Учесть самый
главный риск

Любому бизнесмену, независимо от того, в какой от-и он работает, будет полезно проанализировать разительные перемены, произошедшие в последнее десятилетие в банковском секторе США. В начале 1990-х отрасль очень болезненно переживала латиноамериканский долговой кризис, крах рынка недвижимости и общую экономическую рецессию. Операции по кредитованию были убыточными, прибыли — нестабильными, а доля обанкротившихся банков — самой высокой со времен Великой депрессии. Десятью годами позже, когда экономика снова оказалась в кризисе в результате краха интернет-компаний и очередной рецессии, банки по большей части чувствовали себя прекрасно. Число «плохих» кредитов сокращалось, прибыли оставались относительно стабил ми, а динамика роста в банковской сфере была замет лучше, чем по рынку в целом.

Столь благоприятная перемена во многом объясняется тем, что банкам удалось разработать новые инструменты и методы для противостояния рискам, попутно создав совершенно новую дисциплину — управление финансовыми рисками. Для сокращения убытков, связанных с кредитными операциями, был предложен механизм кредитных баллов. Кроме того, банки научились перераспределять свои финансовые риски с помощью новых видов опционов, фьючерсных соглашений и соглашений о рисках встречной стороны. Сегодня действующие в банковском секторе правила требуют, чтобы участники рынка использовали финансовые модели, дающие количественную оценку коммерческих рисков.

Мы привели этот пример, чтобы наглядно показать: ситуация с рисками, представлявшая серьезную угрозу для банков 15 лет назад, сейчас характерна для компаний всех отраслей без исключения. А что, если и эти компании станут использовать столь же эффективные инструменты и методы, обеспечивающие защиту от по-настоящему значительных рисков?

Многочисленные риски этой категории мы называем стратегическими: речь при этом идет о внешних событиях и тенденциях, способных воспрепятствовать росту бизнеса компании и ударить по ее акционерной стоимости. Усиление таких рисков становится сейчас все более очевидным. За последние 20 лет число компаний, получающих ежегодно наивысший кредитный рейтинг Standard & Poor's, резко сократилось, столь же резко выросло число компаний, получающих низшие рейтинги этого агентства (см. «В зоне риска»). С 1993 по 2003 год более трети компаний из списка Fortune-1000 потеряли не менее 60% своей рыночной стоимости (заметим, что лишь небольшая часть этих злополучных компаний относилась к высокотехнологичной отрасли).

Что можно предпринять в ответ на столь серьезные угрозы? Наиболее эффективный путь — разработать и реализовать систему управления стратегическими рисками.

Посмотрим на проблему шире

В сфере управления корпоративными рисками в последние годы наблюдался значительный прогресс. Руководители финансовых служб в компаниях научились количественно оценивать и учитывать довольно широкий спектр рисков: финансовых (например, колебания валютных курсов), «материальных» (это, в частности, экологические катастрофы) и операционных (например, сбои компьютерных систем). Для защиты от таких рисков используются прошедшие проверку временем средства вроде хеджирования, страхования, резервирования вычислительных систем и т. п.

Успехи банков в противостоянии финансовым рискам, а также жесткие требования к корпоративному управлению, предъявляемые законом Сарбейнса — Оксли, побуждают все новые и новые компании создавать системы управления корпоративными рисками. Во многих компаниях эти проекты находятся на очень ранней стадии — управление корпоративными рисками пока рассматривается лишь как расширение аудита и мер, направленных на соблюдение регуляционных норм. Некоторые компании пошли дальше, в частности, начали количественно оценивать риски и увязывать их со стратегией распределения капитала и процессом принятия решений о переносе рисков. Но и они включают в сферу управления рисками все те же финансовые, операционные и «материальные» опасности. Между тем гораздо более серьезные, стратегические риски пока остаются за кадром (метод для работы с такими рисками описан во врезке «Руководство менеджера: стратегические риски»).

Стратегические риски в бизнесе очень многообразны. Например, может появиться новая революционная технология, и в результате целый ряд продуктов устаревает (вспомним, как ингибиторы АПФ и антагонисты кальция отобрали у бета-блокаторов и диуретиков огромную долю рынка гипотензивных препаратов). Эволюция рынка может постепенно привести к тому, что какой-нибудь из ваших брэндов станет нежизнеспособным (пример — судьба марки Oldsmobile). Иногда резкая смена предпочтений потребителей приводит к преобразованию целой отрасли (когда родители беби-бумеров в массовом порядке стали отказываться от автомобилей-универсалов в пользу минивэнов, застигнутым врасплох автопроизводителям пришлось спешно перестраиваться).

Чтобы противостоять подобным неприятностям, надо тщательно готовиться к ним. Многие компании уже поняли это и начали учитывать даже сравнительно небольшие риски (скажем, проводить проверку счетов-фактур на соответствие новым нормам корпоративного управления). Разумеется, ни одна компания не в состоянии предугадать все возможные опасности. Вероятность, что какое-нибудь форс-мажорное обстоятельство погубит ваш бизнес, существует всегда. И тем важнее уделять внимание неприятностям, которые вы можете предотвратить.

Встав на эту позицию, вы не только сделаете важный шаг к сохранению стоимости компании. Если риск в равной степени угрожает всем компаниям отрасли, участники рынка, раньше других принявшие превентивные меры, могут получить значительное конкурентное преимущество. Более того, не исключено, что анализ стратегических рисков позволит выявить дополнительные источники роста бизнеса. Управляя стратегическим риском, вы обретаете возможность влиять на него и таким образом проводить более агрессивную и в то же время более осмотрительную политику развития, добиваться финансовой устойчивости и находить источники для роста прибыли.

Риски и контрмеры

Мы выделяем семь основных классов стратегических рисков: риски, связанные с отраслью, технологиями, брэндом, конкурентами, клиентами, проектами и застоем бизнеса. Далее мы рассмотрим наиболее опасные риски в каждом классе и поговорим о том, что может предпринять отдельная компания, чтобы нейтрализовать эти опасности или даже извлечь из них выгоду.

Сокращение прибыльности в отрасли. Происходящие в отрасли перемены иногда оказывают негативное влияние на все работающие в ней компании. К примеру, исследования и разработки становятся слишком дорогим удовольствием для производителей. С этой ситуацией столкнулся фармацевтический сектор: прибыльность новых медикаментов в последнее время снижается, и в продукции большинства компаний стала увеличиваться доля лекарств для лечения хронических болезней (при разработке препаратов для лечения острых заболеваний необходимы более масштабные и более длительные клинические испытания). В некоторых отраслях может повыситься стоимость капитальных затрат. Скажем, в секторе полупроводниковых микросхем это обусловлено ужесточением требований к чистоте материалов, ростом масштабов производства и усложнением оборудования. Нередко отрасли страдают от слишком быстрого процесса либерализации. К примеру в сфере авиаперевозок либерализация привела к ценовым войнам, и компании с высокозатратной структурой оказались в невыгодном положении. Иногда источником риска для компаний становится консолидация поставщиков (пример — производство аппаратуры на базе плоскопанельных дисплеев) или отказ поставщиков от услуг посредников и прямой выход на конечного потребителя (так сделала Intel, начав кампанию под девизом «Intel inside»). Еще один возможный источник риска — изменчивость бизнес-циклов, характерная, в частности, для телекоммуникационного сектора. Вероятно, самый большой риск возникает из-за того, что перечисленные факторы — в сочетании с перепроизводством и коммодитизацией продуктов — могут привести к снижению прибылей для всех участников рынка и превращению всей отрасли в «бесприбыльную зону».

Наиболее эффективный путь для компенсации этого риска — переход от преимущественно конкурентных отношений между отдельными компаниями сектора к взаимодействию на базе сотрудничества. Пока отрасль молода, а нормы прибыли высоки, компании могут позволить себе чисто конкурентные отношения практически на всех фронтах. Но когда маржа начинает повсеместно падать, сохранять эту пропорцию на уровне 100:0 становится бессмысленно. Роль сотрудничества должна существенно возрасти, и этот процесс может протекать в разных формах, не нарушающих антимонопольное законодательство. К примеру компании могут организовывать совместное производство или совместные службы для выполнения внутренних вспомогательных функций, заключать соглашения о разделе активов, координировать закупки и цепочки поставок, объединять усилия в области исследований, разработок и маркетинга. Однако на практике компании если и реагируют таким образом на изменения рыночной конъюнктуры, то слишком поздно, когда сотрудничество уже теряет смысл. Свидетельство тому — события последних лет в сфере авиаперевозок, коммунальной сфере, автомобилестроительной, текстильной и сталелитейной отраслях, а также в индустрии звукозаписи.

На этом безрадостном фоне есть и приятные исключения, например европейский аэрокосмический консорциум Airbus и альянс американских производителей полупроводников Sematech. Эти объединения действительно помогли своим членам увеличить их рыночную долю и повысить прибыльность. И в том и в другом случае не обошлось без государственного вмешательства, но сути дела это не меняет. Хотя США обвиняли ЕС в предоставлении Airbus незаконных субсидий, факт остается фактом: партнерство европейских авиастроителей оказалось поразительно эффективным. Есть примеры успешного сотрудничества конкурентов и без участия государства. Финансовые организации, входящие в сети Visa и MasterCard, совместно осуществляют операции по обработке платежей и маркетингу, причем сотрудничество обеспечивает им эффективность, недоступную для отдельных банков. Точно так же сеть хозяйственных магазинов True Value организует совместную систему закупок и маркетинга, позволяющую компаниям-участницам уверенно конкурировать с лидерами американского рынка.

Сравните эти примеры сотрудничества с ситуацией на рынке звукозаписи. После появления в Интернете файлообменных сетей, сделавших общедоступными миллионы цифровых аудиоклипов, продажи традиционных участников рынка стали быстро сокращаться (в период с 2000 по 2003 год они уменьшались примерно на 6,5% ежегодно). Очевидно, что взаимодействие стало насущной необходимостью для звукозаписывающих компаний, но их реакция на угрозу пока явно неадекватна. Universal и Sony создали совместное предприятие Pressplay, продающее музыкальные записи через Интернет; Bertelsmann, EMI и Warner Music Group организовали совместно с компанией RealNetworks аналогичную службу MusicNet. Однако сотрудничество между этими двумя службами так и не наладилось, они отказываются предоставлять друг другу лицензии на музыкальные произведения. В результате обе оказались не слишком привлекательными для потребителей, и этим не замедлила воспользоваться компания Apple, предложившая рынку свою службу iTunes. Руководство Apple убедило студии звукозаписи в надежности применяемой на iTunes системы защиты от копирования и в эффективности бизнес-модели, основанной на продаже (а не прокате) записей. За восемь месяцев работы iTunes отвоевала у несговорчивых конкурентов более трети рынка онлайновой загрузки музыки.

Технологические перемены. Риски, связанные с развитием технологий, также зачастую имеют серьезнейшие последствия для бизнес-показателей компании. Речь может идти об истечении срока действия патента или о моральном устаревании того или иного производственного процесса. Но главная опасность обычно связана с неожиданным появлением принципиально новой технологии, которая сразу делает определенные продукты и услуги неактуальными. Яркий пример — победное шествие цифровой фотографии, вытесняющей с рынка традиционные продукты, основанные на пленочных технологиях.

К сожалению, невозможно предвидеть, как и когда новая технология завоюет признание рынка и какая из ее версий победит в конечном итоге. Поэтому многие менеджеры, грамотно подходящие к проблеме рисков, страхуются от неожиданностей, делая ставку сразу на несколько конкурирующих направлений. Если хотя бы одно из них завоюет рынок, предусмотрительный руководитель получает выгоду. В свое время Microsoft обеспечила себе успех на рынке операционных систем, сделав ставку и на OS/2, и на Windows. Так же дальновидно поступила и Intel, решившая продвигать одновременно два конкурирующих направления в развитии микропроцессорной архитектуры — RISC и CISC. А вот Motorola, оказавшись не в состоянии развивать и аналоговую, и цифровую технологию для сотовых телефонов, упустила свой шанс и отдала лидерство в отрасли финской Nokia.

Кстати, за прошедшее десятилетие в развитии технологий сотовой телефонии было несколько поворотных точек, и каждый раз позиции лидеров рынка оказывались под угрозой. Скажем, в 2002 году Nokia приняла решение сосредоточиться на продвижении дорогих многофункциональных смартфонов. Около 80% бюджета корпорации на НИОКР было выделено на эту цель, но в результате компания упустила из виду такое важное направление, как сравнительно недорогие телефоны. Ситуацией не замедлили воспользоваться конкуренты: Samsung вложила огромные средства в разработку мобильников среднего ценового диапазона, занявших важное место в ассортименте корейской корпорации. В 2003 году именно эти устройства оказались наиболее популярными, в то время как дорогие смартфоны спросом не пользовались. Годовой рост продаж у Samsung в 2003 году достиг 32%, при том что в целом по отрасли он не превышал 6%. Сделав ставку всего на одно технологическое направление, Nokia серьезно ухудшила свои стратегические позиции, дав весьма опасному сопернику дополнительный шанс.

Конечно, ставка сразу на двух фаворитов может потребовать значительных краткосрочных инвестиций, поэтому очень важно, как именно вы делаете эту ставку. В конце 1990-х благодаря бурному развитию Интернета решать данную проблему пришлось многим поставщикам финансовых услуг. Некоторые компании, например Bank One, вложили значительные средства в создание банковских интернет-порталов, но вскоре обнаружили, что число клиентов (прежде всего прибыльных), желающих осуществлять свои транзакции через Интернет, крайне невелико. Онлайновые службы этих компаний были плохо скоординированы с традиционными подразделениями, и клиентам было неудобно переходить от одной формы предоставления услуг к другой. Короче говоря, инвестиции в технологию по большей части пропали впустую. По-иному подошла к освоению новой технологии брокерская компания Charles Schwab. Ее интернет-портал eSchwab был органично интегрирован в традиционную сервисную сеть компании, так что клиентам-инвесторам было очень просто выбрать способ общения с брокером и осуществления транзакций (личный визит, телефонный звонок или посещение веб-портала). Впоследствии рыночные изменения болезненно ударили по бизнесу Charles Schwab, но в 1990-х компания очень успешно воспользовалась преимуществами, которые ей обеспечила ставка сразу на несколько дополняющих друг друга каналов взаимодействия с клиентами.

Эрозия брэнда. Есть очень много негативных факторов, способных подорвать силу брэнда. Некоторые из них предсказуемы, другие нет. Иногда внезапно возникающие опасности ставят торговые марки на грань гибели. Когда в воде Perrier были обнаружены вредные примеси, компания понесла огромные убытки, а ее рыночная доля заметно сократилась. Столь же пагубным оказался для корпорации Bridge-stone скандал вокруг дефектных шин, произведенных ее подразделением Firestone: за один год прибыль Bridgestone упала на 80%. Нередко стоимость и привлекательность брэндов страдают из-за недостаточно масштабных инвестиций или из-за неправильного их распределения. Корпорация GM, к примеру, достаточно успешно запустила в продажу серию автомобилей Saturn, но затем не смогла оперативно выводить на рынок новые модели серии, из-за чего популярность брэнда стала неуклонно снижаться.

Один из наиболее эффективных способов предотвратить эрозию брэнда — переопределить масштабы и границы инвестиций. Эти инвестиции должны охватить не только маркетинг, но и все другие сферы, от которых зависит судьба брэнда, в частности, качество услуг и продуктов. Весьма действенной может оказаться также тактика, предусматривающая постоянное перераспределение инвестиций в брэнд: компания должна непрерывно отслеживать ключевые показатели силы брэнда и при малейших признаках его ослабления принимать решение об изменении направления инвестиций.

Эта тактика в течение долгих лет помогала компании American Express бороться с эрозией ее брэнда. Будучи пионером на рынке кредитных карт, Amex с конца 1980-х испытывала все более мощное конкурентное давление со стороны Visa и ряда крупных банков. Соперникам удалось отвоевать у лидера часть рыночной доли и повлиять на отношение клиентов к торговой марке Amex. В своей рекламе Visa постоянно подчеркивала такое преимущество собственной платежной системы, как универсальность («...но карточки American Express там не принимают»), а банки продвигали программы поощрения клиентов, активно использующих карточки. В результате брэнд Amex, строившийся на понятиях престижности и качества обслуживания, стал терять силу и популярность, оказавшись слишком узко позиционированным.

Желая переломить эту тенденцию, Amex осуществила ряд инвестиций, в том числе не имеющих отношения к традиционной для нее сфере маркетинга. Чтобы сделать свои карточки более универсальными, компания вложила средства в развитие отношений с торговыми компаниями, в частности сократила плату за проведение транзакций, ускорила процедуру платежа и расширила рекламную поддержку партнеров. В результате уменьшения стоимости транзакций годовые доходы Amex сократились на $170 млн, однако последовавшее за этим увеличение оборота с лихвой компенсировало потерю. Значительные вложения Amex сделала также в программу партнерства с авиакомпаниями, включив в нее сотрудничество с пятью крупными гостиничными сетями. Благодаря изменениям в инвестиционной политике компания вовремя остановила процесс ослабления брэнда и добилась увеличения своей рыночной стоимости.

Уникальный конкурент. Очевидно, что соперники (как реальные, так и потенциальные) — один из главных источников риска для любого бизнеса. Они могут предложить рынку новый первоклассный продукт, добиться преимущества за счет своей низкозатратной структуры и т. п. Но, вероятно, наибольшую опасность представляет появление уникального поставщика, способного захватить львиную долю рынка. Если вы хотите обезопасить свой бизнес, то должны постоянно следить, не возник ли на горизонте (в вашей отрасли и чуть в стороне) новый игрок, который со временем может стать подобным соперником. Обнаружив признак угрозы, вы должны как можно скорее изменить структуру своего бизнеса таким образом, чтобы минимизировать области пересечения с потенциальным соперником. Вам необходимо найти смежную с ним сферу деятельности, которая бы в любом случае обеспечивала вам прибыль.

Каждый розничный торговец в США начиная с 1980-х мог, отслеживая победное шествие сети Wal-Mart Stores, с большой точностью предсказать, когда именно эта волна экспансии докатится до его собственной территории. Многие крупные торговцы не удосужились сделать это, однако некоторым компаниям удалось вовремя заметить опасность и среагировать на нее должным образом. Такие компании сумели сместить фокус бизнеса и укрепить свои позиции в определенных нишах рынка, и это помогло им не только сохранить, но и увеличить свою рыночную стоимость. Владельцы торговой сети Target в начале 1990-х поняли, что для успешного противостояния натиску Wal-Mart их компания должна во что бы то ни стало предложить рынку уникальный набор продуктов. Target по-новому позиционировала себя, превратившись из традиционного дискаунтера (дискаунтер — сетевой магазин с небольшим ассортиментом, минимальными затратами на оборудование и персонал и низкими вследствие минимизации издержек ценами. — Прим. ред.) в продавца стильной продукции, ориентированной на иную, чем у Wal-Mart, группу потребителей. Розничная сеть Family Dollar решила ту же проблему несколько другим способом: она продолжала наращивать темпы роста, сделав ставку на покупателей с низким доходом. Непритязательные магазины Family Dollar предлагали дешевые хозяйственные товары, продовольствие и одежду в столь же непритязательных районах, слишком провинциальных или, наоборот, слишком урбанизированных с точки зрения Wal-Mart.

Изменение предпочтений клиентов. Многие стратегические риски компаний связаны с поведением клиентов. Зачастую баланс в отношениях между поставщиками и потребителями смещается, и потребители становятся стороной, диктующей свои условия. Иногда компании делают свой бизнес слишком зависимым от небольшой категории потребителей. Но, пожалуй, самый значительный риск несут перемены в предпочтениях клиентов. Они происходят всегда, но при этом могут быть внезапными и резкими или постепенными и почти незаметными. От скорости, масштабов и глубины таких изменений зависит серьезность риска для компаний.

Для борьбы с этим видом рисков есть два мощных средства. Во-первых, необходимо обеспечить непрерывный процесс сбора и анализа информации, позволяющей распознать новую фазу в развитии клиентских предпочтений. Во-вторых, следует проводить оперативные и недорогие эксперименты, с помощью которых менеджеры могли бы быстро подбирать разновидности того или иного продукта для микросегментов потребителей. Используя оба метода, компании даже в условиях меняющихся потребительских предпочтений смогут сохранить имеющихся и привлечь новых клиентов, а в конечном итоге — увеличить доходы в расчете на клиента и общую прибыльность бизнеса.

Пример удачного применения этих методов продемонстрировала компания Coach, производитель высококачественных изделий из кожи. Coach стала самостоятельной компанией в 2000 году, выделившись из состава Sara Lee. Поначалу она заметно отставала от конкурентов вроде Gucci и LVMH по объему доходов, прибыльности и рыночной капитализации. Между тем именно на эти годы пришелся неожиданный рост продаж в сегменте кожаных изделий среднего ценового диапазона, покупатели стали проявлять повышенный интерес к кошелькам, сумочкам и кейсам по цене $200—400. Coach, известная своей приверженностью к консервативному стилю, решила освоить более модные направления в дизайне, чтобы таким образом расширить клиентскую базу. При этом компания шла на определенный риск: было неизвестно, насколько лояльно отнесутся ее традиционные клиенты к такой перемене. Практика показала, что смелый шаг был оправдан: Coach удалось обогнать Gucci по таким показателям, как темп роста доходов, прибыльность и рыночная капитализация.

В значительной мере успех был обусловлен серией рыночных исследований и экспериментов, помогающих определить перспективность новых продуктов. В частности, Coach ежегодно проводила опрос более 10 000 потребителей, организовывала маркетинговое тестирование в магазинах, активно экспериментировала, изучая влияние цены и оформления продуктов, а также контекста (соседства с конкурирующими товарами других марок). Анализируя получаемую информацию, компания оперативно вносила коррективы в дизайн продуктов, исключала из ассортимента товары, показавшие неудовлетворительные результаты в тестах, создавала новые продуктовые линейки, задействовала новые цвета и материалы, подготавливала рекламные презентации, ориентированные на типичных посетителей конкретных магазинов. В ходе одного из исследований выяснилось, что потребители готовы платить за новую модель сумочки Hampton на 30% больше, чем изначально планировали аналитики. Оценивая перспективность другой модели, специалисты Coach узнали, что покупатели недовольны неустойчивостью изделия. Дизайнеры быстро внесли изменения в конструкцию сумки, увеличив площадь ее основания.

Тесное взаимодействие с клиентами помогло Coach избежать многих ошибочных шагов. В результате компания не только сохранила своих традиционных клиентов, но и завоевала популярность у других категорий потребителей, в частности у молодежи. Вероятно, кому-то ежегодные опросы 10 000 клиентов и многомиллионные инвестиции в маркетинговые эксперименты покажутся чересчур затратными мероприятиями, однако на самом деле их можно считать сравнительно недорогой формой страховки от рисков, связанных с неожиданным изменением клиентских предпочтений. Coach — не единственная компания, которая извлекает выгоду из регулярно собираемой информации о клиентах. Многие корпорации уже обзавелись информационными системами, позволяющими непрерывно отслеживать состояние всех значимых сегментов клиентской базы и вовремя улавливать важные изменения в этих сегментах. Capital One, один из наиболее крупных эмитентов кредитных карт, ежегодно проводит 65 000 маркетинговых экспериментов, стремясь как можно точнее определить микросегменты своей клиентской базы. Похожей тактики придерживается и японская компания Tsutaya, дистрибутор видео- и аудиопродукции. Ее маркетологи постоянно анализируют и учитывают в ассортиментной политике данные, собираемые в ходе опросов и автоматически поступающие с кассовых терминалов.

Провал нового проекта. Затевая очередной проект, любая компания рискует. Всегда существует опасность, что ваш новый продукт окажется технологически несостоятельным или не понравится ключевым клиентам, что конкуренты быстро скопируют новинку и отнимут у вас долю рынка или что продвижение новинки будет слишком медленным и обойдется вам слишком дорого. Не меньшие финансовые и организационные риски связаны с новыми маркетинговыми инициативами, проектами в области информационных технологий и НИОКР, а также сделками слияния и поглощения. Факты неумолимо свидетельствуют: из пяти новых бизнес-проектов четыре терпят неудачу.

Компания, желающая защититься от рисков такого рода, должна прежде всего трезво и тщательно оценить шансы проекта на успех. Приступать к оценке нужно еще до начала реализации проекта (к сожалению, многие компании по причинам организационного или личного характера упускают это соображение из виду). Компания может анализировать свои шансы, изучая собственные завершенные проекты или аналогичные проекты других организаций. Потом следует переходить к планированию, и здесь менеджерам помогут три полезные концепции. Первая — упорядочивание проектов по приоритетности: наиболее продуманные и лучше всего поддающиеся контролю инициативы реализуются в первую очередь. Вторая концепция — разработка избыточных вариантов при планировании проекта, благодаря которым повышается вероятность выбора оптимального варианта. Третья концепция — выстраивание серии небольших проектов, своего рода лестницы, ведущей от полной неопределенности к успеху.

Очень удачно использовала принцип упорядочивания проектов по приоритетности компания Applied Materials, поставщик оборудования для производства микросхем. Она последовательно фокусировалась на различных этапах изготовления чипов, каждый раз переходя к новой стадии лишь после безукоризненного освоения предыдущей. Полный цикл производства микросхем включает не менее 15 основных этапов и более 450 отдельных процедур. Большинство поставщиков в этой отрасли выпускают оборудование в лучшем случае для двух этапов. Ни одной компании пока не удалось охватить весь процесс целиком, однако Applied Materials подошла к этой цели ближе, чем ее основные конкуренты. Она начала свою деятельность с продажи систем, обеспечивающих всего одну стадию — вакуумное напыление. Накопив огромный опыт в этой области и получив всеобъемлющее представление обо всех аспектах процесса, включая экономические и технологические, компания расширила функциональность своих продуктов, охватив новые, смежные стадии общего процесса, в частности ионную имплантацию и травление. В настоящее время оборудование Applied Materials обеспечивает выполнение 13 основных этапов создания микросхем, и почти все ее продукты являются лидерами в соответствующих сегментах рынка. Риск для компании на каждом новом этапе был сравнительно небольшим благодаря накопленному опыту и установившимся связям с клиентами. Эта политика получила одобрение инвесторов: хотя в общеотраслевых доходах доля Applied Materials не достигает и 40%, в совокупной рыночной стоимости на нее приходится от 50% до 60%.

Особенно тяжело последствия неудачных проектов переживает автопром: для переоснащения заводов, осуществления международных маркетинговых кампаний, налаживания продаж новых моделей и создания соответствующих систем сервиса автомобилестроителям требуются огромные инвестиции. В качестве примера удачного использования концепции избыточных вариантов можно вспомнить историю разработки Prius — гибридной модели, использующей наряду с бензиновым двигателем электрический. На первый взгляд Toyota проявила при создании этого автомобиля изрядную расточительность. Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Toyota» (Джеффри К Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005) пишет, что японская компания вложила в проект чрезмерные средства, разрабатывая многочисленные варианты конструкции и затем выбирая среди них лучший. Вместо того чтобы сразу сфокусироваться на одной или двух наиболее перспективных версиях, команда, ответственная за Prius, на первом этапе одновременно тестировала 20 разных систем подвески и 80 видов конструкции гибридного двигателя, а затем отобрала четыре варианта, каждый из которых снова подвергся тщательнейшему изучению.

Для вывода Prius на рынок Toyota также весьма эффективно использовала метод выстраивания серии небольших проектов. Этот метод постоянно применяют разработчики программного обеспечения: версия 1.0 программного продукта, как правило, содержит довольно много недоработок, версия 2.0 сильно усовершенствована, а версия 3.0 оказывается по-настоящему успешной на рынке. Уже первый вариант Prius, появившийся в Японии в 1997 году, привлек немало клиентов, заинтересованных в новой гибридной технологии.

Во второй версии, выпущенной в 2002 году, был усовершенствован дизайн, улучшена планировка салона, оптимизирована управляемость, снижен расход топлива. Желающим купить эту версию Prius до сих пор приходится ждать по несколько месяцев — модель оказалась настолько удачной, что завоевала 80% всего мирового рынка гибридных автомобилей. Между тем на стадии разработки у Toyota уже находится ряд новых гибридных моделей (в том числе разновидность Lexus RX330), которые, как ожидается, будут еще более привлекательными.

Застой бизнеса. Рыночная стоимость очень многих крупных компаний со временем перестает расти или даже начинает снижаться из-за того, что им не удается найти новые источники роста. Нередко корпорации, действующие на зрелом рынке, оказываются не в состоянии сохранить темп своего развития; случается также, что объемы продаж продолжают расти, но снижение цен приводит к сокращению прибылей. Даже если рынок в целом находится на подъеме, отдельные компании, неспособные быстро разрабатывать новые продукты, не могут добиться приемлемых финансовых показателей.

Самое эффективное средство для борьбы со стагнацией в бизнесе — инновация предложения. Компания должна регулярно обновлять свои отношения с рынком, рассматривая их через призму прибыльности клиентов. Важно также, чтобы ценность предлагаемых компанией продуктов не исчерпывалась одной лишь функциональностью, чтобы капиталоемкость и время вывода продуктов на рынок сокращались, а потребители благодаря взаимодействию с поставщиком могли снизить свои затраты. Все это сократит риски, грозящие потерей прибыльности.

Основанная в начале прошлого века компания Air Liquide, специализирующаяся на поставках промышленных газов, в последнее десятилетие блестяще справлялась с задачей инновации предложения. Это помогло ей, несмотря на неблагоприятную конъюнктуру в отрасли, уверенно развивать бизнес. Air Liquide традиционно была известна своими техническими инновациями, тем не менее к концу 1980-х ее доходы и операционные прибыли перестали расти, и технические нововведения не могли решить эту проблему. Ситуация изменилась, когда компания направила свои инновационные усилия на повышение выгоды клиентов.

В начале 1990-х Air Liquide разработала технологию, позволяющую заказчику устанавливать системы для производства промышленных газов непосредственно на своем предприятии и таким образом исключить необходимость в доставке газов издалека. Одним из побочных результатов внедрения таких систем стала активизация взаимодействия между заказчиками и специалистами Air Liquide. Представители компании, работающие на местах, обнаружили, что наряду с выполнением своих основных функций они могут совместно с заказчиками решать ряд важных задач, например повышать эффективность производства и минимизировать риски, связанные с загрязнением окружающей среды и нарушениями техники безопасности. Полученный опыт позволил руководству компании сформулировать новую стратегию, которая обеспечивала эффективное использование имеющихся у поставщика возможностей для совершенствования производственных процессов у заказчика.

Начав с простой поставки газов, Air Liquide постепенно расширяла сферу своего предложения: сегодня она в числе прочего продает услуги по управлению химическим производством, оптимизации цепочек поставок, а также предоставляет консультации по экологическим вопросам и лицензии на программные системы. Освоив эти новые направления, Air Liquide существенно расширила свои рыночные возможности. При этом прибыли клиентов повысились, а их связи с Air Liquide упрочились. Неудивительно, что с середины 1990-х французская компания неизменно добивалась очень внушительных финансовых результатов.

Положительная сторона рисков

Легендарный баскетболист середины прошлого столетия Билл Расселл был мастером подбора мяча под своим щитом. Подбор мяча после броска соперника считается приемом из арсенала обороняющейся команды, но Расселл всегда подчеркивал, что для него «подбор — начало атаки». Элемент защиты служил ему поводом для перехода в наступление.

Этот принцип применим и в бизнесе: менеджеры могут использовать методы управления стратегическими рисками для перехода от обороны к атаке. Обычно люди уделяют внимание в первую очередь неприятностям, которыми чреваты риски, и стремятся их минимизировать. Но для того, чтобы развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на риск, делать ставки на определенные продукты, каналы сбыта, бизнес-модели и сегменты клиентской базы. Управляя стратегическими рисками, руководители не только страхуются от неприятностей, но и улучшают свои шансы на реализацию потенциала, заложенного в этих продуктах, каналах и т. д. Оценка рисков заставляет их более систематично анализировать варианты будущего развития, что позволяет попутно выявить изначально неочевидные возможности.

На самом деле наиболее привлекательные возможности зачастую скрываются в тех самых оборонительных мерах, которые мы рассмотрели раньше. Активное использование партнерской модели позволило участникам консорциума Airbus не только избежать потерь, связанных с сокращением прибыльности, но и расширить долю рынка и составить серьезную конкуренцию американской Boeing. American Express изменила свою инвестиционную стратегию, чтобы более успешно противостоять натиску конкурентов, но этот шаг также помог компании в течение целого десятилетия стабильно наращивать свою рыночную стоимость. Сориентировавшись на категорию потребителей, не совпадающую с клиентурой Wal-Mart, компания Target не только избежала прямой конкуренции с этим гигантом, но и нашла — на зависть другим розничным торговцам — очень прибыльную нишу.

Мы предлагаем новый взгляд на отношения между неприятными сторонами и выгодами рисков. Обычно компании рассматривают риски лишь как фактор, заставляющий принимать компромиссные решения, однако творческий подход к работе с рисками в сочетании с правильно выбранной бизнес-моделью позволяет достичь сразу двух целей. Здесь можно вспомнить эволюцию представления о соотношении между затратами и качеством. Тридцать лет назад менеджеры были убеждены в неизбежности компромисса (чем выше качество, тем больше затраты). Но затем японские компании опровергли эту точку зрения, показав, что усовершенствование производственной системы может привести к снижению затрат при одновременном повышения уровня качества.

Сегодня перед менеджерами стоит новая задача — добиться снижения корпоративных рисков с одновременным увеличением финансовой отдачи. Продуманная стратегия и своевременные защитные меры помогут компании застраховаться от всего спектра грозящих ей опасностей и найти оптимальное соотношение между риском и выгодой.

Руководство менеджера

Стратегические риски

Вашей компании приходится иметь дело с уникальным набором стратегических рисков, которые определяются особенностями отрасли, конкурентной среды, источников дохода и прибыли, а также вашего брэнда. Чтобы застраховаться от этих рисков, нужно систематически выявлять и оценивать их, вырабатывая адекватные контрмеры. Для решения этой проблемы можно организовать специальную программу или ввести дополнительный компонент в систему управления рисками предприятия.

Этап 1

Выявите и оцените свои риски. Проанализируйте наиболее серьезные стратегические риски, связанные с основными факторами: отраслью, технологиями, брэндом, конкурентами, клиентами, проектами и застоем бизнеса. Обратите также внимание на опасности, обусловленные спецификой вашей деятельности и бизнес-моделью. Для каждого вида рисков оцените: • Серьезность угрозы. Какая доля стоимости вашей компании окажется под угрозой в случае реализации риска? Изучите примеры из истории вашей отрасли и других отраслей, посмотрите, какие факторы могут увеличить (уменьшить) риск.

•  Вероятность реализации. Какова вероятность события, с которым связан риск? Опять-таки обратитесь к опыту других компаний: какую роль сыграли особенности их клиентуры, конкурентной среды и прочие внешние факторы? • Сроки. Можете ли вы установить, когда реализация риска будет наиболее вероятной? Иногда сроки определяются практически однозначно (например, при истечении сроков действия патентов или смене регулирующих норм), иногда можно довольно точно прогнозировать период наиболее вероятного наступления события, влияющего на развитие бизнеса.

•  Изменение вероятности. Можете ли вы определить, как вероятность реализации риска меняется с течением времени? Например, практика показывает, что опасность резкого сокращения продаж увеличивается к пятому году бизнес-цикла. Напротив, риск провала проекта уменьшается по мере реализации очередных этапов.

Этап 2

Составьте карту рисков. Выявив и оценив риски, составьте их карту, и вы сможете контролировать ситуацию в целом. В разделе «Карта стратегических рисков» даны риски гипотетической компании, имеющей производственное и сервисное подразделения (создавая свою карту, укажите в пунктах «Прочее» риски, характерные для вашей компании).

Этап 3

Дайте количественную оценку рисков. Риски следует тщательно оценивать применительно к значимым параметрам бизнеса: денежным потокам, прибылям, капиталу, рыночной стоимости и т. п. Полученные величины можно сопоставлять, агрегировать и учитывать в процессе принятия решений о размещении капитала, ценообразовании и переносе рисков.

Этап 4

Выявите потенциальные выгоды, сопутствующие рискам.

Вполне возможно, что тот или иной стратегический риск не реализуется. Компания, не удосужившаяся сделать ставку на две конкурирующие технологии, сильно рискует, но если она такую ставку сделает, то может получить дополнительные возможности для развития бизнеса. Составьте план, позволяющий выявлять и как можно полнее использовать все положительные факторы, сопряженные с каждым из учитываемых рисков.

Этап 5

Выработайте план минимизации негативных факторов.

Для нейтрализации каждого серьезного риска необходимо создать команду, которая будет заниматься соответствующими мероприятиями. План действия команд должен учитывать сведения, полученные на предыдущих этапах: природу и главные источники рисков, величину стоимости, подверженной риску, и т. п. Как правило, в таких случаях целесообразно подбирать многофункциональные команды. Скажем, для управления риском, связанным с брэндом, потребуются специалисты по маркетингу, обслуживанию клиентов и производству.

Этап 6

Скорректируйте свою стратегию распределения капитала.

Список основных рисков, вероятно, поможет компании оптимизировать стратегию капиталовложений. Во-первых, у подразделений и крупных проектов, подверженных наиболее серьезным рискам, стоимость капитала может оказаться сравнительно высокой, характерной скорее для венчурных проектов, чем для зрелых корпораций. Во-вторых, не исключено, что компании потребуется реструктурировать свои капитальные затраты по мере изменения спектра ее рисков. Скажем, если компания вступает в период нестабильности, ей следует избрать более консервативную схему использования капитала, сократить объем долгов, активнее создавать совместные предприятия, чтобы перенести на партнеров часть затрат, связанных с крупными проектами.