалась особым клиентам — руководителям лабораторий. Приоритетными для подразделения считались цена и удобство, а не качество. Кроме того, в зарождавшейся научной области почти невозможно было защищать открытия патентами. Компании требовался опыт и в производстве стекла, и в молекулярной биологии. А перспективы нового бизнеса оставались более чем туманными.

Сегодня различия между Corning и CMT очевидны. Но тогда Corning сочла, что ее принципы работы подойдут и CMT. Поэтому у CMT была своя инфраструктура производства, продаж и маркетинга, но она пользовалась общей исследовательской базой Corning. CMT взяла на вооружение жесткую пятиэтапную модель Corning для разработки новых продуктов. Представления CMT о том, когда нужно выходить на те или иные показатели, тоже были навязаны Corning. CMT приходилось отчитываться перед подразделением материнской компании, занимавшимся биологическими исследованиями. Corning все-таки изменила своему обычаю привлекать и продвигать сотрудников за счет внутренних резервов — CMT пригласила нескольких специалистов по молекулярной биологии со стороны, — но все руководящие посты занимали люди из Corning. В результате CMT так и не смогла самоопределиться и сформировать собственную культуру, отличную от культуры Corning.

Однако спустя несколько месяцев CMT добилась первого успеха. Компания предложила исследователям гораздо более совершенные, чистые (без образцов ДНК) слайды, надежностью не уступавшие изготовленным ими самими.

Руководство CMT строило смелые планы. Было решено: чтобы добиться стремительного роста и большой прибыли, достаточно просто следовать первоначальному плану. Но вскоре у CMT начались трудности.

У образцов ДНК, полученных от нескольких поставщиков, оказался разный химический состав, и обычные методы, с помощью которых Corning определяла и исправляла производственные ошибки, тут не годились. Один день все шло как по маслу, но на следующий творилось что-то непонятное.

CMT начала срывать сроки. А из-за этого могла сократиться прибыль биологического подразделения Corning. Вместо того чтобы трезво оценить создавшееся положение, признать свою неудачу и попросить дополнительного финансирования, руководство CMT восприняло трудности как временные и призвало подчиненных усерднее работать.

Тем не менее CMT так и не удалось уложиться в срок. В ситуации, близкой к провалу, от былого единомыслия топ-менеджеров CMT не осталось и следа. Осложнились отношения и между руководством CMT и биологами, приглашенными со стороны. Биологам не нравилось, как распределяются ресурсы и оцениваются результаты. Недовольны они были и решением отложить запуск новых продуктов, чтобы соблюсти стандарты качества, излишние, по мнению ученых, в далеком от совершенства мире биотехнологий.

Все эти проблемы возникли по одной причине: CMT не смогла отказаться от опыта Corning. Пожалуй, они были предопределены с того самого момента, когда CMT воссоздала у себя организационную структуру материнской компании.

Спустя два года после начала работы CMT произошли перестановки в топ-менеджменте Corning. Обновленное руководство переосмыслило цели и задачи CMT и решило изменить ее организационную структуру. Во-первых, подразделение возглавил новый человек — способный наладить взаимодействие разных отделов: инженерных, научно-исследовательских и бизнес-единиц. Во-вторых, CMT предоставили некоторую независимость от исследовательских структур Corning: начальники исследовательских отделов CMT подчинялись теперь своему руководству. В-третьих, по-новому оценивалась и работа генерального управляющего CMT: важно было, насколько быстро он мог найти и исправить возникшую проблему. В-четвертых, генеральный управляющий CMT подчинялся не руководителю биологического подразделения Corning, а президенту Corning Technologies.

Постепенно глава CMT установил новый порядок. Теперь разработкой новых продуктов руководил приглашенный им со стороны биолог, а отношения с поставщиками взял на себя новый менеджер. Все сотрудники CMT, работавшие на предприятиях Corning, переехали в Корнинг, штат Нью-Йорк, чтобы CMT было легче сформировать собственную культуру.

Преобразования растянулись на несколько месяцев, но время было потрачено не зря. CMT удалось по-новому наладить систему взаимоотношений между разными отделами — научно-исследовательскими, маркетинговыми и торговыми — и разработать последовательную процедуру внедрения инноваций. Биологи получили более высокий статус в общей структуре, и благодаря этому CMT смогла быстрее развиваться. А высшее руководство Corning стало воспринимать предложения CMT как информацию к размышлению, а не как директивы, подлежащие беспрекословному исполнению. Глава CMT, понимая, что при оценке его работы будет учитываться его способность быстро изучить и решить проблему, регулярно информировал президента о сбоях в работе, о ходе их устранения и новых направлениях вверенного ему бизнеса. Когда в сентябре 2000 года CMT вывела на рынок свой первый продукт, созданный на основе микроматрицы, он получил высокую оценку потребителей.

Как забыть

Изучив опыт Corning и сравнив его с опытом других компаний, мы сформулировали несколько правил, которые помогают выполнить первое условие — забыть.

Ищите новых людей. В новое подразделение на все важные руководящие посты нужно нанимать людей со стороны; возможно даже, что и гендиректора лучше брать не из своих. Людям, не скованным общей памятью материнской организации, проще строить бизнес по собственным правилам.

Не ставьте статус в зависимость от размера. Новое подразделение должно подчиняться не начальнику соответствующего подразделения материнской компании, а более высокому руководству. Тогда от него не будут требовать краткосрочных результатов и не ограничат доступ к ресурсам.

Соберите новую конструкцию. Новому подразделению нужно понять, как связаны между собой маркетинг и разработка новой продукции. Шаблоны зрелой компании чаще всего не подходят для новой бизнес-модели.

Разработайте свои методики. Чтобы руководствоваться собственной стратегией бизнеса, не оценивайте работу нового подразделения по методикам зрелой компании.

Создайте «кодекс успеха». Важно понимать, какие действия ведут к успеху. Поэтому глава нового подразделения должен сформулировать что-то вроде «кодекса успеха». Представления об успехе материнской компании могут оказаться неуместными на рынке, на котором действует новое подразделение.

Заимствовать

Легче всего забыть, если новое подразделение изолировано от материнской компании. Но полностью отделяться неразумно: слишком ценными ресурсами она обладает. Позаимствовать у нее можно немало — от уникальных активов вроде брэнда, сети продаж и производственных мощностей до политики найма персонала, систем бухгалтерской отчетности и организации закупок. Но действовать нужно осмотрительно: если перенять слишком многое, забыть будет трудно.

Заимствовать есть смысл, только если таким образом удастся получить конкурентное преимущество и привлечь сторонних инвесторов. Вряд ли Corning удалось бы убедительно объяснить акционерам свои вложения в CMT, если бы она не могла сослаться на свой опыт в производстве стекла. Значит, именно этот опыт CMT и нужно заимствовать у Corning.

Очень важно правильно выбрать форму взаимодействия между компанией и ее новым подразделением, ведь если оно руководствуется особыми принципами, то взаимоотношениями двух организаций будет трудно управлять. Фактически умение предвидеть вероятные конфликты между ними и гасить их оказывается самым главным для заимствования. Поэтому топ-менеджмент должен постоянно управлять взаимодействием компании и ее нового подразделения.

Попытка The New York Times Company выйти в интерактивный мир показывает, с какими сложностями связано заимствование. В 1995 году компания запустила интернет-проект New York Times Digital (NYTD). Поначалу интернет-подразделение было интегрировано в структуру компании и его деятельность тесно переплеталась с работой редакции газеты. Интернет-команда формировала контент, изменяя заголовки и размеры фотографий, добавляя гиперссылки, корректируя тексты и т. п. Вебсайт обновлялся всю ночь, пока окончательный вариант газеты не уходил в печать. Хотя в первые годы на сайте NYTD появилось множество новых опций, вскоре он начал уступать сайтам конкурентов, которые более активно пользовались возможностями стремительно развивавшегося Интернета. И несмотря на усилия сотрудников NYTD, проект по сути так и остался на уровне «газета.com».

Вскоре The New York Times Company решила реорганизовать NYTD на новых принципах, схожих с теми, которые когда-то выбрала Corning. Глава NYTD стал подчиняться президенту, а не генеральному управляющему Times. В NYTD появилась своя руководящая команда: в нее вошли финансовый директор, начальники отделов персонала и развития бизнеса. Компания наняла так много новых людей с опытом работы в интернет-проектах, что к концу 2000 года бывшие сотрудники The New York Times составляли лишь четверть штата. Изменились требования к планированию и ключевые параметры оценки деятельности. NYTD переехала в отдельное здание и постаралась определить собственные ценности и сформировать свою культуру.

Именно тогда наступила пора творческого расцвета. Сотрудники NYTD работали, понимая, что обслуживают собственных читателей и рекламодателей, искали новые потенциальные источники доходов и добавили на сайт разделы, которых не было в газете.

К сожалению, реорганизация, которая позволила NYTD «очистить память», препятствовала заимствованию. Между NYTD и компанией начались трения, а заимствование было очень важно для NYTD. Прежде всего интернет-подразделение не выжило бы без материалов The New York Times. Кроме того, оно хотело наладить связь с рекламодателями газеты, а для этого необходимо было координировать процессы продаж.

Иногда на отношениях материнской компании с ее подразделением сказывались конфликты между их службами. Например, отдел распространения по понятным причинам был не в восторге от NYTD. С тех пор как появилась возможность бесплатно читать газету в Интернете, будто бы сократилось число подписчиков. Беспокоились в редакции и о ре-

путации брэнда. Поскольку NYTD в основном занималась программным обеспечением, она стремилась наладить взаимодействие разных отделов, но в The New York Times это не приветствовалось: считалось, что коммерческие интересы могут оказать влияние на журналистику. Наконец служащие газеты, которые продавали рекламные площади, заявляли, что сотрудничество с отделом продаж NYTD отвлекает их от основной работы, а реклама в печатной версии The New York Times приносит гораздо большие доходы.

Часто трения возникали по вполне банальной причине — из-за соперничества. Средства массовой информации больше интересовались делами NYTD, чем The New York Times, особенно когда интернет-подразделение заявило о намерении (так и нереализованном) выпустить «контрольные акции», чтобы его сотрудники могли получать крупные дополнительные выплаты. А поскольку интернет-подразделение хотело построить организацию иного типа, нежели The New York Times, в компании началась борьба: «мы против них».

Такие отношения скорее правило, чем исключение, поэтому, затевая стратегические эксперименты, нужно готовиться к ним. Трения не удалось предотвратить ни в одной из тех компании, что мы изучали (см. врезку «Сигналы тревоги: заимствовать будет нелегко»), а The New York Times Company добилась своего. Все объясняется просто: топ-менеджеры вовремя принимали меры. Президент компании особенно пристально следил за взаимодействием NYTD и The New York Times и при необходимости вмешивался.

Кроме того, оценивая работу менеджеров, компания подчеркивала важность сотрудничества между бизнес-единицами. Чтобы раз и навсегда прекратить разговоры о потере подписчиков по вине NYTD, руководство провело исследование. Оно показало, что на самом деле потери были минимальными, а веб-сайт даже привлекал новых подписчиков.

В большинстве случаев компания становилась на сторону NYTD в отношениях с The New York Times. Именно поэтому, чтобы помочь NYTD точно определить рыночную цену своего продукта, топ-менеджмент компании запретил газете продавать рекламу на веб-сайте в пакете с печатной рекламой. (NYTD не имела права голоса только в вопросах редакционной политики. Защищая брэнд The New York Times, газета проверяла, как редактировались ее материалы для публикации в Интернете.)

В 2001 году NYTD вышла на уровень рентабельности — во многом благодаря тому, что руководство компании вмешивалось во взаимодействие NYTD и Times. К 2004 году прибыль NYTD за год превысила $30 млн. при выручке $100 млн.

Как заимствовать

Шансы нового подразделения на успех заметно повышаются, если оно может пользоваться активами материнской компании. Фокус в том, чтобы заимствовать только тогда, когда таким образом можно добиться цели. Сравнив опыт The New York Times и других компаний, мы выявили несколько правил грамотного заимствования.

Уравновешивайте забывание и заимствование. Да, связи налаживать нужно, но лишь для того, чтобы обеспечить своему подразделению очевидное конкурентное преимущество. Не создавайте их там, где вероятны конфликты: заведите собственный отдел персонала и ИТ-подразделение.

Найдите общее. Ищите ценности, общие для материнской компании и вашего подразделения. В большинстве случаев ценности зрелой компании не подходят для бизнес-модели ее «детей». Тем не менее топ-менеджмент может способствовать сотрудничеству, создавая «метакультуру» на основе некоторых универсальных ценностей.

Налаживайте сотрудничество. Гендиректор материнской компании не станет препятствовать заимствованию и тратить время на новое подразделение, если вы будете действовать деликатно. Делая крупные заимствования, пополняйте ресурсы материнской компании. Установите разумные трансфертные цены — довольно высокие, чтобы компании было выгодно помогать вам, но не чрезмерные, — иначе вы никогда не выйдете на уровень рентабельности (а это исключительно важный показатель). Основная компания всегда будет поддерживать вас, если увидит ваши успехи.

Готовьтесь к конфликтам. Поручите кому-нибудь из топ-менеджеров, человеку, пользующемуся влиянием и авторитетом, следить за появлением конфликтов между материнской компанией и вашим подразделением и вмешиваться, если они примут опасные размеры. Он должен понимать, что эта работа будет отнимать у него много времени и сил и ему придется постоянно разъяснять сотрудникам суть и закономерность отличий двух организаций.

Делегируйте полномочия. Если новое подразделение не угрожает активам материнской компании, особенно ее брэнду, пусть оно само налаживает взаимодействие с ней. Все равно, как более крупная и зрелая структура, компания вернет себе прежнее влияние и могущество.

Изучать

Стратегические эксперименты непредсказуемы — это всегда уравнение с несколькими неизвестными, как бы тщательно ни проводились подготовительные работы. И чем быстрее новое подразделение решит это уравнение, тем быстрее найдет свою бизнес-модель и выйдет из безнадежной ситуации.

Любому начинающему бизнесу приходится многому учиться — оттачивать новые навыки, доводить до совершенства новые процессы, устанавливать новые отношения. Но будет ли бизнес успешным или его ждет крах, зависит от многих неизвестных самой бизнес-модели. Чтобы быстрее развеять неопределенность, связанную с ключевыми факторами, руководству нового подразделения нужно учиться предугадывать результаты своего бизнеса. Поначалу любые прогнозы — не более чем смутные догадки: нередко реальные доходы первых трех лет раз в десять меньше прогнозируемых. Но постепенно команда менеджеров набирается опыта, догадки сменяются осмысленными оценками, а осмысленные оценки — надежными прогнозами (см. врезку «Учится ли новый бизнес?»).

Поскольку попытки предугадать результаты, особенно на первых порах, часто оказываются неудачными, появляется соблазн не придавать большого значения прогнозам, а то и вовсе пренебречь ими. Но ведь отказ от прогнозов проблемы не решает. Не важно, точны они или нет, — самое главное, что, составляя их, можно узнать много нового. По сути, с анализа несоответствий прогноза и результатов и начинается «учеба» нового подразделения. Анализ должен быть открытым и честным, и проводить его нужно быстро и четко. Из трех задач, стоящих перед новым бизнесом, эта — изучать — самая трудная (см. врезку «Сигналы тревоги: учиться будет нелегко»). Ни одна из компаний, опыт которых мы исследовали, так и не наладила эффективный процесс изучения и потому не смогла быстро решить то самое уравнение с неизвестными. Поэтому благодаря нашему исследованию мы гораздо больше узнали о том, как нельзя действовать, чем о том, как действовать нужно. История Hasbro Interactive показывает, сколько ловушек поджидает компанию в процессе познания.

В 1995 году традиционный бизнес корпорации Hasbro, крупнейшего производителя игрушек, в том числе всемирно известных игр Scrabble и Monopoly, оказался в опасности. Было ясно, что будущее — за компьютерными играми. Разглядев в этой угрозе новые возможности, корпорация создала подразделение Hasbro Interactive с особой организационной структурой. Оно поддерживало лишь необходимые связи с материнской компанией и потому успешно справилось с забыванием и заимствованием. Но не все было гладко с изучением.

Поначалу Hasbro Interactive придерживалась консервативной стратегии. Руководство компании решило главным образом переводить уже существующие продукты Hasbro в интерактивный формат. Новинки пользовались успехом: выручка от них достигла $80 млн, и в 1997 году они принесли компании прибыль.

Подразделение планировало через год удвоить выручку. Но для этого нужно было решиться на гораздо более серьезные эксперименты. И тут многое зависело от способности изучить состояние дел на рынке и оценить его перспективы. В начале 1998 года Hasbro Interactive приобрела права на производство игр, основанных на телевизионных шоу, и старых видеоигр — в надежде возродить классику 80-х. Компания заключала франчайзинговые сделки в мире спорта, скупала других производителей видеоигр, начала не только приспосабливать видеоигры для персональных компьютеров, но и разрабатывать собственные игры. Наконец, она сделала серьезные инвестиции в новую интернет-платформу games.com.

В целом такие честолюбивые замыслы соответствовали духу конца 1990-х, когда казалось, что возможно все. Но Hasbro Interactive искала источники роста столь жадно, что в ее бизнесе появилось множество неизвестных. Например, могло ли подразделение разрабатывать продукты с нуля? Могло ли трансформировать продукты других компаний в видеоигры так же успешно, как собственные? Когда поклонники видеоигр освоят Интернет? Hasbro Interactive нужно было многое узнать, чтобы быстро найти ответы на эти и другие вопросы. Однако компания продолжала двигаться вперед — до тех пор пока это было возможно.

В 1998 году Hasbro Interactive снова добилась высоких результатов. Новым инициативам еще предстояло доказать свою жизнеспособность, но она уже поставила перед собой дерзкую цель: за три года довести выручку до $1 млрд. И это, разумеется, отражалась на процессе принятия решений.

Тогда никто этого и не подозревал, но, нацелившись на миллиардную выручку, Hasbro Interactive вступила в новый период своей истории — начало конца. Итоги первого квартала 1999 года оказались удручающими: после Рождества магазины вернули большое количество нераспроданных товаров. Руководство Hasbro насторожилось. Беспокойство усилилось, когда в конце 1999 года Hasbro Interactive заявила об убытках — речь шла о десятках миллионов долларов. В 2000 году положение ухудшилось, поскольку основной бизнес Hasbro переживал не лучшие времена.

Hasbro Interactive так и не удалось быстро восстановить рентабельность. Компания вложила много денег в экспериментальные проекты и все еще надеялась, что новые продукты будут иметь успех. История подразделения закончилась поздней осенью 2000 года, когда в руководстве Hasbro произошли перестановки и отношение топ-менеджеров к Hasbro Interactive изменилось. Новая команда не желала по-прежнему нести убытки, и HasbroInteractive продали за бесценок.

Если бы Hasbro Interactive с самого начала настроилась на изучение рынка, судьба ее сложилась бы иначе. Можно было бы отказаться от проектов, потерпевших неудачу, и развивать только самые успешные. Но Hasbro Interactive вообще недооценивала важность прогнозов.

По ряду причин она не обращала особого внимания на собственные прогнозы. Во-первых, руководство считало, что незачем тратить много времени на их составление — все равно они окажутся неверными. По мнению топ-менеджеров, раз компания хочет получить преимущество первопроходца, значит, все усилия нужно направить именно на действие, а не на планирование. Во-вторых, как и в большинстве компаний, цикл планирования в Hasbro был годичным. Но планирование обязательно предполагает изучение рынка. А Hasbro Interactive не придавала значения сведениям, на которых всегда основываются годовые прогнозы, — и в результате процесс изучения почти остановился. Между тем для стремительно изменяющегося бизнеса Hasbro Interactive необходимо было составлять прогнозы раз в квартал, а то и каждый месяц.

Менеджеры Hasbro вольно обходились с прогнозами Hasbro Interactive, навязывая подразделению свои методы оценки эффективности. Начиная с 1999 года в Hasbro на ежемесячных встречах рассматривались показатели всех бизнес-единиц. И, разумеется, руководителям корпорации было проще всего оценивать работу Hasbro Interactive по тому же принципу, что и работу остальных подразделений. Но Hasbro делала акцент на краткосрочной рентабельности, а Hasbro Interactive с ее рискованными проектами этот критерий совершенно не годился. Возвраты продукции Hasbro Interactive от розничных продавцов были велики, даже учитывая специфику торговли компьютерными играми. Наконец, хотя Hasbro Interactive считала, что ее расходы на разработку новых продуктов нужно рассматривать как капиталовложения, а не списывать как текущие расходы (это обычная практика при разработке программного обеспечения), руководители других подразделений не соглашались, поскольку такой подход не применялся в индустрии производства обычных игрушек. Таким образом, показатели, с помощью которых оценивалась деятельность Hasbro Interactive, не способствовали нахождению ответов на ключевые вопросы.

Еще одна ошибка Hasbro Interactive заключалась в том, что она составляла слишком жесткие прогнозы. Многие годы Hasbro, учитывая непредсказуемость своего бизнеса, пользовалась довольно мягкими стандартами отчетности. Однако по инициативе одного из руководителей, который пришел в компанию со стороны, Hasbro ужесточила свои стандарты и практически лишила Hasbro Interactive возможности пересматривать прогнозы.

Руководители бизнеса, обладающего большим потенциалом роста, часто слишком полагаются на свой провидческий талант и не считают нужным корректировать прогнозы.

Когда стало ясно, что доходы Hasbro Interactive за 1999 год будут ниже запланированных, ее глава лишь подтвердил приверженность избранному курсу на достижение миллиардной выручки.

Порой прогнозы оказываются негибкими по вине руководителей компаний. Они любят громко рассуждать о перспективах нового бизнеса и в стенах компании, и за ее пределами: так можно заинтересовать инвесторов или обеспечить новому подразделению поддержку со стороны материнской компании. Но при этом компания порой сама себя загоняет в жесткие рамки нереалистичного прогноза. Голос генерального директора — это голос силы, и его слова порождают определенные ожидания.

Жесткие прогнозы, особенно долгосрочные, часто приводят к непоследовательности: после крупномасштабных инвестиций полностью прекращается финансирование. Но этого не случится, если прогнозам предшествует изучение рынка. Во многом метания Hasbro Interactive объясняются тем, что она задалась целью достичь миллиардной выручки. Время шло, противоречия углублялись, и уже не оставалось шансов трезво оценить ситуацию. В конечном счете те, кто никогда не верил в реальность миллиардной выручки, взяли верх над теми, кто верил в будущее Hasbro Interactive, — и корпорация прекратила эксперимент.

Как изучать

Чтобы изучать положение на рынке, нужно отойти от опробованных методов планирования и найти иной, менее жесткий подход. Действуйте следующим образом.

Не смешивайте несовместимое. Оценивайте работу нового подразделения и основной компании на отдельных встречах. А сами эти встречи проводите по принципиально разным схемам.

Убеждайте в важности прогнозов. Объясните руководителям, которые принимают участие в планировании деятельности нового подразделения, насколько важны качественные прогнозы при работе на еще не сформировавшемся рынке. Они должны понять, что процесс изучения приостановится, если не считаться с прогнозами, манипулировать ими или составлять их «раз и навсегда».

Не уходите в оборону. Оценивайте работу руководителя нового подразделения не по результатам, а по его способности изучать ситуациюv и, подстраиваясь под нее, принимать верные решения. Отчитываться о выполнении планов полезно в зрелом бизнесе, а новому, растущему направлению эта практика может только навредить: если поставленные цели не будут выполнены, а при стратегических экспериментах такое случается то и дело, руководителю подразделения придется уйти в глухую оборону. Ему будет трудно вести себя открыто и непредвзято воспринимать происходящее.

Лучше меньше, да быстрее. Иначе говоря, упрощайте планы, но составляйте их чаще, ведь каждый цикл планирования дает возможность узнать, что происходит на рынке. Подробные планы (с разбивкой по регионам, линейкам продукции, каналам сбыта и т. п.) хороши для зрелого бизнеса, а новое подразделение должно прежде всего разобраться с основными неизвестными, и это вполне можно сделать на более обобщенном уровне.

Анализируйте по-новому. Сравнивайте прогнозируемые и реально существующие тенденции. Поскольку стратегические эксперименты по определению очень динамичны, то сами темпы изменений зачастую говорят больше, чем текущие результаты.

Вычисляйте неизвестные. Определите критерии оценки, которые помогут как можно быстрее найти неизвестные в уравнении нового бизнеса. Обычно это нефинансовые показатели, и в основной компании им редко уделяют большое внимание.

• • • Стратегические эксперименты — это рискованные приключения, своего рода сальто-мортале для руководства компании. В ходе нашего исследования мы узнали, что очень немногие менеджеры управляли подобными экспериментами больше одного раза, ведь и возможности для таких экспериментов появляются не каждый день.

Поэтому компании, как правило, пытаются учиться на чужом опыте. Главный урок, который преподносит нам история, заключается в следующем: чтобы реализовать революционные идеи и совершить скачок в развитии, нужно уметь забывать, заимствовать и учиться.

Сегодня многие руководители верят в миф о том, что инновации — удел избранных. Но удастся ли этим талантливым людям воплотить свои блистательные идеи, зависит от организации, в которой они работают.

Сигналы тревоги: заимствовать будет нелегко

• По мнению руководства компании, из-за нового подразделения в целом упадет выручка.

• Руководство считает, что на фоне нового подразделения сама компания с ее технологиями и продукцией будет казаться устаревшей.

• Многие в компании уверены, что новое подразделение нанесет ущерб ее основным активам, например брэнду, или подорвет отношения с клиентами.

• Убытки нового подразделения растут, хотя его руководство наращивает выручку, и менеджеры компании считают, что незачем инвестировать в убыточный бизнес. Персональные бонусы, которые выплачивают в зависимости от прибыли компании, усугубляют ситуацию.

• Компания находится в состоянии спада, ей не хватает ресурсов. Она неохотно выделяет капитал, производственные мощности, людские и другие ресурсы для нового подразделения.

• Руководители компании не понимают, что у бизнес-единиц, находящихся на разных этапах жизненного цикла, разные потребности, поэтому нужно по-разному оценивать их работу и определять зарплату их сотрудников, делать больший акцент на гибкость, а не на эффективность, применять особые критерии для найма и продвижения сотрудников. Когда новое подразделение добивается успеха и его руководители получают крупные бонусы, в компании может возникнуть недовольство, что эти достижения стали возможны благодаря ее ресурсам.

• Установить доверие между компанией и ее новым подразделением, двумя разными организациями, трудно.

• Менеджерам компании неприятно, когда новое подразделение получает одобрение аналитиков, прессы, экспертов или гендиректора компании. Они многие годы работали на благо компании, но вдруг она поблекла на фоне более молодой и привлекательной организации.

• Существуют стереотипы относительно новых и старых компаний. Новые подразделения часто считают, что зрелые компании недостаточно оперативны и от их предпринимательского духа не осталось и следа, а материнские компании — что статус подразделения должен зависеть только от объема подконтрольных ему ресурсов. Такие взгляды не способствуют здоровому соперничеству.

• Компания слишком педантично подходит к вопросу эффективности бизнес-процессов и отказывается что-либо изменять по просьбе нового подразделения.