Договор подписан.
Что дальше?

В июле 1998 года AT&T и BT объявили о создании совместного предприятия Concert с равными долями капитала, которое обеспечило бы глобальной связью транснациональные корпорации. Открытие новой многообещающей компании с уставным капиталом в размере $10 млрд прошло с большой помпой. Предполагалось, что Concert привлечет активы, наладит обширные связи, в нее придут работать талантливые специалисты, а ее прибыль с самого начала будет не меньше $1 млрд. Но уже через три года Concert прекратила свое существование. Были уволены 2300 сотрудников, убытки достигли $7 млрд, а активы учредители поделили между собой. Конечно, отчасти преждевременная кончина Concert была вызвана ситуацией на рынке, но главную роль сыграло другое: печальный конец сделки был предопределен еще на стадии переговоров.

Например, представители AT&T настояли на том, чтобы основные многонациональные клиенты остались у AT&T Solutions, и очень гордились этой своей победой. В результате AT&T Solutions и BT стали прямыми конкурентами, хотя Concert для того и задумывалась, чтобы предотвратить конкуренцию между ними. Что касается BT, то она отказалась вместе с AT&T покупать компанию IBM Global Network. Это позволило BT сэкономить средства, но запутало стратегию Concert, которая столкнулась с проблемой дублирующих услуг. В 2000 году руководство Concert объявило о начале комплексных преобразований, которые должны были более четко определить ее стратегию, но многие вопросы, касающиеся в том числе распределения прибыли, по-прежнему оставались без ответа. В конце концов учредители решили закрыть СП.

Concert — не единственный союз, начавшийся с помпезного подписания договора и закончившийся горьким разочарованием. Известно множество сделок, безупречных на бумаге, но так и не воплотившихся в прибыльные предприятия. Неудача может постигнуть любую договоренность о сотрудничестве двух или более сторон, идет ли речь о слиянии, покупке, аутсорсинге или даже внутренних проектах, в которых должны работать несколько отделов компании. Иногда кажется, что дело погубила плохая реализация. Но причина, как правило, в другом. Во время переговоров стороны часто ведут себя так, словно их главная задача — подписать договор. Но успеха добиваются только те, кто помнит, что это лишь начало процесса создания стоимости. Я два десятка лет занимаюсь исследованием переговоров и консалтинговой практики в рамках проекта Гарвардского университета. За это время я участвовал в сотнях сложных переговоров и не меньшее их количество проанализировал. Я множество раз видел, как, несмотря на самые оптимистичные настроения и тщательно составленные договоры, сделки разваливались, едва дело доходило до их воплощения в жизнь. Я пришел к выводу, что успех будущего партнерства часто подрывают сами участники переговоров.

Подписать договор — не главное

СМИ часто пишут о крупных сделках, прославляют имена уважаемых специалистов в этой области — Дональда Трампа, Майкла Овитца и Брюса Вассерштейна. В своих книгах конечной целью они объявляют результат переговоров. И в большинстве компаний работу участников переговоров и размер их вознаграждения именно так и оценивают — в зависимости от объема заключенной сделки.

Переговорщиков условно можно разделить на два типа. Одни уверены, что подписание договора и есть самая важная часть сделки. Другие считают, что подписи сторон — лишь начало долгого пути, поэтому их главная задача — сделать все, чтобы сделка оказалась жизнеспособной. Интересно, что представители этих типов по-разному ведут себя на переговорах и по-разному смотрят на правомочность использования некоторых методов. Например, они дали бы разные ответы на вопрос, допустимо ли делать неожиданные заявления, чтобы застать партнера врасплох, или лучше делиться с ним информацией. Они по-разному оценивают и другие факторы: насколько реалистичны обещания и намерения сторон, пришли ли группы интересов, существующие в каждой компании, к согласию относительно целесообразности сделки и ее перспектив, смогут ли те, кто будет реализовывать сделку, наладить рабочие отношения (понять, как ведут себя на сделках представители обоих типов, вам поможет врезка «Сделка ради сделки или сделка ради конечного результата»).

Я ни в коем случае не подвергаю сомнению порядочность или профессионализм людей, для которых самое главное — заключить сделку. Просто для них важнее всего побыстрее прийти к финишу. И иногда они незаменимы, например при обсуждении продажи актива, когда право собственности переходит из одних рук в другие и на этом отношения сторон прекращаются.

Но чаще всего договоры заключают для того, чтобы потом вместе работать и создавать стоимость. И в этом случае огромное значение имеет то, каким образом стороны пришли к соглашению. К сожалению, многие компании таким образом формируют группы для ведения переговоров и так управляют информацией, что с самого начала обрекают сделку на неудачу.

Например, если в компании считается, что подписание договора и есть самая важная часть сделки, то скорее всего подразделение развития этой компании и ведет бесконечные переговоры, заключает сделку за сделкой, проводит экспертизы, добивается выгодных условий в договорах и т.д. Переговорщики не имеют никакого отношения к реализации достигнутых ими соглашений, им не важно, насколько эти соглашения полезны для бизнеса. Производительность они оценивают на основании количества и стоимости заключенных сделок и времени, которое ушло на переговоры. Главное — подписать нужные бумаги и оговорить будущую прибыль.

Хочу проиллюстрировать свое наблюдение реальным примером. Когда компанию AOL возглавлял Дэвид Колберн, ее коммерческое подразделение настолько увлеклось заключением сделок, что совершенно утратило чувство реальности. Сделки заключались ради сделок, и никто уже не задумывался о том, что в них как минимум должны быть заинтересованы партнеры, да и успехи хорошо бы иметь не только на бумаге. В 2002 году расследования, проведенные собственными силами компании, Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC) и Министерством юстиции США, заставили AOL Time Warner пересмотреть свои финансовые показатели, искаженные ничего не стоившими сделками.

«Охотники за сделками» часто применяют другую, но столь же губительную тактику: они не идут ни на какие уступки и, выкручивая руки потенциальным партнерам, подписывают договоры на самых выгодных для себя условиях. Не важно, что они заключают обреченную на неудачу сделку и их организация никогда не заработает обещанных денег, главное — они сумели настоять на своем.

Посмотрим, как компании ведут переговоры с внешними поставщиками услуг. Часто у компаний нет опыта в этом деле, поэтому они обращаются к независимым консультантам. Советники обещают подготовить обзор всех представленных на рынке поставщиков с подробным описанием их возможностей, услуг и цен, устроить конкурс предложений и вынудить поставщиков снизить цены. Чтобы заставить поставщиков бороться за потенциального клиента, они держат все под жестким контролем, практически не давая партнерам вести переговоры напрямую. Таким образом, поставщик услуг не может предложить клиенту решение, которое полностью соответствовало бы его индивидуальным требованиям.

Результат таких переговоров предсказать легко. Во-первых, из-за вмешательства внешнего консультанта клиент и поставщик заключают некую типовую, усредненную сделку, которая вряд ли поможет создать максимальную стоимость. Во-вторых, часто по окончании переговоров условия договора оказываются полной (и весьма неприятной) неожиданностью для тех, кому предстоит реализовывать сделку. В-третьих, за время переговоров сторонам не удается установить доверительных отношений. Тяжелое чувство, возникшее по вине наемных консультантов, порой не проходит годами.

Руководители компаний, чей рост зависит от исхода переговоров, не должны устраняться от этого процесса, пускать его на самотек и надеяться только на личные качества — профессионализм, интеллект, реакцию — людей, которые сидят за столом переговоров. Поэтому некоторые корпорации стали специально готовить своих сотрудников к ведению переговоров, применяя разные методики.

Переговоры во имя дела

Чтобы заключенная вами сделка оказалась жизнеспособной, не забывайте о пяти вещах.

1. С самого начала переговоров думайте про конечный результат. Чтобы получить предусмотренную договорами прибыль, стороны должны доверять друг другу и работать в тесном сотрудничестве. Именно поэтому переговорщикам предлагается простое упражнение на «обратную перспективу».

Представьте себе, что после заключения сделки прошел год, и задайте себе несколько вопросов.

• Оправдала ли сделка наши ожидания? Как мы оцениваем успех? Если количественные показатели в этом случае не годятся, то как еще можно было бы его измерить?

• Какие у нас были сбои? Что мы сделали, чтобы их устранить?

• Что нам нужно для достижения целей? Какие процессы или инструменты нам необходимы? Какие профессиональные навыки должны быть у группы, реализующей проект? Кто пытался помешать нам и какие ответные меры мы приняли?

Если бы все участники переговоров, прежде чем ставить свои подписи на соглашении, отвечали на подобные вопросы, они наверняка вели бы себя иначе, по-другому оценивали бы собственную роль, предусматривали бы иные условия в договоре и думали бы прежде всего о перспективах сделки. Учредители Concert, например, не допустили бы конкуренции между AT&T и BT и предусмотрели бы способы снижения риска.

Организации, имеющие опыт ведения сложных переговоров, знают, что некоторые несущественные на первый взгляд условия могут сыграть роковую роль уже после подписания договора. Например, в совместных предприятиях с равными долями капитала более влиятельные учредители часто получают право прервать сотрудничество, если руководство нового СП не сможет решить какой-либо вопрос. На практике это означает, что более сильную, сторону никогда не будут интересовать проблемы другой — ведь в конце концов своего всегда можно добиться силой. Правда, в таком случае велик риск испортить отношения раз и навсегда.

Вице-президент компании Procter & Gamble Pharmaceuticals по стратегическому планированию Том Финн считает, что все это обязательно нужно учитывать при ведении переговоров. Формально Финн вступает в дело уже после заключения сделки, но он с самого начала следит, чтобы участники переговоров не включили в договор условия, которые впоследствии помешают нормальной работе компании. «Дело не в том, кто кого обыграет. Формулируя условия соглашений, мы должны учитывать трудный опыт руководителей наших совместных проектов, чтобы потом у нас не было никаких проблем», — говорит он. Финн и его сотрудники стараются не включать в договоры некоторые условия, такие, например, как уменьшение роялти или неравная прибыль при равных затратах. «Важно, чтобы у партнеров был стимул играть по правилам, иначе обязательно начнутся трудности», — уверен Финн. В отрасли, в которой работает P&G Pharmaceuticals, принято снижать лицензионные выплаты: считается, что брэнд создается (или исчезает) за три года, после чего авторские гонорары должны стать меньше. Однако в P&G Pharmaceuticals уверены: нужно создать партнеру такие условия, чтобы он все время работал с отдачей. Финн не боится, что увеличится доля лицензионной составляющей сделки, ведь «лучше потратить немного лишних денег, чем провалить сделку — это все равно обойдется дороже».

2. Помогите своим партнерам подготовиться к переговорам. Чтобы проект оказался удачным, нужно хорошо подготовиться к переговорам. И это касается не только вас, но и вашего партнера по переговорам. Широко распространено мнение, будто бы для достижения преимуществ нужно застать партнера врасплох. Но этот прием срабатывает по одной-единственной причине: собеседник соглашается, не успев все обдумать. В простых переговорах о купле-продаже такое преимущество может принести пользу, но если предполагаются долгие деловые отношения, поражение терпят обе стороны.

Поэтому, прежде чем сесть за стол переговоров, важно установить связь с потенциальным партнером, попросить его заранее подготовиться, проконсультироваться со всеми группами интересов и поддерживать с ними отношения на протяжении всего переговорного процесса. Сообщите ему, кого вы считаете основными игроками, кто должен быть задействован с самого начала, как в ходе переговоров вы намерены учитывать процесс реализации сделки и т.д.

Возьмем пример лондонской компании Equitas — ведущего игрока на рынке вторичного страхования. Готовясь к переговорам о коммутационном соглашении, компания направляет своему потенциальному партнеру пакет документов, которые и рассматриваются на первой встрече сторон. В документах описана структура коммутационного отдела, объяснено, как и в какой последовательности он обычно ведет переговоры с партнерами. В пакет включен и проект урегулирования споров и проведения экспертизы (due diligence). Кроме того, Equitas сообщает о том, какой информацией владеет, а какой нет и какие вопросы имеют для нее принципиальное значение, предоставляет образцы соглашений и меморандумов для разных стадий переговоров.

Таким образом, уже первая встреча проходит по четкому сценарию, партнеры видят, как принимаются решения, и налаживают сотрудничество еще до обсуждения непростых уступок. Договариваясь о том, когда сообщить посредникам о сделке, стороны убивают сразу двух зайцев: с одной стороны, они вовлекают в процесс группы интересов, но только тогда, когда это кажется им целесообразным, а с другой — сохраняют конфиденциальность до подписания сделки.

Британский фармацевтический гигант Aventis Pharma показал еще один пример того, как можно облегчить переговоры и реализацию сделки, продуманно предоставляя информацию потенциальному партнеру. Как и многим его конкурентам, Aventis Pharma хотелось, чтобы его считали «предпочтительным партнером» и больше, чем прибыль от сделок, ценили отношения с ним. Для этого компания разработала «процедуру начала переговоров»: на нескольких встречах будущие партнеры вместе готовятся к предстоящим переговорам, обсуждают все спорные вопросы и договариваются о порядке переговоров. Благодаря такому необычному началу переговоры проходят в дружественной обстановке и дают лучшие результаты.

3. В переговорах должны участвовать представители всех групп интересов. Если разные группы интересов вашего партнера не достигли согласия относительно целей и перспектив сделки — это плохо прежде всего для вас. Поэтому обязательно позаботьтесь о том, чтобы все они были вовлечены в переговоры.

К сожалению, часто «охотники за сделками» предпочитают не обсуждать в компании детали переговоров: тот, кто не знает про них, ничем и не помешает. Но держать в неведении сотрудников, интересы которых затрагивает сделка, по крайней мере неразумно: они могли бы, например, высказать свои предложения о том, как снизить риски или увеличить прибыль. А если руководителям сообщить про сделку, касающуюся их подразделения, только на стадии завершения переговоров, то они, конечно, будут ей противиться.

Чаще всего сделки по аутсорсингу терпят фиаско именно потому, что одна из сторон не сообщает другой о том, с какими проблемами та может столкнуться при реализации сделки. Например, многие компании передают внешним исполнителям работу с персоналом или финансами. Фирмы, предоставляющие эти услуги, часто «поручают» трудоемкие процессы системам самообслуживания на основе веб-интерфейса. Если пользователям эти системы неудобны или кажутся слишком сложными, они звонят поставщикам услуг или отправляют написанные от руки факсы. В результате стоимость услуг возрастает.

Однако в ходе переговоров заказчики обычно не сообщают исполнителям о том, насколько хаотичны все процессы в их организации, как трудно их стандартизировать и что в целом их сотрудники не любят перемен и наверняка будут им сопротивляться. Заказчики считают, что после заключения сделки это уже будет касаться только исполнителей. Между тем, чтобы пойти на требуемые заказчиком уступки в цене, аутсорсинговые компании часто отказываются от такой важной составляющей своих услуг, как обучение сотрудников компании-клиента, налаживание и поддержка новых процессов. Предполагается, что в обмен на уступки покупатель возьмет все это на себя. И никого не интересует, как отнесутся к нововведениям руководители подразделений компании-заказчика, захотят ли они отказаться от привычной работы ради того, чтобы управлять отношениями с внешним исполнителем. Договор просто подписывают… и начинаются проблемы.

Постепенно руководители и их подчиненные осваивают новую систему самообслуживания. А тем временем затраты аутсорсинговой компании растут и качество ее услуг падает (ей не хватает людей, чтобы обслуживать непредусмотренное количество звонков и факсов). Заказчика это начинает раздражать, следует поиск виновных, вносятся дорогостоящие дополнения к контракту, корректируются процессы работы и технологии и т.д.

Больше всего переговорщики не любят посвящать в детали предстоящей сделки заинтересованных (или незаинтересованных) в ней людей. По мнению «охотников за сделками», они лишь теряют драгоценное время на внутренние переговоры, вместо того чтобы «обрабатывать» партнеров. Но намного больше времени будет потеряно, если все, кому предстоит реализовывать сделку (или те, кто сможет препятствовать ей), не придут к согласию.

Когда заключаются крупные сделки, стороны не должны разглашать их детали, поэтому им лучше вместе решать вопрос о том, когда и с какими группами интересов обсуждать те или иные пункты договора и кого вообще посвящать в ход переговоров. А для этого нужно понимать, кто принимает решения или может повлиять на успех сделки, кто владеет необходимой информацией, от кого зависит формирование бюджета, кто поддерживает отношения с третьей стороной. Одним следует сказать, что переговоры идут, но не называть партнеров. Другим достаточно сообщить, что компания ищет оптимальную форму партнерства — людям нужно дать время подготовиться к новым условиям. Это, конечно, не значит, что нужно информировать о переговорах всех и каждого, но выбрать нескольких доверенных лиц и учитывать их точку зрения необходимо.

4. Четко объясняйте условия сделки и ее цели. Чем сложнее сделка, тем больше людей будут задействованы в ее реализации. Поэтому сразу же после подписания договора команда переговорщиков должна внятно рассказать всем сотрудникам про его условия и объяснить, почему были сделаны те или иные уступки. Иначе каждый будет на свой лад трактовать смысл и цели сделки, намерения переговорщиков, обсуждать, что нужно было бы обязательно вписать в договор и т.д.

«Если мы не хотим, чтобы сделка осталась только на бумаге, то люди, которые будут ее реализовывать, должны присутствовать на переговорах, слушать, как стороны обсуждают условия договора, видеть, как происходит процесс взаимных уступок, и понимать, как в результате на свет появляется конкретный договор, — говорит вице-президент по розничному рынку, бывший вице-президент по глобальному развитию IBM Global Services Стив Фенн. — Но руководители подразделений, которым придется реализовывать сделку, не могут постоянно сидеть на переговорах. Да и наши партнеры не всегда знают, кто от них будет поддерживать отношения с нами». Поэтому Фенн проводит встречи с сотрудниками обеих сторон и вместе с представителем партнера рассказывает им про сделку. «Мы сообщаем, что будет в договоре, в чем его необычность, какой график реализации он предусматривает. Но самое главное — мы открыто разъясняем смысл сделки: вот с этим у нас были большие трудности, а вот к этому мы пришли. Мы не пытаемся вольно трактовать суть договора, но честно обсуждаем его принципы», — добавляет Фенн. В этих обсуждениях участвуют несколько специалистов: составитель текста договора, эксперт, оценивавший стоимость сделки, руководители команд переговорщиков, иногда юристы. Их задача — прояснить все детали сделки руководителю подразделения IBM, которое будет отвечать за реализацию контракта, и его подчиненным. Люди, представляющие другую сторону, могут меняться. Поначалу отношения с ними еще нестабильны, но Фенн вместе с руководителем проекта и группой продаж старается определить, кто будет основным представителем партнера на переговорах.

Участники переговоров, зная, что им придется вводить в курс дела отделы реализации, будут иначе относиться к переговорам. Во время обсуждения они будут задавать прямые вопросы и добиваться прямых ответов — ведь им все равно придется отвечать на них после подписания договора. А значит, нужно будет как следует изучить все известные прецеденты, стандарты и отраслевые нормы, выработать объективные критерии оценки. Вести переговоры в таком духе гораздо выгоднее всем участникам: главным инструментом становится убеждение, а не принуждение, стороны начинают доверять друг другу и заключают более прочное соглашение.

5. Управляйте переговорами, как любым бизнес-процессом. Это совсем не просто — вести переговоры, не упуская при этом из виду дальнейшую судьбу сделки. Переговорщикам приходится не только достигать согласия с другой стороной, но и думать о затратах и проблемах реализации сделки, проводить консультации с разными подразделениями своей организации и, кроме того, готовить к переговорам партнеров. Все это можно сделать с помощью простых приемов (о том, как HP Services структурирует процесс переговоров, читайте «Доверие — прежде всего») .

Все чаще аутсорсинговые и снабженческие компании заранее готовятся к переговорам. Кое-где руководители в обязательном порядке анализируют промежуточные результаты переговоров и только после этого продолжаются дальнейшие обсуждения. Менеджеры KLA-Tencor, производителя полупроводникового оборудования, используют размещенную на веб-сайте компании ценную информацию о принятых в ней приемах ведения переговоров, потенциальных трудностях, предложениях, юридических стандартах, возможностях расторжения сделки.

Руководство должно показывать, какое важное значение имеет реализация соглашения. Нужно поощрять сотрудников (хотя бы некоторых), исходя из реальных успехов проекта, а не из того, как он выглядит на бумаге.

***

Самые опытные бегуны скажут вам, что, если стремиться к финишной прямой, никогда не выиграешь. Побеждает тот, кто видит свою цель чуть дальше — за линией финиша. То же самое справедливо и для участников переговоров: они никогда не добьются успеха, если своей конечной целью будут считать подписание договора.

Результат переговоров — не документ. Это стоимость, которая создается только после того, как обе стороны выполнили все договоренности. Участники переговоров, понимающие это, не давят на другую сторону, пытаясь заставить ее согласиться на свои условия, а думают о том, как будут работать вместе с партнерами после того, как высохнут чернила на договоре.

Доверие — прежде всего

HP Services работает на развитом рынке, на котором царит жесткая конкуренция, и отчасти успех компании объясняется ее умением вести переговоры. На этом рынке поставщики, ориентированные на верхний слой потребителей, предлагают примерно одинаковые продукты, разница в ценах сокращается, и на первый план выходит способность поставщика поддерживать хорошие отношения с заказчиком. По тому, как идут переговоры, заказчик понимает, как будут решаться проблемы после подписания контракта. «Когда клиент делает выбор, он учитывает не только цены и возможности поставщика, но и репутацию компании, — утверждает вице-президент HP Services по стратегическому аутсорсингу Стив Хан. — Чтобы переговоры увенчались успехом, нужно быть честными и открытыми. Нам будут доверять, только если мы докажем, что всегда ведем честную игру».

Команда переговорщиков, возглавляемая Ханом, разработала четкую процедуру, и теперь на переговорах эти условия соблюдаются независимо от того, кто их ведет. Все начинается с формирования команды переговорщиков. Поскольку переходный период переговоров — самая сложная стадия, важно как можно раньше привлечь сотрудников, которым предстоит реализовывать договор, чтобы они могли повлиять на его условия. Обычно в группу входят руководитель, отвечающий за развитие бизнеса, специалист по составлению контрактов и представитель клиента.

Переговорщики обладают большими полномочиями. Хан считает, что иначе участнику переговоров не будут доверять и он не сможет установить деловые связи. В компании HP участники переговоров «зарабатывают» независимость, изучая образцы соглашений и обсуждая ключевые аспекты сделки с руководством.

Они могут определять цену, маржу, объем денежных потоков, прибыль на инвестиционный капитал, назначение на должности новых сотрудников, распределять риск и оговаривать схему управления отношениями между партнерами.

В компании основные положения предстоящей сделки обсуждают со штатными консультантами. Эта процедура, призванная вовлечь основных заинтересованных лиц в реализацию контракта, происходит до того, как поступит официальное предложение о заключении сделки.

Работа руководителя группы переговоров не заканчивается подписанием соглашения. За ним сохраняется ответственность не только в переходный период, но и в первые полтора-два года после подписания. Таким образом, участник переговоров оказывается действительно заинтересован в том, чтобы сделка достигла своей цели.