В начале
было слово…

Сколь сильное воздействие может оказать на людей самая обычная история, я понял почти десять лет назад, а до того весьма скептически относился ко всей этой сентиментальной чепухе. Как большинство топ-менеджеров, я был твердо уверен: значение имеет лишь то, что поддается анализу, а всякие там рассказы и истории — просто душещипательная ерунда.

В середине 1990-х я возглавлял программу по управлению знаниями во Всемирном банке и всеми силами пытался убедить коллег поддержать нашу программу — тогда это была совершенно новая и мало кому понятная концепция. Я рассказывал всем и каждому, что необходимо собрать воедино все знания, рассеянные по нашей организации, и приводил в пользу этого самые веские доводы. Меня никто не хотел слушать. Я устраивал презентации со слайдами, пытаясь наглядно доказать, как важно об-92

мениваться знаниями и активно пользоваться ими. Слушатели мои откровенно дремали, а я пребывал в полном отчаянии и был готов на все. И тогда, в 1996 году, я впервые рассказал им историю. Вот она.

В июне 1995 года фельдшер из крошечного городка в Замбии, зайдя на интернет-сайт Центра контроля за заболеваниями, нашел там нужную ему информацию о лечении малярии. Обратите внимание, что дело было в Замбии, одной из самых бедных стран мира, а наш крошечный городок находился в 600 км от столицы. Но самым примечательным в этой истории, по крайней мере для нас, было то, что Всемирный банк не имеет к ней никакого отношения. Мы накопили знания в самых разных областях, и у нас есть огромный опыт борьбы с бедностью, но наши знания и опыт недоступны миллионам людей, которым они могли бы пригодиться.

А ведь все могло быть иначе! Только представьте себе, какой вклад мы внесли бы в борьбу с бедностью, если бы люди имели возможность пользоваться нашей информацией.

Эта незатейливая история помогла сотрудникам Всемирного банка по-новому увидеть будущее своей организации. Позже, когда управление знаниями уже официально стало одной из приоритетных областей политики банка, я, стараясь поддерживать к нему интерес, рассказывал подобные истории. И все время думал о том, как бы использовать этот инструмент еще эффективнее. Человек рационально мыслящий, я обратился за консультацией к специалистам.

В 1998 году я совершил паломничество в Международный центр устного рассказа (Джонсборо, штат Теннесси). Профессиональный рассказчик Дж. Пинкертон выслушал мою замбий-скую историю и, к моему глубокому возмущению, заявил, что никакой истории тут нет — ни повествования, ни сюжета, ни героев. Кто этот фельдшер? В каком мире он существовал? Каково это — жить и лечить людей в Замбии? Словом, мой рассказ никуда не годился. Чтобы сделать из него «настоящую историю», нужно было начинать все с нуля.

Удивился ли я? По правде говоря, не очень. Мой рассказ действительно был простоват. И все же в душе я понимал, что Пинкертон не прав. Так я открыл важное правило: «Остерегайтесь хорошо рассказанных историй».

Значение историй

Давайте, однако, вернемся чуть-чуть назад. Нужны ли вообще истории в мире бизнеса? Поверьте, я хорошо знаю о скептическом отношении к ним. Когда вы пытаетесь убедить бывалых топ-менеджеров в том, как полезно рассказывать истории, они закатывают глаза. И в лучшем случае пропускают ваши слова мимо ушей.

Все объясняется аналитическим складом ума большинства топ-менеджеров. Для таких людей важно сквозь туман мифов, слухов и домыслов добраться до сухих, поддающихся анализу фактов. Они руководствуются логикой, а не чувствами и не позволяют своим надеждам или страхам сбить их с пути. Их сила — в стремлении к объективности, обезличенности и неподвластности эмоциям.

Однако сила этих людей — их же слабость. Возможно, сухой анализ воздействует на разум слушателей, но едва ли он поможет затронуть их сердца. Но если мы хотим убедить людей не просто делать свою работу, но вкладывать в нее душу, нам нужно достучаться до их сердец. Сейчас, когда выживание корпораций зависит от перемен, непривычных и порой неприятных, руководители должны воодушевлять своих подчиненных. Тут не помогут ни безупречные доводы, ни точные цифры, ни нагоняющие сон презентации.

И вот тут-то удачно рассказанная история может оказаться очень кстати — более того, иногда только так и можно спасти положение. Хотя в мире бизнеса аргументация основывается на цифрах, убедительность им может придать именно история, то есть повествование, превращающее набор событий в последовательность, объединенную причинно-следственной связью: только рассказывая историю, руководитель может создать ясную, правдоподобную картину.

Но почему же мне так не понравился совет профессионального рассказчика из Джонсборо?

«Плохо рассказанная» история

Время для своей поездки в Теннесси я выбрал удачно. Обратившись за советом к эксперту на пару лет раньше, я, скорее всего, не усомнился бы в его правоте. А к тому моменту я уже успел поразмышлять о том, как управлять организацией, рассказывая истории. При этом я оставался новичком, не знал никаких законов «правильного» рассказа и смотрел на проблему непредвзято.

И дело не в том, что я не мог следовать советам Пинкертона. Я сразу же понял, как оживить простенький рассказ о фельдшере из Замбии. Нужно было нарисовать яркую картину: затерянный в джунглях городок, эпидемия малярии, мужественный фельдшер, страдания пациентов. Нужно было поведать слушателям, как по счастливому стечению обстоятельств он оказался у компьютера, как безуспешно искал ответы на свои вопросы, наконец, о том, как случайно зашел на интернет-сайт Центра контроля за заболеваниями, на котором — о чудо! — обнаружил необходимые ему сведения о лечении малярии. Затем следует живописать, как благодаря найденной информации начала меняться жизнь его пациентов. В общем, у меня получилось бы настоящее эпическое произведение.

Такое «максималистское», построенное по всем правилам повествование было бы гораздо более захватывающим, чем мой сухой рассказ. Но мой опыт подсказывал, что вряд ли, услышав подобную историю, корпоративная аудитория заинтересовалась бы какой-нибудь новой концепцией вроде управления знаниями. Я знал, что у деловых людей сейчас нет ни времени, ни желания вникать во все эти подробности. Если я хочу увлечь слушателей, то должен уложиться в несколько даже не минут, а секунд.

Была и еще одна проблема. Даже если бы слушателям хватило времени на мое пространное сказание, они не могли бы примерить эту историю к собственной жизни. Рассказывая про Замбию, я хотел, чтобы они задумались о своей работе, сказали себе: «Центр контроля за заболеваниями может помочь фельдшеру в Замбии, а почему этого не делает Всемирный банк?» Но если бы я обрушил на слушателей слишком много подробностей, они отвлеклись бы на мелочи и уже не стали бы задавать себе эти вопросы — или искать на них ответы.

Иными словами, я не хотел, чтобы мои слушатели слишком заинтересовались Замбией. «Минималистское» повествование точнее достигало цели именно в силу своей простоты. То, что профессиональный рассказчик считал недостатком, с моей точки зрения, было достоинством.

Вернувшись из Джонсборо, я начал изучать принципы искусства рассказывать истории. Более 2000 лет назад Аристотель в своей «Поэтике» написал, что любая «законченная» история «имеет начало, середину и конец»; в историях должны действовать «правдоподобные» герои с подробно описанным характером, сюжет предполагать неожиданный поворот событий — «перемену происходящего к противоположному»; столь же необходимая часть истории — урок, извлеченный из происшедшего. Более того, своим повествованием должен быть захвачен сам рассказчик: «Увлекательнее всего те поэты, которые переживают чувства того же характера. Волнует тот, кто сам волнуется, и вызывает гнев тот, кто действительно сердится». Многие столетия формула Аристотеля доказывала свою жизнеспособность: она лежит в основе сказок «Тысяча и одна ночь», «Декамерона», «Приключений Тома Сойера» и т. д.

Хотя традиционное повествование оказывает сильное воздействие на людей, я был уверен, что с его помощью вряд ли можно мобилизовать организацию на решение какой-то сложной задачи. Оглядываясь назад, впрочем, должен признать, что мое «открытие» несколько сбило меня с толку. Считать, что в современном бизнесе с его вечной спешкой нет места этой замечательной и богатой традиции повествования, было бы такой же ошибкой, как и утверждать, что в любой истории должно быть множество подробностей. Впоследствии я не раз убеждался, что «как следует» рассказанной истории есть место и в нынешних организациях.

Истории успехов и неудач

В декабре 2000 года я ушел из Всемирного банка и стал независимым консультантом в области управления знаниями. Однажды с директором Института управления знаниями компании IBM Дейвом Сноуденом мы проводили мастер-класс по искусству рассказывать истории для 70 топ-менеджеров из частных и публичных компаний.

На одном из семинаров я говорил о своей работе во Всемирном банке и утверждал, что истории вроде моего рассказа про Замбию должны быть «позитивными» — только тогда они будут воздействовать на слушателей. Но после перерыва Дейв, к моему удивлению, стал доказывать прямо противоположное. Опыт работы в IBM и других компаниях, сказал он, убедил его в том, что позитивные истории никого не задевают за живое — слишком уж они похожи на нравоучительные рассказы для детей с их тошнотворно безупречными героями. Самый тяжкий проступок, на который они способны, — это разлить во дворе ведро воды; после этого малолетние преступники непременно честно признаются во всем маме, пообещают никогда больше так не делать и убрать все следы своих дерзких забав. Жизнь в этих историях совсем не похожа на настоящую, она предстает такой, какой мы хотели бы ее видеть. В корпоративной среде, по словам Дейва, слушатели в ответ на слащавые сказки будут рассказывать «антиистории» — предлагать свои интерпретации происходившего на самом деле. «Опасайтесь позитивных историй» — такой вывод делал Дейв. После семинара мы с Дейвом разговорились о том, почему в его историях подчеркиваются негативные моменты, а в моих — позитивные. Я согласился, что негативные истории часто сильнее задевают слушателей, чем позитивные, — я и сам рассказывал их, если мне нужно было историй — они не всегда соответствуют формуле Аристотеля, тем не менее успешно работают во многих организациях (см. «Каталог историй»).

К примеру, вполне уместными, конечно в зависимости от обстоятельств, могут быть не только негативные, но и «скучные» истории. Джулиан Орр в своей книге «Разговоры о машинах» (Julian Orr. Talking about Machines) приводит истории, которые ходят в кругу техников, обслуживающих копировальные аппараты. Деталей в них предостаточно, но все равно они еще меньше похожи на «правильное» повествование, чем мой замбийский рассказ. Чаще всего речь в них идет о решении той или иной технической проблемы, но ни сюжета, ни действующих лиц вы в них не найдете. На самом деле их вряд ли вообще можно назвать историями в полном смысле слова — они интересны лишь узким специалистам. Но раскрыть аудитории скучные, но тем не менее очень важные стороны той или иной проблемы. И действительно, все мы лучше учимся на ошибках, чем на удачах.

Но в конце концов я понял, что наши взгляды вовсе не исключали, а, наоборот, дополняли друг друга — просто мы с Дейвом преследовали разные цели. Мои истории должны были вдохновлять, а истории Дейва — учить. Например, рассказывая о том, как и почему та или иная команда не смогла достичь цели, он хотел помочь другим избежать подобных ошибок. (Чтобы вытянуть из слушателей такие истории, Дейв вначале давал людям возможность рассказать о своих успехах, даже если их истории совершенно никого и ничему не могли научить.) Именно тогда я начал осознавать, что цель, которую преследует рассказчик, может определять форму истории.

Конечно, даже самые жизнеутверждающие истории должны быть правдоподобными: опытных, закаленных в боях менеджеров не провести — они сразу же поймут, что им навязывают полуправду. Однако, если главная задача истории — научить, то одного правдоподобия недостаточно, ведь она должна не побуждать к действию, а помочь разобраться в сути проблем и предупредить о разного рода подводных камнях. Поэтому в таких историях часто внимание слушателей привлекается к опасностям, которыми чревата неосведомленность.

Итак, я понял две вещи: если вы хотите вдохновить людей, ваши «минималистские» истории не должны быть похожими на традиционные развлекательные рассказы, а если вы несете своим слушателям знание — сосредоточьтесь на отрицательных примерах.

Слушатели зевают

Поняв, что для разных бизнес-задач нужны разные формы повествования, я стал размышлять о том, какие еще истории могут пригодиться менеджерам. В результате оказалось, что существует довольно много разных типов почему им все-таки удается завоевать внимание пусть даже и столь немногочисленной аудитории? Секрет в том, что в них подробно выстраивается причинно-следственная связь между событиями. Например.

Сломался ксерокс — выдает сообщение об ошибке E053. Теоретически полетел 24-вольтный блок питания. Можно хоть всю жизнь в нем прокопаться, но так и не понять, что там случилось. Правда, если повезет, машина в конце концов сообщит об ошибке F066: значит, все дело в закороченном дико-ротроне. Похоже, это происходит потому, что изменили микросхему в панели XER, ведь раньше из-за закороченного дикоротрона происходило замыкание и из строя выходила вся панель. С новой микросхемой это уже не грозит, но появилась другая проблема: сообщение об ошибке E053 ничего не говорит о причине поломки.

В этой истории (здесь она приводится в сокращенном виде) не просто подробно описывается техническая проблема, но и дается последовательность событий. Негативный по сути и малопонятный для непосвященных, этот рассказ оказывается и интересным, и информативным для целевой аудитории.

Была еще одна проблема, которая меня чрезвычайно заинтересовала, — связь между лидерством и умением рассказывать истории. По собственному опыту я уже знал, что истории могут побуждать организацию к действию. Кроме того, я прочитал два авторитетных исследования по проблеме лидерства — «Управление умами» Говарда Гарднера (Howard Gardner. Leading Minds) и «Мотор лидерства» Ноэля Тиши (Noel Tichy. The Leadership Engine). В них объяснялось, как, рассказывая истории, руководитель может сформировать у подчиненных представление о себе, убедить их в своей порядочности и профессионализме, в том, что правильно поведет себя в сложной ситуации. А я не раз видел, как руководителям удавалось таким образом донести до своих сотрудников представление о корпоративных ценностях.

В качестве примера приведу компанию Tyco, которая хотела обновить свою обветшавшую систему корпоративных ценностей. Сначала в компании решили разработать руководство и четко прописать в нем правила поведения в случаях мошенничества, конфликта интересов или сексуальных домогательств. Однако Эрик Пиллмор, вице-президент по проблемам корпоративного управления, очень скоро понял, что в таком виде руководство обречено пылиться на книжных полках сотрудников. Он выбросил составленный им же свод правил в корзину и решил начать все с нуля: принципы корпоративной политики, понял Пиллмор, нужно излагать в правдоподобных историях. Приведенный ниже рассказ вошел в раздел о разных формах некорректного поведения на рабочем месте.

Весь отдел постоянно шутит по поводу того, что Том — гомосексуалист. Том никогда не жалуется и, похоже, не обижается. В один прекрасный момент, когда напарником Тома назначают Марка, посмеиваться начинают и над Марком. Он просит начальника дать ему другое задание. Начальник, сочувствуя Марку, конечно же, идет ему навстречу.

Хотя в руководстве четко излагалась позиция компании по этому вопросу, простая история помогает соотнести его принципы с реальной жизненной ситуацией, дает повод задуматься о сложных проблемах.

Заманчивое, но неясное будущее

Упомянутые мной незатейливые истории помогали руководителям достичь своих целей, и эффект от них был вполне предсказуемым; но истории, которые рассказывают для того, чтобы нарисовать картину будущего, бывают более прихотливыми. Ноэль Тиши пишет в своей книге «Мотор лидерства» о том, как важно подготовить организацию к переменам. По его словам, лучший способ побудить людей вступить на неизведанную территорию — сделать ее знакомой и даже заманчивой, а для этого они должны побывать там сначала в своем воображении. «Ага! Вот где искусство рассказчика может оказаться действительно незаменимым», — подумал я.

Однако, изучая истории, взятые из самых разных областей, я обнаружил, что в наиболее захватывающих было на удивление мало деталей воображаемого будущего. Скажем, в двух известных речах — «Мы будем сражаться на пляжах» Уинстона Черчилля и «У меня есть мечта» Мартина Лютера Кинга — нет подробных описаний, которые сделали бы будущее знакомым и близким для слушателей.

Постепенно, отчасти благодаря моей работе — разработке сценариев корпоративного развития, я понял, в чем тут дело. Слишком подробные описания будущего обычно грешат ошибками. Они неизбежно будут отличаться от реального хода событий, поэтому лидер, нарисовавший неверную картину, рискует потерять доверие слушателей. Следовательно, история, призванная подготовить людей к неизбежным переменам, должна вызывать в их воображении образ будущего и указывать общее направление движения, но при этом не содержать лишних подробностей. Вспомним, например, известное заявление Джека Уэлча: «General Electric либо станет компанией номер один или номер два на рынке, либо мы вовсе выйдем из этого сектора бизнеса». В нем четко, но достаточно общо отражено будущее компании, каким его видел Уэлч, и, как в моей замбийской истории (хотя и по другой причине), нет избытка информации.

Иногда истории рассказывают не для того, чтобы указать путь, а для того, чтобы бороться с негативными историями, которые распространяются по организации как вирус. Первым обратил мое внимание на истории такого типа Дейв Сноуден. К негативной истории, утверждал он, можно «прицепить» другую, позитивную, и она обезвредит негативную, как антитела обезвреживают антиген.

Например, на сборочном заводе IBM в Великобритании рабочие любят позубоскалить в адрес начальников, которые якобы «ничего не делают», «получают слушком много» и «понятия не имеют о том, что творится на конвейере». Руководство решило нейтрализовать эти разговоры. Однажды новый директор завода, надев белый халат, пришел в цех, молча встал у конвейера и занялся сборкой компьютеров. Через какое-то время он попросил рабочих помочь ему. В ответ один из них спросил: «Почему же вы получаете во много раз больше меня?» «Если вы сделаете серьезную ошибку, вы потеряете работу, — ответил директор. — Если я сделаю серьезную ошибку, работу потеряют три тысячи человек».

Слухи об этом случае быстро распространились по заводу, и так сложилась история, ставшая противовесом историям о «ленивых», получающих «слишком много» начальниках. Можно себе представить разговоры рабочих: «Ты бы только видел, как он пыхтел над этими платами — наверняка раньше к конвейеру и близко не подходил! Но ведь по поводу зарплаты он прав!» В результате уже через несколько недель атмосфера на заводе начала заметно улучшаться.

• • • В статье рассмотрено несколько типов историй, которые могут использоваться для решения разнообразных управленческих задач. Наверняка со временем этот список будет пополняться. Но я надеюсь, что и приведенные примеры вдохновят руководителей и они начнут чаще пользоваться этим инструментом в самых разных ситуациях. Любой лидер должен сегодня уметь рассказать нужную историю в нужный момент. В наш бурный век это умение помогает руководителям решать многие проблемы и добиваться успеха.

Каталог историй

Истории все чаще служат инструментом для решения управленческих задач, и в зависимости от своих целей руководители должны иметь в своем арсенале истории разных типов.

Стимул к действию. Главная задача любого руководителя — побуждать людей к действию. Для этого нужно объяснить суть перемен, пробиться сквозь скептицизм подчиненных и вдохновить их на осуществление задуманного. В этом случае нужно рассказывать истории, которые я называю «трамплинами»: они позволяют слушателям ясно представить себе будущие преобразования и побуждают их воплощать эти преобразования в жизнь.

Такого рода истории обычно основываются на реальных событиях — желательно недавних и потому пока еще актуальных, а с их главным героем слушатели вполне могли бы отождествить себя. В них успешно завершаются хотя бы некоторые начинания, и у них всегда счастливый конец. (Подразумевается, что, если бы перемены не произошли, развязка была бы совсем другой.)

Тут много деталей, иначе эти истории не будут понятны и правдоподобны, но — и это самое важное — ровно столько, чтобы не поглотить целиком внимание аудитории. Если вы хотите внедрить новую технологию, расскажите о чужом удачном опыте, не вдаваясь в мелкие подробности.

Рассказ о себе. Вряд ли вы убедите людей в необходимости перемен, если они вам не доверяют. Но чтобы добиться их доверия, расскажите им о себе: кто вы, чем вы занимались раньше, почему придерживаетесь тех или иных взглядов.

Истории «о себе» обычно строятся вокруг реального события, в котором рассказчику удалось проявить свои сильные или, наоборот, слабые стороны, и показывают, какой урок он в результате получил. Своим успехом Джек Уэлч не в последнюю очередь обязан умению рассказать о себе. Вот один эпизод, который он приводит в своих мемуарах «Джек: От чистого сердца» (Jack Welch. Jack: Straight from the Gut). Однажды он проиграл в хоккей и всердцах швырнул клюшку на лед. «Слабак! — рассердилась на него мать. — Запомни: не умеешь проигрывать — не научишься побеждать».

Истории этого типа обычно становятся только лучше от обилия живописных деталей. Поэтому тот, кто собирается рассказать такую историю, должен убедиться, что у людей есть время и желание слушать его.

Пропаганда ценностей. Истории могут способствовать созданию в организации системы ценностей, особенно тех, которые, диктуя жесткие нормы поведения, помогают предотвратить проблемы. Истории подобного типа дают слушателям понять: «здесь так не принято» и часто преподносятся в форме иносказания. Типичный пример — притчи, с помощью которых религиозные лидеры тысячелетиями пропагандировали ценности своей веры. Эти истории обычно повествуют о некогда происходивших событиях (когда именно — не уточняется) и не изобилуют деталями, хотя контекст должен быть понятен слушателям. Описываемые «факты», какими бы условными они ни были, всегда правдоподобны. Например, история может поведать о печальной участи некоего менеджера, который скрыл свои связи с компанией-поставщиком и спровоцировал конфликт интересов.

Впрочем, сами по себе истории не создают ценности, и единственный способ «жить по совести» — на собственном примере проводить эти ценности в жизнь.

Укрепление сотрудничества. В любом учебнике по менеджменту говорится о ценности совместной работы. Далее следует стандартный совет: «Люди должны больше общаться». Да, но как добиться этого?

Можно, например, создать что-то вроде корпоративного эпоса, который описывал бы цели данной группы и стоящие перед ней проблемы. Начало ему должна положить история кого-то из членов группы. В идеале первая история становится отправной точкой для другой и т. д. Если процесс развивается, у членов группы формируются схожие взгляды на проблему, а значит, появляется чувство общности. При этом первая история должна быть в меру эмоциональной, чтобы задеть слушателей за живое, пробудить в них желание рассказать свою историю — к примеру, поведать о том, как рассказчик с честью вышел из сложной рабочей ситуации.

Цепная реакция начнется только в том случае, если группа не станет направлять истории в заданное русло, а позволит им возникать естественным образом. Хорошо бы иметь наготове план будущих действий, чтобы образовавшуюся в ходе обмена историями позитивную энергию можно было немедленно направить в дело.

Обуздание слухов. Слухи циркулируют в любой организации, и бороться с ними непросто. Развенчивая слухи, мы часто добиваемся противоположного эффекта — они обретают большую достоверность в глазах коллектива; пытаясь найти источник слухов, мы способствуем их дальнейшему распространению; игнорируя слухи, выпускаем их из-под контроля. Слухи, связанные с ключевыми для будущего любой организации проблемами — планами поглощения, реорганизацией, перестановками в руководстве, — отвлекают людей от работы и порой наносят большой вред.

Что же делать в этой ситуации? Можно, например, обезвреживать слухи, используя сам механизм их распространения: запуская «в народ» истории, которые убедят людей в неправдоподобности слухов. Эти истории должны подчеркивать несоответствие между слухами и реальностью, а чтобы точно попасть в цель, беззлобно посмейтесь над авторами слухов и даже над самим собой. Скажем, борясь со слухами о грядущей реорганизации, напомните шутя, что хорошо бы наконец разделаться с серьезнейшей проблемой, которую никак не удается решить, — составить и утвердить новую схему размещения топ-менеджеров за столом заседаний. Помните, однако, что с шутками нужно быть очень осторожным: злая насмешка может вызвать вполне оправданную негативную реакцию.

Главное — плыть по течению неформального коммуникационного потока, который есть в любой организации, а не против него. И конечно, насмешка бессильна, если слухи соответствуют действительности. В этом случае остается одно — признать их справедливость, обсудить создавшееся положение и идти дальше.

Обмен знаниями. Значительная часть интеллектуального капитала любой организации хранится не на бумаге, а в головах ее сотрудников. Обычно обмен знаниями происходит неформально, через истории, которые все мы рассказываем друг другу. В них нет главного героя и даже отчетливого сюжета. Они строятся вокруг тех или иных проблем и того, как эти проблемы были или, скорее, не были решены. В них описывается проблема, ее контекст и решение. Поскольку на первом плане оказывается именно проблема, например трудности освоения новой системы, эти истории часто имеют негативный оттенок. А так как в них обычно подробно излагается удачно найденное решение, они не представляют интереса для посторонних, не относящихся к целевой аудитории. В историях этого типа нет и намека на развлекательность, они лишены всех традиционных элементов повествования, однако их роль в жизни организаций трудно переоценить.

Но тут есть одна сложность. В корпоративной среде истории «про проблемы» рассказывают не слишком охотно —

не только потому, что никто не любит вспоминать свои ошибки, но и потому, что, добившись успеха, мы обычно забываем, чему научились по ходу дела. Вот и приходится с трудом выуживать эти истории. Чтобы обсудить допущенные ошибки и возможности их исправления, иногда нужно сначала поговорить об успехах.

Приглашение в будущее. Одна из важнейших обязанностей руководителя — подготовить сотрудников к тому, что ожидает их в будущем, и неважно, как он будет это делать: излагая конкретный сценарий или общее видение. История переносит слушателей из окружающей их действительности туда, куда они должны со временем попасть, помогая им сжиться с образом будущего. Сложность, конечно, состоит в том, чтобы правдоподобно изобразить его.

Поэтому истории этого типа достигают своей цели, только если они будоражат воображение слушателей, не предлагая подробной картины будущего — ведь детали, скорее всего, окажутся неверными. Нужно предоставить слушателям возможность переосмыслять историю по мере развития событий, сулящих все новые сюрпризы. И конечно, такая история должна быть позитивной: слушатели перестанут бояться предстоящих перемен, если им будут говорить о том, к чему стремиться, а не о том, чего избегать.

Заметим: чтобы сочинять яркие, запоминающиеся истории о будущем, нужно обладать талантом рассказчика. Если вы не можете похвастаться красноречием, рассказывайте истории-трамплины. Даже чужой опыт перемен поможет слушателям представить, что ждет их самих.