Я знаю
силу слов

Анализируя факторы, способствующие долгосрочному росту и процветанию компании, вы, скорее всего, в их число не включаете составление бюджета. Более того, обычно считается, что бюджетирование сковывает развитие бизнеса в долгосрочной перспективе: оно ориентировано на прибыль и сиюминутные показатели, жестко привязано к оценке эффективности, к мерам контроля и вознаграждения.

Корпоративные фиды становятся частью электронной среды обитания, и вскоре у вашей компании не будет выбора: если вы не сможете предоставить людям нужные им инструменты, они обратятся к компаниям, которые с этой задачей справляются.

Однако мне встречались компании, где дела обстояли иначе. В этих компаниях бюджетирование помогало коллективу настроиться на достижение именно долгосрочного роста. Мудрая политика инвестирования в персонал, в исследования и разработки, в рыночное развитие и производственное оборудование проводится там последовательно и непрерывно. Продуманные инвестиции способствуют постоянному росту доходов, увеличению притока наличности, повышению стоимости акций. Но, чтобы освоить такой подход, вам, вероятно, придется пересмотреть свое отношение к бюджетированию – в каком-то смысле поставить этот процесс с ног на голову.

Разрабатывайте подвижные планы

Процесс бюджетирования следует рассматривать лишь как начальную фазу жизни организации. Следуя этому принципу, некоторые компании далее прибегают к динамичному планированию, регулярно (например, раз в полгода) внося в бюджет изменения и уточнения. Формирование краткосрочных планов они соотносят не с календарными сроками финансовой отчетности, а с естественным развитием бизнес-цикла. Для японских компаний, в частности для Toyota, это обычная практика, но ее следовало бы распространить и на другие регионы мира. “Подвижные” планы сроком на два-три года позволяют менеджерам держать в поле зрения более далекую перспективу, а это существенно влияет на принятие решений об инвестициях.

Перекроите все иначе

Великий инвестор Уоррен Баффет способен с первого взгляда распознать компанию, обладающую потенциалом роста. При этом он прежде всего обращает внимание на внутренние инвестиции компании. Информация о доходах и расходах для него важнее, чем прибыли в финансовых отчетах. Те средства, которые компания сегодня тратит на развитие своих людей и целых подразделений, завтра обернутся ростом доходов. Большинство руководителей используют такой же критерий, выбирая компанию для покупки. Но почему те же самые руководители в своих собственных компаниях сокращают расходы на внутреннее развитие?

Как правило, корпоративные бюджеты и стратегические планы формируются по образцу финансовых отчетов. И неудивительно: их структура всем знакома и понятна. Беда только в том, что в результате бюджет наследует родимые пятна бухгалтерских отчетов и фокусируется на прибылях. Чтобы избавиться от этого дурного наследия, менеджеры должны изменить структуру планов и бюджетов, сделав ключевым понятием не чистую прибыль, а доходы и расходы, направленные на обеспечение роста доходности в будущем. В фокусе нового формата бюджета должны находиться инвестиции (в основные и оборотные средства, а также в прочие активы) и финансирование, а не активы, долговые обязательства и капитал. В общении с кредиторами и акционерами также следует делать упор именно на объемах потоков наличности.

Поменяйте систему контроля и вознаграждений

Поскольку оценка эффективности компании и принятая в ней система вознаграждения обычно основаны на показателях бюджета, меняя структуру бюджета, мы перестраиваем и эти системы. Как правило, руководители в глубине души понимают, что инвестиции в НИОКР, усовершенствование производственных процессов, забота об интеллектуальном капитале и даже вложения в основные фонды – все это факторы, способствующие долговременному росту и повышению стоимости компании. Тем не менее зарплаты и премии, как и бюджеты, по традиции привязывают в первую очередь к прибылям; стоимость опционов, по крайней мере краткосрочных, связана с прибылью в расчете на акцию, с соотношением цены и прибыли, а также с ценой акции. У менеджеров в такой ситуации остается один выход – принимать решения, ориентированные на краткосрочную перспективу. И с этим надо что-то делать.

Упраздните слово “бюджет”

В только что открывшийся небольшой банк, перед которым стояла задача выйти на уровень прибыльности, пришел новый председатель совета директоров. Это был прекрасный специалист и руководитель – достаточно сказать, что одно время он занимал пост президента Ассоциации американских банкиров. Знаете, с чего он начал? Первым делом он отказался от слова “бюджет”, заменив его на “план по прибылям”.

Наверное, кому-то покажется, что это просто игра в слова. Но правильный выбор слов имеет огромное значение. Обсуждая долгосрочную перспективу, менеджеры нередко употребляют термины вроде “стратегического планирования” – и тут же откуда ни возьмись появляются широта осмысления и творческий подход. Но как только они приступают к увязке показателей на ближайший год, возвращается слово “бюджет”: широта и творчество куда-то исчезают – остаются годовая прибыль, прибыль в расчете на акцию и прочие до боли знакомые бюджетные строки.

Существуют слова, которые оказывают на нас отрицательное воздействие, несут в себе груз прошлого, подавляют и настраивают на пассивность. Но есть другие слова – они заряжены позитивно, устремлены в будущее, рождают энтузиазм и побуждают действовать. Для многих компаний “бюджет” прочно обосновался среди слов первой группы. Я предлагаю замену из второй – по-моему, “план увеличения стоимости” вполне подойдет.